Гостиница «Катерина-Сити» под управлением компании «UMACO» (Universal Management and Consulting Company, «ЮМАКО») – современный гостиничный комплекс в Москве, сочетающий в себе европейский комфорт и русское гостеприимство. Это первый реализованный проект компании «ЮМАКО». Компания «ЮМАКО» осуществила весь комплекс работ по проектированию и строительству здания, начиная с разработки концепции и проекта гостиницы, и заканчивая авторским надзором за строительством гостиничного комплекса, а также управлением после ввода в эксплуатацию.
Гостиница «Катерина-Сити» приняла первых постояльцев в 1998 году. Тогда она находилась в старинной усадьбе середины 19 века, которая была полностью отреставрирована. Постояльцы гостиницы высоко оценили комфортабельность номеров, уровень обслуживания, и очень быстро слава о новом отеле разнеслась в деловых кругах и среди зарубежных туристов. Эта популярность не могла не отразиться на увеличении количества посетителей, в итоге в 2000 году было открыто второе здание гостиницы, названное Катерина II. Здания отелей "Катерина I" и "Катерина II" были объединены, являя собой в буквальном смысле символ "связи времен" - 19, 20 и 21 веков. Оба здания выполнены в шведском стиле, и это не мешает им сохранять дух эпохи, в которую они были построены, и индивидуальность.
Качество сервиса гостиницы "Катерина-Сити" неоднократно отмечалось различными организациями, в т.ч. и Московским, и Российским Фондом защиты прав потребителей. В 2004 году Фонд вручил отелю почетные дипломы "Лучшие в Подмосковье", "Лучшие в Москве", "Лучшие в России". Гостиница "Катерина-Сити" расположена в центре столицы на живописной стрелке Шлюзового канала и Москва-реки. Из окон гостиницы открывается красивый вид на набережную, уютный внутренний дворик гостиницы и на Новоспасский монастырь. Отель находится в 3-5 минутах ходьбы от Садового кольца и станции метро "Павелецкая".
Комплекс отеля "Катерина-Сити" состоит из двух сообщающихся зданий. Корпус "Катерина I" - это городская усадьба середины 19 века, которая была полностью отреставрирована в 1998 году. Корпус "Катерина II" - это совершенно новое здание отеля, которое было открыто в январе 2000 года. Оба корпуса оформлены по идейным, оригинальным проектам шведских дизайнеров и архитекторов. Особенностью отеля "Катерина-Сити" является броская индивидуальность элегантной домашней гостиницы, тщательное внимание уделяется стандартам обслуживания и мелочам в интерьерах. Гости отеля непременно оценят уют номеров различных категорий, и вместе с тем клубную атмосферу библиотеки с тщательно подобранной литературой на многочисленных языках мира, фитнесс-центр и т.п.
Открытие нового корпуса должно было решить следующие задачи:
1. Во-первых, предоставлять в Москве высокий уровень сервиса, основываясь на современных технологиях и международных стандартах (автоматизация производства).
2. Во-вторых, установить планку цены на двухместный номер в размере 250 долл. за сутки, которая соответствовала бы примерному уровню цен на проживание в отелях аналогичного класса за рубежом.
3. В-третьих, обеспечить самостоятельную загрузку номеров в отличие от других гостиниц, которые заполнялись «Интуристом», «Спутником», Центральным советом по туризму и Торгово-промышленной палатой.
Гостиница «Катерина-Сити» уже давно является одним из лучших отелей бизнес-класса в Москве. Каждый день ее персонал делает все для того, чтобы гости в отеле чувствовали себя также как у себя дома и чтобы для каждого из них были созданы все необходимые условия для отдыха и работы. В «Катерина-Сити» всегда готовы выполнить любое желание гостя. Их слова благодарности всегда были и остаются лучшей наградой для всех работников отеля. Тем более приятно, что работу «Катерина-Сити» отмечают не только его постояльцы, но и деловое сообщество страны и столицы.
Отель «Катерина-Сити» под управлением компании ЮМАКО удостоен Свидетельствами Российского и Московского фонда защиты прав потребителей. Дипломы «Лучшие в России», «Лучшие в Москве» и «Лучшие в Подмосковье» учрежденные при поддержке Правительства РФ, Москвы и Московской области на днях был вручены Президенту управляющей компании «ЮМАКО», Генеральному менеджеру отеля Владимиру Ефимову.
