Методология бюджетирования на предприятии основывается на встречном планировании – проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления. На предприятии одновременно составляется два бюджета: один – текущий квартальный бюджет, второй – среднесрочный годовой бюджет.
Сводный бюджет предприятия составляется на основе трех бюджетов первого уровня – операционного и финансового. Операционный бюджет основывается на прогнозировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Финансовый бюджет – планирование баланса денежных поступлений и расходов, т.е. баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.
Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)
- отчет о движении денежных средств
- отчет об инвестициях
- баланс - итоговая форма, объединяющая результаты основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Стадии бюджетного процесса предприятия представлены на рис. 2.1.
План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода
Составление сводного бюджета отчетного периода
Контроль исполнения бюджета отчетного периода
План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода
Рис. 2.1. Стадии бюджетного процесса предприятия
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:
- бюджет продаж
- бюджет закупок
- бюджет постоянных расходов.
На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода.
Цель разработки консолидированного бюджета консалтинговой компании может быть представлена следующим образом (рис. 2.2.).
Бюджетирование
Прогноз неконтролируемых внешних воздействий (факторов внешней экономической и правовой среды) Разработка перечня формализованных (количественно определенных) управленческих мер, лежащих в основе консолидированного бюджета, с учетом прогноза неконтролируемых внешних воздействий в соответствии с критерием
оптимизации целевой функции
Консалтинговая компания как модель (система)
на начало бюджетного периода
Параметр 1
Параметр 4
Параметр 3
Параметр 2 Межфакторные функциональные связи
Параметр 5
Параметр i
Консалтинговая компания как прогнозная модель (система)
на конец бюджетного периода
Параметр 1
Параметр 4
Параметр 3
Параметр 2 Межфакторные функциональные связи
Параметр 5
Параметр i
Изменение состояния структуры за бюджетный период Величина конечных целевых показателей (значений целевой функции) за бюджетный период: а) оптимизация конечных финансовых результатов; б) поддержание нормативных значений показателей финансовой устойчивости
Рис. 2.2. Цель процесса бюджетирования в контексте управления консалтинговой компании
Основными характеристиками консалтинговой компании как экономической системы являются:
1) наличие множества факторов системы, объединенных функциональными связями;
2) функциональные взаимосвязи параметров системы определяют особенности изменения системы под воздействием внешних факторов. Совокупность внешних воздействий лежит в основе разработки консолидированного бюджета на текущий период;
3) организационная структура является управляемой системой. При этом субъектом управления является его планово-аналитическое подразделение, ответственное за разработку консолидированного бюджета;
4) поскольку в управлении существенную роль играет субъективный элемент, то необходим критерий принятия управленческих решений на текущий бюджетный период.
Контроль исполнения осуществляется одновременно:
- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета
- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета, для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений.
На заключительной стадии бюджетного цикла проводится план-факт анализ исполнения сводного бюджета. Проведение план-факт анализа имеет две основные цели – плановую и контрольно-стимулирующую.
Вполне закономерно, что таким “выходным” результатом деятельности должны являться показатели конечных финансовых результатов:
относительный (чистая прибыль собственные средства);
абсолютный (величина чистой прибыли за бюджетный период).
Главное условие эффективности деятельности - это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, что является второй составляющей целевой функции.
Таким образом, целевая функция интегрированной инновационной структуры является приближенным аналогом функции Лагранжа с ограничением и может быть выражена системой из двух уравнений:
КФР=F (К1, К2, К3 ....Н1, Н2, Н3) - на оптимум; (1)
ФС (Л, ЧОК, СС...)>= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС ...), (2)
где КФР - конечные финансовые результаты;
К1, К2, К3... - контролируемые внешние воздействия;
Н1, Н2, Н3... - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешние конъюнктуры);
ФС - уровень финансовой устойчивости (финансовой стабильности);
Л, ЧОК, СС... - факторы финансовой устойчивости, такие как: ликвидность, финансовая маневренность и величина чистого оборотного капитала, общая платежеспособность и доля собственных средств в источниках финансирования и другие;
norm - нормативные значения показателей финансовой устойчивости.
«Сквозной» характер системы бюджетирования означает, что объектом бюджетирования служит деятельность консалтинговой компании в целом, и бюджетные показатели для подразделений и видов деятельности устанавливаются, исходя из критерия оптимизации конечных финансовых результатов в целом, а не повышения эффективности отдельных подразделений. При этом в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует консолидированный бюджет интегрированной инновационной структуры в целом.
