Подбор персонам заключается в формировании, резерва кадров на за-мещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в се-бя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служа-щим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должно-сти), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени опреде-ляется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в со-ответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нуж-но принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмот-рения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы ком-плектования личным составом работников. Прежде всего определяется по-требность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, кото-рые подразделяются на: внутренние — дополнительная работа; перераспре-деление заданий или перемещение работников; внешние — наем новых ра-ботников.
Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный пе-риод времени качественный и количественный состав персонала. Можно вы-делить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале (Ч) определяется отношением объема производства (Oп) к запланированной выработке на одного работаю-щего (В):
Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.
Планированию численности рабочих предшествует составление балан-са рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-часах или человеко-днях.
Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемого продукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих-сдельщиков Чу.
Определение численности руководителей, специалистов и служащих Планирование их численности осуществляется на основе нормативного ме-тода. В качестве разновидности данного метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:
где: Ч — численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.
n — количество видов организационно-управленческих работ, опреде-ляющих загрузку данных категорий специалистов;
mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки запасов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti — время, необходимое для выполнения единицы т в рамках ;-го ор-ганизационно-управленческого вида работ;
Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контрак-ту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в рас-четах;
Кн.р.в.— коэффициент необходимого распределения времени;
Кф.р.в.—коэффициент фактического распределения времени;
tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в пред-варительных (плановых) расчетах.
Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормиро-вании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмери-мо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемо-сти.
Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактиче-ским наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную по-требность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных шта-тов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.
Неотъемлемая задача планирования персонала — определение издер-жек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными ра-ботниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факто-ров, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
1.6. Наем, отбор и оценка персонала
Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать допол-нительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезно-стью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуаль-ные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают по-средством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат опреде-ленные соображения о планировании рабочей силы и потребности организа-ции в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Рис. 2. иллюстрирует процесс набора и отбора кадров :
Рис. 2. Процесс набора и отбора кадров
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для органи-зации в целом.
Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип ис-полнителя необходим для определенного вида работы. Но перед этим сдела-ем одно маленькое, но важное замечание. Общаясь с разными людьми, Вы, наверное, обратили внимание на то, как легко мы поддаемся искушению со-ставить суждение о людях только по их внешнему виду и как мы придумыва-ем их характеристики на основании поверхностных сведений. Поэтому по-старайтесь отбросить (в большинстве случаев) такое ложное первое впечат-ление.
Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти под-ходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претен-дента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:
анализ содержания работы;
описание характера работы (должностная инструкция);
требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия ра-ботника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоро-вья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала по-зволяет судить о перспективе применения способностей конкретного челове-ка на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуаль-ного вклада с учетом результатов труда.
Похожие рефераты:
- Подбор персонала
Подбор персонам заключается в формировании, резерва кадров на за-мещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в се-бя процедуры расчета потребности в персонале по категориям раб...- Совершенствование методики оценки персонала в условиях адаптации персонала
Одним из приоритетных направлений в кадровом менеджменте сегодня становится разработка новых технологий комплексной оценки качества персонала. В настоящий момент для комплексной оценки персонала ши...- Оценка персонала
В последние тридцать лет все возрастающее значение имеет развитие персонала для организации. Заметное расширение потребностей в нем в привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление к...- Адаптация персонала
Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способст...- Профориентация персонала
Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призв...
|
Дипломные работы 