Основными условиями, предъявляемыми к участникам смотра, были отсутствие претензий к качеству работы со стороны представителей органов государственного контроля и надзора, но самое главное – потребителей, т.е. клиентов отеля. Наличие положительных отзывов со стороны клиентов являлось основным критерием проведения смотра. «Уровень культуры обслуживания, безопасности – все это говорит об отличной организации работы всех служб отеля, стабильности показателей качества» говориться в сопроводительном письме. В ответном письме руководству фонда Владимир Ефимов особо подчеркнул, что «эта награда является заслуженной оценкой работы всего персонала «Катерина-Сити» и управляющей компании «ЮМАКО»».
Стоял вопрос и о том, как создать правильный имидж "Катерина-Сити" и как довести информацию о его открытии и предоставляемых услугах до широкой туристской общественности. Для реализации этих задач был подготовлен и осуществлен целый комплекс маркетинговых мероприятий, включая выпуск печатной рекламы, пресс-релизов, ознакомительных поездок журналистов, представляющих СМИ в различных странах, проведены рекламные кампании с использованием коммерческой рекламы, паблик рилейшнз. В результате всех усилий гостиница "Катерина" стала четырехзвездочной и окупилась за первые три года своего существования.
Можно сказать, что в настоящее время "Катерина" идеально соответствует стилю клубного отеля, где царят покой, уют и уединенность. Вот почему он пользуется заслуженной репутацией у деловых людей приезжающих в Москву.
К услугам гостей гостиницы «Катерина Сити» 30 комфортабельных и уютных номеров различных категорий в первом корпусе и 89 – во втором, из которых:
66 стандартных одноместных номеров;
44 двухместных номера «De LUXE»;
9 номеров класса бизнес-люкс.
Предлагаются номера для некурящих и инвалидов. Мебель в гостинице спроектирована и изготовлена с учетом современных требований эргономики и особенностей гостиничного бизнеса. Все номера оборудованы по самым современным международным стандартам и имеют: телефон с прямым международным выходом; голосовую почту; мини-бар с великолепным ассортиментом напитков; спутниковое и кабельное телевидение с собственной программой фильмов; кондиционер; порт оптико-волоконной линии для подключения компьютера в Интернет; регулируемую тепловентиляционную систему; рабочий письменный стол с настольной лампой; фен и зеркало для макияжа; ванную комнату с душевой кабиной и подогреваемым полом; электронную карточку-ключ для входной двери и противопожарную систему.
Все комнаты звукоизолированы. Обстановка сохраняет яркую индивидуальность элегантного домашнего отеля. Все удобства продуманы до мельчайших деталей, чтобы клиенты начали свой день в отличном настроении и хорошей форме. Клиенты гостиницы могут воспользоваться личными сейфами в службе приема. Дополнительные услуги гостиницы – это все услуги, не связанные с проживанием. Создание дополнительных услуг зависит, прежде всего, от потребностей клиентов, т.е. от целевой аудитории. При разработке дополнительного продукта необходимо иметь четкое представление о том, в чем еще может нуждаться клиент, кроме комфортного проживания и хорошего питания.
Гостиница «Катерина-Сити» позиционирует себя на рынке гостеприимства как бизнес-отель. Этому способствует предоставление гостиницей своим клиентам-бизнесменам пакета дополнительных услуг, необходимых для делового человека. В гостинице прекрасный деловой центр, располагающий конференц-залами для проведения семинаров, пресс-конференций, брифингов, переговоров. Конференц-залы оснащены современной оргтехникой, Интернетом, компьютерной базой. Предоставляются услуги квалифицированных переводчиков.
В 2004 года в отеле «Катерина-Сити» состоялась презентация новой услуги: ввода в эксплуатацию системы беспроводного доступа в Интернет – WiFi (Wireless Fidelity).Теперь гости «Катерины-Сити» могут получать высокоскоростной беспроводной доступ в Интернет. На привилегированном этаже «Катерины-Сити», открытом только для постояльцев отеля, гостям предлагают отдохнуть и расслабиться в тишине и уютной обстановке после рабочего дня. В гостинице есть библиотека с изданиями на русском и иностранных языках. Фитнесс-центр «Катерины-Сити» предлагает программы оздоровления, восстановления, снятия стресса. К услугам гостей - 2 финских сауны и 2 турецкие парные, комната отдыха. Любители физических нагрузок могут посетить тренажерный зал.