Специфические особенности механизма функционирования и управления консалтинговой компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел.
Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части и формируется в соответствующем подразделении. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.
Предлагаемая схема распределения бюджетов и функций по уровням управления консалтинговой компании представлена на рисунке 2.3.
План Отчеты Квота Отчеты
доходов фин-ния Заявка
План доходов Отчеты Отчеты Квоты
и лимиты затрат
Рис. 2.3. Схема распределения бюджетов и функций по уровням управления в консалтинговой компании
На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет. На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР). На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса. Неотъемлемой составляющей консолидированного бюджета являются предметные сметы доходов и расходов по целевому финансированию из федерального и местных бюджетов; отдельные сметы расходов по конкретным кодам бюджетной классификации; отдельные сметы расходов по централизованным фондам.
Технология консолидации бюджетов обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходования средств. Предложенный подход к управлению, реализуемый через центры ответственности, способствуют достижению стратегических целей интегрированной структуры. Для структуры управления консалтинговой компании, центрами прибыли являются структурные подразделения, специализированные отделы. Выделение центров финансовой ответственности на более низких уровнях управления для отдельных видов деятельности не просто перспективно желательно, но и является показателем качества управления.
Полноценное функционирование системы бюджетного управления в консалтинговой компании тесно связано с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности с использованием современных информационных технологий, благодаря которым появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры (рис. 2.4).
Вариант 1: Централизованная система Глобальная система для всей
Глобальная система многоуровневой структуры
Вариант 2: Локальные системы Независимые системы для каждого
Филиал 1
Филиал 2
Филиал 3 филиала
Вариант 3: Смешанная архитектура Центральная информационная система с
Общая центральная система
набором согласованных функций
Филиал 1 Филиал 2 Филиал 3 Локальные оперативные системы
Рис. 2.4.. Возможные варианты организации автоматизированной системы бюджетного управления в многоуровневых структурах
Вариант, при котором используется централизованная система, решающая общие задачи, а также локальные оперативные системы, выполняющие специфические задачи, является наиболее удачным для многоуровневых структур, которые обеспечивают выполнение общих правил и процедур и предоставляют своим филиалам максимум возможностей для адаптации к конкретным условиям на местах. При этом часть функций выполняется центральной системой, что уменьшает потребность в квалифицированном персонале на местах.
Примерный модульный состав системы бюджетного управления многоуровневой структурой следующий:
- модуль, позволяющий построить иерархическую многофункциональную систему сбалансированных показателей деятельности, а затем планировать, контролировать и анализировать целевые значения этих показателей;
- модули планирования, бюджетирования, моделирования и анализа исполнения планов и бюджетов;
- модули формирования оперативной и аналитической управленческой отчетности (рис. 2.5).
Модули системы бюджетного управления комплексом
Стратегическое управление Планирование,
бюджетирование, моделирование,
анализ Управленческая (консолидированная) отчетность
Информационно- аналитическое хранилище данных
Программные средства, предназначенные для оперативной обработки учета данных, планирования ресурсов
Внутренние источники
данных Внешние источники
данных
Рис. 2.5. Архитектура информационно- аналитической системы поддержки бюджетного управления в многоуровневой структуре
При использовании нескольких систем оперативного учета для оперативного формирования управленческих и аналитических отчетов, строится информационно-аналитическое хранилище данных. Эта схема определяет общую техническую архитектуру по построению информационной системы поддержки бюджетного управления многоуровневой структурой.
Наиболее актуальным для компании ЗАО «Евроменеджмент» является формирование бюджета продаж (оказываемых услуг).
1. Формирование бюджета продаж. В соответствии со спецификой деятельности предприятия прогнозный бюджет продаж составляется исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками. Формируется квартальный прогнозный план по выборке продукции заказчиками. До 25-го числа текущего месяца производится корректировка и подтверждение объемов выборки услуг на следующий месяц. На основании этого формируется проект бюджета продаж (таблица 2.1).
Таблица 2.1. Бюджет продаж на 1-й квартал 2006 г.
Показатели Квартал 1 1 кварт. 2007 г. план
январь февраль март
1. Планируемый объем продаж, тыс. руб.
Финансовый анализ 5000 5500 5200 15700
Бизнес-процессинг 4000 4800 5500 14300
Разработка системы управленческого анализа 42000 40000 35000 117000
Бюджетирование 10000 10000 12000 32000
Проектирование организационных структур 3000 3200 4000 10200
Дью Дилиженс 3200 4500 4200 11900
Консультационные услуги 2000 2500 2800 7300
2. Цена за 1 день услуги, руб.
