3.4.1. Факторы, определяющие конфликтность
Чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации менеджер по персоналу должен: обеспечить благоприятные условия для жизнедеятельности работников на предприятии.
Опосредованное, но существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:
наличие хорошей и перспективной работы (должности);
возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
здоровье человека;
материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучения детей;
отношения в семье;
наличие времени для полноценного отдыха и т. п.
К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отвести:
удобную планировку рабочих помещений;
оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
наличие комнатных растений, аквариумов;
отсутствие раздражающих шумов
Кроме того, большое значение имеет содержание, социального фактора.
Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Сюда можно отнести:
Недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение
несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов
По данным известного отечественного конфликтолога А. Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.
3.4.2. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций
Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:
унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
перевод сотрудника на новое место работы;
увольнение сотрудника и. т. д.
Например, на предприятии освобождается должность, руководи теля одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.
3.4.3. Оптимизация структуры предприятия
Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Сотрудник службы персонала, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент, неэффективная структура. Пример, неэффективная структура организации создает условия, когда в некоторых подразделениях существует функциональная перегруженность, в других — численная.
3.4.4. Сбалансированность рабочих мест на предприятии
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности, и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствую ей властью. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями.
3.4.5. Профессионал отбор
“Кого отберешь, с теми, и будешь работать” - эта аксиома кадровика, Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов.
3.4.6. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней
Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности, очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более менеджера.
3.4.7. Соблюдение служебной этики
Руководителю необходимо помнить, что:
Управление людьми начинается с управления собой.
Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.
Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.
Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя:
знания дела;
умения наладить работу;
видения перспективы;
хорошего заработка;
вежливого отношения к себе;
уважения.
Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным нужно соблюдать некоторые правила.
1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.
2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.
3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.
4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.
5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.
7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».
8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
9. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.
10. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
11. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
12. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.
13. Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному.
Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).
14. Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.
15. Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.
При соблюдении всех вышеперечисленных пунктов, конфликты в организации, между работниками и руководителями значительно сократятся.
Таким образом, практически все функции, которые выполняет служба персонала компании, “работают” на предотвращение конфликтных ситуаций в Значительной степени могут, снизить общий уровень конфликтности между работниками.
Похожие рефераты:
- Служба управления персоналом как посредник в разрешении конфликтов в организации
3.4.1. Факторы, определяющие конфликтность
Чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации менеджер по персоналу должен: обеспечить благоприятные условия для жизнедеятельности...- Анализ управления персоналом организации
Однако, закрепив множество ограничений, для государственных служащих не были созданы необходимые механизмы развития мотивации и стимулирования для обеспечения добросовестной и эффективной работы ра...- Современные подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации
Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В...- Этапы развития семьи и эволюция семейных конфликтов. Меры профилактики семейных конфликтов на разных этапах развития семьи
При комплексной работе с молодой семьей следует учитывать, что на первые годы брака выпадают некоторые кризисные периоды, которые определены всей динамикой становления и развития семьи как ...- Проблемы применения законодательства при разрешении споров о признании права собственности на самовольные постройки
К самовольным постройкам как к объектам, которые возведены на земельном участке, не предоставленном застройщику под строительство, без соблюдения градостроительных норм и правил, на п...
|
Дипломные работы 