В ресторане «Стокгольм» можно отведать скандинавскую, европейскую и русскую кухню. Шведская кухня - визитная карточка отеля. В гостинице работают два бара: «Алекс бар», расположенный в холле на 1-м этаже, и «Стефан-бар» на 8-м этаже – прекрасное место для отдыха. Гостиница «Катерина-Сити» предлагает проведение различных торжественных мероприятий: праздничные банкеты, свадебные застолья, частные и корпоративные вечеринки, новогодние и рождественские банкеты. Дополнительные услуги, предлагаемы в ресторане «Стокгольм»: музыкальные группы, ведущие, клоуны, флористические услуги, дизайн и украшение зала, эксклюзивные и свадебные торты и торты на заказ.
Гостиница Катерина» принимает заказы на выездное обслуживание различных мероприятий, выездные конференции и семинары с предоставлением горячего питания. Служба консьержа предлагает для гостей отеля различные услуги: трансферы, визовая поддержка, билеты в театр и концертные залы, экскурсии и т.д.
Неформальное общение в свободной форме, не обремененное офисным этикетом, позволяет бизнесменам получше познакомиться друг с другом, найти общие темы и точки соприкосновения не только в сфере профессиональных интересов, но и вне бизнеса. Российско-Британская торговая палата регулярно предоставляет такую возможность своим членам. Каждую первую среду месяца Палата организует Business Networking в лучших ресторанах и гостиницах города. В этих местах деловые люди могут в привычном для себя кругу обсудить интересующие их вопросы, да и просто хорошо провести время и вкусно поесть в комфортной обстановке.
В гостинице «Катерина-Сити» всё необходимое для подобного рода мероприятий имеется: уютные и комфортные залы, безопасность, профессиональное обслуживание и отличная кухня, это то, что не перестают отмечать гости отеля. Наверное именно по этому руководство RBCC для собраний своих членов в приватной обстановке в очередной раз выбрала именно гостиницу «Катерина-Сити». Документы, подтверждающие наличие прав и обязанностей персонала – Устав предприятия, трудовой договор, должностные инструкции. Организация работы, режим рабочего дня, порядок оплаты труда работника определяется действующим законодательством РФ, организационными, распорядительными, нормативно-методическими документами компании.
Права сотрудников определяются действующим законодательством РФ, Уставом Компании, Стандартами Компании, иными организационно-распорядительными документами. Консьерж несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения работы, нарушения трудовой дисциплины, утерю или порчу вверенных ему материальных ценностей и документов в соответствии с действующим законодательством РФ и локальными нормативно-методическими документами. За нарушение положений должностной инструкции и других документов, регламентирующих деятельность работника, он может быть подвергнут административному взысканию вплоть до увольнения.
Консьерж в соответствии с действующим законодательством несет ответственность вплоть до уголовной за:
- разглашение сведений, утрата которых может нанести ущерб интересам Компании, утрату документов, содержащих такие сведения;
- передачу посторонним лицам любых документов Компании, передача которых не предусмотрена законодательством или интересами Компании;
- сбор сведений, составляющих коммерческую тайну Компании, если данная информация не является необходимой для осуществления работниками своих должностных обязанностей,
- незаконное получение денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное пользование услугами имущественного характера за совершение действий (бездействия) в связи с занимаемым служебным положением;
- неправомерный доступ к компьютерной информации, создание, использование и распространение вредоносных программ для ЭВМ, нарушения правил эксплуатации ЭВМ, системы ЭВМ или их сети (в том числе проверки получаемой информации на наличие вирусов).
- порча или кража имущества, принадлежащего Компании или Гостям (клиентам)
- иные правонарушения, допущенные во время нахождения на рабочем месте Консьерж заключает договор о коллективной материальной ответственности.
Все работники обеспечиваются полным соц. Пакетом (оплачиваемый отпуск, больничный, медицинское обеспечение), 2-х или 3-х разовым питанием. Для сотрудников организуется медицинская проверка раз в год. Дополнительное время сотрудникам оплачивается. Дополнительные виды работ не учитываются и не оплачиваются. Часто наблюдается взаимозаменяемость сотрудников смежных служб. Планирование осуществляется согласованно президентом компании Umaco (куда входит данная гостиница) и генеральным директором, на местном уровне – генеральным директором отеля, бухгалтером и менеджерами подразделений.
Управление и контроль осуществляется в соответствии с организационной структурой предприятия. На предприятии благоприятная атмосфера, присутствует командный дух и взаимовыручка, дружественная атмосфера между руководством и всем коллективом, менеджеры подразделений всегда пытались помочь советом, когда работники испытывали какие-то затруднения. Все подразделения в отеле связаны между собой и работают в тесном сотрудничестве.