Финансовый анализ 66,1 66,1 66,1 66,10
Бизнес-процессинг 55,4 55,4 55,4 55,40
Разработка системы управленческого анализа 138 138 138 138,00
Бюджетирование 127 127 127 127,00
Проектирование организационных структур 245 245 245 245,00
Дью Дилиженс 74,2 74,2 74,2 74,20
Консультационные услуги 73 73 73 73,00
3. Планируемая выручка, руб.
Финансовый анализ 330 500 363 550 343 720 1 037 770
Бизнес-процессинг 221 600 265 920 304 700 792 220
Разработка системы управленческого анализа 5 796 000 5 520 000 4 830 000 16 146 000
Бюджетирование 1 270 000 1 270 000 1 524 000 4 064 000
Проектирование организационных структур 735 000 784 000 980 000 2 499 000
Дью Дилиженс 237 440 333 900 311 640 882 980
Консультационные услуги 146 000 182 500 204 400 532 900
4. Всего планируемая выручка, руб. 8 736 540 8 719 870 8 498 460 25 954 870
Основные моменты, определяющие специфику ведения комплексного нормативного учета в разрезе отдельных подбюджетов и статей расходов бюджета производственных затрат. Разграничение между бюджетом прямых затрат (бюджет прямых материальных затрат и бюджет прямых затрат на оплату труда) и бюджетом косвенных расходов. Прямые затраты непосредственно относятся на производство конкретных видов продукции. Специфика косвенных расходов состоит в том, что при сложившейся на предприятии системе учета эти расходы могут напрямую идентифицированы с производством отдельных видов продукции и отдельным производственным линиям (видам продукции).
Ключевыми вопросами, которые необходимо решить при выборе учетного механизма распределения ОПР по видам продукции, являются следующие:
- выбор наиболее адекватной базы распределения
- выбор варианта текущего учета ОПР (в течение бюджетного периода)
- разработка технологической последовательности учетной процедуры распределения ОПР по видам продукции, исходя из выбранной базы распределения и варианта текущего учета ОПР.
Производим объединение бюджета прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда и формируем бюджет прямых затрат в целом (табл. 2.2.).
Таблица 2.2. - Бюджет полных прямых затрат по плану производства на 1-й квартал 2006 г.
Продукция Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет прямых материальных затрат Бюджет полных прямых затрат
Финансовый анализ 64131 391381 455512
Бизнес-процессинг 44294 284194 328489
Разработка системы управленческого анализа 522297 10401669 10923966
Бюджетирование 121042 2827993 2949034
Проектирование организационных структур 114207 1541138 1655345
Дью Дилиженс 95954 491092 587046
Консультационные услуги 35112 150864 185976
Итого 997037 16088331 17085368
На основании расчетов бюджет полных прямых затрат по плану производства на 1-й квартал составляет 17085368 рублей.
Проведем расчет себестоимости услуг консалтинговой компании ЗАО «Евроменеджмент». Производим расчет удельной себестоимости услуг методом средневзвешенной по условным единицам услуг. Совокупная себестоимость выпуска равняется сумме величин себестоимости выпуска по отдельным услугам (табл. 2.3).
Таблица 2.3. Себестоимость выпуска услуг по плану продаж на 1-й квартал 2006 г.
Продукция Себестоимость выпуска, руб. Физический объем услуг, шт. Удельная себестоимость выпуска, руб./шт.
Финансовый анализ 599305 15700 38,17
материалы 391381
заработная плата 64131
ОПР 143792
Бизнес-процессинг 468741 14480 32,37
материалы 284194
заработная плата 44294
ОПР 140253
Разработка системы управленческого анализа 11704336 115950 100,94
материалы 10401669
заработная плата 522297
ОПР 780370
Бюджетирование 3162029 32000 98,81
материалы 2827993
заработная плата 121042
ОПР 212995
Проектирование организационных структур 1731612 10275 168,53
материалы 1541138
заработная плата 114207
ОПР 76268
Дью Дилиженс 739994 11990 61,72
материалы 491092
заработная плата 95954
ОПР 152948
Консультационные услуги 259851 7375 35,23
материалы 150864
заработная плата 35112
ОПР 73875
Итого 18665868 207770
Проект бюджета переменных коммерческих расходов и распределение переменных коммерческих расходов по видам услуг. На данном этапе бюджетного процесса составляем проект бюджета переменных коммерческих расходов с последующим распределением по видам реализуемых услуг. Планирование величины переменных коммерческих расходов производим на основе определения плановой ставки начисления, привязанной к отдельным показателям объема продаж (табл. 2.4).