Помещения гостиницы «Катерина-Сити»: ресторан (2 зала), 2 Бара, 6 конференц-зала, кабинет менеджера ресторана, кухня, заготовочные цехи, склад, столовая для персонала, холл, кабинет директора, бухгалтерия, отдел бронирования, помещение для багажа, раздевалки для персонала, прачечная и мониторная (служба охраны). У отеля есть специальные тарифы для турагентства и крупных компаний, посылающих своих сотрудников на обучение. Тарифы определяют цены и набор услуг, но зависят от сезона и от дня недели (в выходные цены на проживание ниже). В стоимость номера включен завтрак и пользование фитнес-центром.
Персонал отеля, заботясь о своих клиентах предлагает воспользоваться различными услугами отеля, о которых гость, возможно, не знает. Для более полного информирования гостей рядом со стойкой ресепшн расположена стойка с перечислением всех услуг, предоставляемых в отеле. А в каждом номере на видном месте у телефона –информационная карта об отеле. Скидки предоставляются всем владельцам карт Umaco. Также специальные тарифы в выходные дни. Скидки - туристским агентствам, различным компаниям и ассоциациям, с которыми заключен договор, скидки родственникам работников, детям. В отеле существует база данных постоянных клиентов, которая постоянно обновляется и пополняется.
Система управления и организация работы на хорошем уровне, но случаются небольшие сбои в работе (например, когда в отеле очень много гостей, а на завтраках работает один сотрудник или во время обеда не хватает официантов), но которые быстро разрешались, благодаря менеджерам и персоналу. График работы сотрудников продуман хорошо, менеджер учитывает пожелания сотрудников (в разумных пределах). Уровень обслуживания соответствует категории отеля (гостиница позиционирует себя на 4 звезды), но хотелось бы, чтобы персонал был чуть более внимателен к гостям и радушен, не ограничиваясь только официальным общением и дежурной улыбкой. Вопросы маркетинга и менеджмента всех отелей компании UMАСО решают специальные подразделения группы.
Начиная с 2004г., компания стремилась:
1. К позиционированию в премиум - сегменте рынка гостиничных услуг.
2. К формированию портфеля брендов, отвечающего запросам данного сегмента рынка.
3. К развитию уровня сервиса, соответствующего запросам клиентов данного сегмента (в том числе широкого ассортимента, с постоянным наличием).
4. К формированию клиентской базы, готовой получать высокий уровень сервиса по цене премиум сегмента.
При этом разработаны четкие должностные инструкции и каждый сотрудник на своем месте отвечает за свой участок работы. Алгоритм планирования:
Менеджер по продажам планирует:
1. В соответствии с утвержденной политикой продаж на 2006 – 2007 год в расчете на целевых клиентов попозиционно в структуре 1С, согласно перечню позиций обязательных для попозиционного планирования.
2. Планирование продаж осуществляется на год.
2.1. Планирование продаж на полугодие производится по позициям, в течение полугодия возможны изменения плана продаж, как с привлечением новых клиентов, так и с их потерей.
2.2. Поквартальное изменение планов продаж возможно при увеличении/уменьшении доли внутри клиента, изменение потребностей клиента.
2.3. Изменение плана продаж производится не позднее 5 дней до точки заказа продукции, по конкретным позициям, с адекватным уменьшением других позиций внутри бренда - в случае, когда не требуется дополнительное привлечение инвестиций (возможно только по согласованию изменений планов продаж с бренд-менеджером, бренд-менеджер должен откорректировать ППС и структуру, и согласовать изменение ППС с финансовым директором).
2.4. Все изменения в планировании продаж производится при согласовании с директором филиала.
3. В структуре нецелевых клиентов планирование производится в финансовом выражении по брендам. Сумма планируемого оборота выбирается с учетом уровня продаж прошлого года плюс коэффициент на увеличение/снижение доли в его ассортименте, который определяется менеджером и директором филиала.
4. Бренды - локомотивы планируются в расчете на целевого клиента, как в штуках, так и в финансовом выражении, уровень рентабельности закладывается согласно политики продаж.
Менеджер несет персональную ответственность за планирование продаж в своем сегменте. При необходимости менеджер может выходить с инициативой на директора по поводу корректировки плана не позднее 10 дней перед точкой заказа продукции, предоставив новый попозиционный план продаж.
Директор филиала:
1. Получив из головного офиса цели, оценивает их адекватность с учетом уровня продаж прошлого года, плюс коэффициент на увеличение/снижение доли на рынке, согласовывает изменения с коммерческим директором (если таковые имеются), и после согласования распределяет их по сегментам
2. Проверяет планируемые показатели менеджеров и осуществляет общее планирование на филиал на основании планов менеджеров по сегментам (за этот план несет личную ответственность).
3. Согласовывает или обязывает доработать планы менеджеров филиала.
4. При согласовании оптимальных цифр директор филиала согласовывает их с бренд - менеджером.
Директор несет ответственность за планы и работу филиала.
Бренд - менеджер:
1. Производит попозиционное планирование по своим брендам.
2. При планировании ориентируется на данные анализа динамики роста, прогнозов прироста рынка, а так же целей из головного офиса, политики в целевых сегментах, прочих факторов.
3. При получении планов филиалов согласовывает с ними окончательные цифры.
4. Планирование производит на год в суммах, на полугодие по позициям.
5. Директор филиала и бренд - менеджер согласовывают планы в системе 1С.
6. Окончательные показатели плана рассматриваются Коммерческим директором и выносятся на обсуждение Совета Директоров.
7. После утверждения планов Советом Директоров планы принимаются к исполнению всеми сотрудниками фирмы.
Политика продаж гостиницы заключается в следующем:
Конкурентные преимущества (которые развиваются):
1. Широта ассортимента.
2. Оптимальный портфель брендов премиум - сегмента.
3. Наличие услуг по всей широте ассортимента.
4. Портфель услуг (гибкая кредитная политика, скорость доставки, консалтинг как по продвижению брендов так и по формированию оптимального ассортимента, условия доставки, рекламная поддержка, прочие выявленные конкурентные преимущества).
Цели компании на 2006 – 2007 годы:
А) По клиентам:
1. Произведена сегментация рынка и разделение клиентской базы.
2. В каждой точке выявлены целевые сегменты (группы клиентов), на которые следует делать основной упор в работе, тратить основную часть сил и времени (прогнозируемые, регулярные в работе).
3. Работать с этими сегментами должны непосредственно директора, либо самые квалифицированные опытные менеджеры, директоры должны постоянно отслеживать ситуацию в этих сегментах.
4. На менеджеров, курирующих данные сегменты (по Москве, Санкт- Петербургу) не нагружать мелких клиентов по возможности, что бы дать им возможность сосредоточится на основных клиентах.
5. Клиенты компании на 2006 - 2007 годы - все клиенты, заинтересованные в работе с гостиницей, производящие заказы регулярно, на таких клиентов возможно прогнозирование продаж, на этих клиентах фирма зарабатывает.
6. Фирма не отказывается работать в настоящий момент с клиентами, которые плохо прогнозируемы и выбивают склад в узком диапазоне ассортимента (узкоспециализированные компании), обслуживание этих клиентов вторично, относительно группы клиентов пункта 3, в перспективе плохо прогнозируемые, мелкие, узкоспециализированные фирмы - это не клиенты компании.
7. Стратегические клиенты компании - успешные, стабильные, регулярные, прогнозируемые, которые выдвигают вперед те же конкурентные преимущества, что и гостиничный комплекс Катерина-сити, нацелены на широкий ассортимент (универсалы). Клиенты компании должны быть готовы платить за предоставляемый высокий сервис. При этом необходимо отслеживать развитие мелких клиентов и при переходе такого клиента в сегмент компании привлечь к работе.
8. Формирование сегмента рынка, содержащего стратегических клиентов - стратегическая задача.
9. Формирование ассортимента, планирование продаж должно происходить с непосредственным учетом их потребностей.
10. Формирование пакета услуг должно происходить с учетом их потребностей, нужно понимать и выявлять те услуги и условия, которые могут у них конкурировать с низкой ценой.
11. Планирование осуществляется и нацеливается в первую очередь на данную группу клиентов.
12. Отслеживается динамика развития клиентов (рост, падение, банкротство) и оперативно, согласно оговоренным критериям перераспределют их по сегментам и менеджерам.
13. При несогласии с выдвинутыми критериями из головного офиса, необходимо сформулировать своё видение и выдвинуть на обсуждение. Срок действия критериев 2 года без пересмотра.
14. Контроль за сегментацией рынка возлагается на заместителя коммерческого директора.