Таблица 2.4. Бюджет переменных коммерческих расходов по плану производства на 1-й квартал 2006 г.
Статьи ПКР Сумма, руб.
1. Расходы по доставке 339000
1.1. материальные затраты (аренда) 252000
1.2.фонд оплаты труда 87000
2. Транспортные расходы 524760
2.1.материальные затраты 197160
2.2.фонд оплаты труда водителей 327600
3. Расходы на прямую рекламу 72600
Итого 936360
Бюджет переменных коммерческих расходов на 1-й квартал 2007 г. составляет 936360 рублей.
Формирование бюджета постоянных расходов. Постоянные расходы подразделяются:
- общехозяйственные (административные) расходы
- общие коммерческие расходы.
Бюджет постоянных расходов формируется на основе сметного планирования по центрам ответственности. Сметы затрат подразделений составляются на основе их целевых планов развития. На основе смет затрат калькулируется бюджет постоянных расходов консалтинговой компании (таблица 2.5).
Таблица 2.5. Бюджет постоянных расходов по плану продаж на 1-й квартал 2006 г.
Статьи расходов Сумма, руб.
1. Общехозяйственные расходы 951900
1.1. аренда помещений 360000
1.2. фонд оплаты труда АУП 525000
1.3. коммунальные платежи 66900
1.3.1. электроэнергия 15900
1.3.2. отопление 13500
1.3.3. услуги связи 37500
2. Общие коммерческие расходы 285000
2.1. фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта 243000
2.2. расходы на общую рекламу 42000
Итого 1236900
Расчет себестоимости продаж отдельных видов услуг производим по полным переменным затратам, относящимся на данный вид услуги и включающим в себя расходы и переменные коммерческие расходы (метод директ-костинг). Добавляем плановую величину переменных коммерческих расходов (распределенную по видам продукции) и рассчитываем плановую величину себестоимости продаж в разрезе отдельных видов продукции на данный бюджетный период (табл. 2.6).
Таблица 2.6. Себестоимость продаж по видам услуг по плану на 1-й квартал 2006 г.
Услуги Физический объем продаж, шт. Совокупная себестоимость продаж, руб. Удельная себестоимость продаж, руб./шт.
Производственные затраты Переменные коммерческие расходы Всего
Финансовый анализ 15700 600219 70542 670761 42,72
Бизнес-процессинг 14300 463238 64251 527489 36,89
Разработка системы управленческого анализа 117000 11796500 525692 12322192 105,32
Бюджетирование 32000 3160548 143779 3304327 103,26
Проектирование организационных структур 10200 1720203 45830 1766032 173,14
Дью Дилиженс 11900 734601 53468 788068 66,22
Консультационные услуги 7300 257296 32800 290095 39,74
Итого 18732605 936360 19668965
Сопоставляя показатели бюджета продаж и себестоимости продаж рассчитываем прогнозную величину маржинального дохода и прямой рентабельности продаж отдельных видов продукции (табл. 2.7).
Таблица 2.7. Расчет маржинального дохода и рентабельности по видам услуг по плану на 1-й квартал 2006 г.
Услуги Плановый физический объем продаж, шт. Плановая цена продаж, руб./шт. Выручка от продаж, руб. Себестоимость продаж, руб. Маржиналь ный доход, руб. Рентабель ность на 1 руб. продаж Рентабельность на 1 шт. продаж, руб./шт.
Финансовый анализ 15700 66,10 1037770 670761 367009 0,354 23,38
Бизнес-процессинг 14300 55,40 792220 527489 264731 0,334 18,51
Разработка системы управленческого анализа 117000 138,00 16146000 12322192 3823808 0,237 32,68
Бюджетирование 32000 127,00 4064000 3304327 759673 0,187 23,74
Проектирование организационных структур 10200 245,00 2499000 1766032 732968 0,293 71,86
Дью Дилиженс 11900 74,20 882980 788068 94912 0,107 7,98
Консультационные услуги 7300 73,00 532900 290095 242805 0,456 33,26
Итого 25954870 19668965 6285905
В результате этапов собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).
На данном этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления отчета о финансовых результатах прогнозируется:
- доходы и расходы по прочей реализации и внереализационным операциям
- налоги
- трансферты из чистой прибыли.
Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная прибыль, являющаяся фондом накопления компании (табл. 2.8).
Таблица 2.8. Проект отчета о финансовых результатах на 1 кв. 2006 г.
Наименование показателя Сумма, руб.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 25954870
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (полные переменные затраты) 19668965
2.1. Материальные затраты 18732605
2.2. Переменные коммерческие расходы 936360
3. Маржинальный доход 6285905
4. Постоянные затраты 1236900
4.1. Общехозяйственные расходы 951900
4.2. Общие коммерческие расходы 285000
5. Прибыль (убыток) от продаж 5049005
II. Прочая реализация и внереализационные операции
6. Финансовый результат от прочей реализации 0
6.1. Доходы по прочей реализации 0
6.2. Расходы по прочей реализации 0
7. Финансовый результат от внереализационных операций 0
7.1. Внереализационные доходы 0
7.2. Внереализационные расходы 0
8. Валовая прибыль 5049005
9. Налоги, включаемые в себестоимость 1363285
9.1. НДС 447008
9.2. Налог на имущество 237098
9.3. Налоги по заработной плате 679178
10. Балансовая прибыль 3685720
11. Налог на прибыль 884573
12. Чистая прибыль 2801147
13. Трансферты из чистой прибыли 1000000
14. Нераспределенная прибыль 1801147
Составление проекта отчета о финансовых результатах является выходной формой операционного бюджета консалтинговой компании ЗАО «Евроменеджмент».
Составление проекта бюджета движения денежных средств. На данном этапе определяем величину и структуру денежных поступлений и расходов компании на текущий бюджетный период. Статьи отчета о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности. Моделируем баланс движения дебиторской задолженности, так как основой денежных поступлений предприятия являются поступления за реализованные услуги (табл. 2.9).
Таблица 2.9. - Баланс движения дебиторской задолженности на 1-й квартал, руб.
Остаток дебиторской задолженности на 01.01.07 Увеличение дебиторской задолженности Уменьшение дебиторской задолженности Остаток дебиторской задолженности на 01.04.07
9500000 25954870 25000000 10454870
Формируем проект бюджета движения денежных средств (табл. 2.10)
Таблица 2.10. Проект бюджета движения денежных средств на 1-й квартал 2006 г., руб.
1. Остаток денежных средств на 01.01.07 г. 800000
2. Поступление денежных средств от реализации 25000000
3. Расход денежных средств 23987034
3.1. Закупка сырья и материалов 15788639
3.2. Оплата труда работников и АУП 2425637
3.3. Коммунальные платежи 1524900
3.4. Перечисления в бюджет 1568680
3.5. Перечисления во внебюджетные фонды 679178
3.6. Выплата дивидендов 2000000
4. Сальдо денежных поступлений и расходов 1012966
5. Остаток денежных средств на 01.04.07 г. 1812966
В соответствии с прогнозным бюджетом движения дебиторской задолженности долг покупателей на 01.04.06 г. составляет 10454870 рублей, на основании бюджета движения денежных средств остаток денежных средств составляет 1812966 рублей. На основе проектов отчета о финансовых результатах и бюджета движения денежных средств, а также баланса на начало бюджетного периода составляем проект баланса на конец бюджетного периода (таблица 2.11).
Таблица 2.11. - Проект баланса на конец бюджетного периода, руб.
АКТИВ На начало отчетного периода На конец отчетного периода
I. Внеоборотные активы
Основные средства 10777200 10392300
Итого по разделу I 10777200 10392300
II. Оборотные активы
Запасы 2940719 2203263
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности 2005617 1334897
готовая продукция и товары для перепродажи 935102 868365
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 9500000 10454870
в том числе:
покупатели и заказчики 9500000 10454870
Денежные средства 800000 1812966
Итого по разделу II 13240719 14471099
БАЛАНС 24017919 24863399
ПАССИВ На начало отчетного периода На конец отчетного периода
III. Капитал и резервы
Уставный капитал 7000000 7000000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 3817919 4619066
Итого по разделу III 10817919 11619066
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты 5000000 5000000
Итого по разделу IV 5000000 5000000
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 0 0
Кредиторская задолженность 5200000 5244333
в том числе:
поставщики и подрядчики 5200000 5244333
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 3000000 3000000
Итого по разделу V 8200000 8244333
БАЛАНС 24017919 24863399
Плановый балансовый остаток является расчетной величиной, величина планового прихода и расхода берется из соответствующих сводных форм операционного и финансового бюджета.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