15. Контроль и проверка осуществляется 1 раз в квартал по существующим критериям.
16. Проверка соответствия менеджера на работу в данном сегменте возлагается на заместителя коммерческого директора и директора филиала.
17. Директор несет материальную ответственность за контроль сегментации и соответствие менеджера работе в данном сегменте.
18. Попозиционное планирование по каждому клиенту в целевых сегментах по ассортименту, согласованному директором филиала с бренд-менеджером (для каждого филиала свой ассортимент) строго обязательно.
Б) По брендам:
Бренд - менеджеры выделяют позиции, которые являются обязательными к планированию попозиционно для всех филиалов, особенно это касается локомотивных брендов. При запросе филиала предоставляют общую информацию о позиционировании данного бренда на рынке. Кроме того, предлагают филиалам своё попозиционное видение (при необходимости).
Ценообразование. Уровень скидок с базовой оптовой цены устанавливается на уровне 2005 года, решения по установке таких уровней скидок должны быть обоснованы и продиктованы удержанием, захватом доли рынка, конкретного клиента:
1. Скидки
А) Менеджер имеет право предоставлять скидки до рентабельности 20%
Б) Директор филиала до рентабельности 5%
В) Бренд менеджер до рентабельности 0%
2. Невыполнение плана по причине более низкой цены, предоставляемой конкурентами в целевых сегментах не рассматривается как объективная причина, если нет прайс - листов и цен конкурентов ниже себестоимости фирмы. Ответственность за передачу данной информации и невыполнение планов несет директор филиала.
3. Фирма оперативно реагирует на действия конкурентов по цене, при выходе за рамки полномочий директор филиала представляет своё видение развития ситуации в письменном виде (достаточно письма по электронной почте) непосредственному руководителю. Директора филиалов выясняют у бренд - менеджеров общую ситуацию на рынке, доводят им информацию по действиям конкурентов в каждом сегменте рынка. В случае возникновения угрозы со стороны конкурента, Бренд - менеджер проводит ситуационный экспресс - анализ, определяет силу, протяженность во времени данной угрозы, предоставляет данные руководству коммерческого центра и директорам филиалов.
Маркетинг. 1. Главная цель фирмы - удержание и расширение доли рынка в целевых сегментах, за это директора филиалов и бренд - менеджеры, отвечающие за локомотивные бренды в данных сегментах, несут персональную ответственность.
2. Менеджер по продажам отслеживает неценовые факторы в выборе клиентами поставщика («сервис»), доводит до сведения директора филиала:
2.1. Сроки поставки
2.2. Наличие услуг
2.3. Широта ассортимента
2.4. Условия кредитования
2.5. Прочие
3. Сотрудники фирмы структурируют и анализируют эти факторы относительно каждого целевого сегмента. Используют их в продвижении товара, выявляют стоимость их наличия у поставщика для клиента (сколько клиент готов доплачивать за этот уровень сервиса). Используют это в ценообразовании.
4. Предоставляют структурированные данные бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
5. Выявляется интерес и структура потребления клиентов в целевых сегментах, какие основные доли в его потреблении занимают бренды или группы товаров, с которыми фирма не работает - эти группы потенциально источник развития фирмы в целевых сегментах, эти данные анализируются, структурируются и отправляются бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
6. Бренд - менеджеры аккумулируют и актуализируют ситуационный анализ по своим брендам в разрезе филиалов и сегментов клиентов.
Персонал. Увеличение (уменьшение), замена, ротация персонала (менеджеров по продажам, офис - менеджеров) происходит, исходя из критериев:
1. Каждая дополнительная должность менеджера по продажам имеет уровень самоокупаемости (гарантированное получение оклада) 10000 евро маржи прироста, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
2. Самоокупаемость сегмента или перспектива роста сегмента.
3. Загрузка менеджеров:
А) По целевым сегментам не более 50 клиентов;
Б) По нецелевым - до 80.
4. Для самоокупаемости менеджера необходимо 10000 евро маржи прироста на покрытие окладной части заработной платы, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
Мотивация. Под цели 2006 -2007 года разработана мотивация сотрудников компании, ориентированная на удержание и захват долей рынка (прирост оборота от захвата рынка). Из бонуса поставщиков, ориентированного на оборот, по итогам года выделяется значительная часть (доля от бонуса поставщиков, утверждается по итогам планирования и подтверждения целей) на поощрение сотрудников компании за работу по итогам года.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
