К сожалению, в результате разногласий между владельцами фирмы в конце октября 2005 г. произошло разделение бизнеса, и образовались 2 идентичные компании. Основная задача компании - привлечь старых клиентов для работы с компанией. Товарных брендов у компании осталось 20, так как они разделены между владельцами компании. В настоящий момент идет сильная конкуренция со второй «зеркальной» компанией. Проведем анализ сильных и слабых сторон вновь возникшей компании «Катерина Сити» на базе Московского филиала фирмы «Катерина-сити» (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Матрица SWOT анализа по Московскому филиалу
Сильные стороны:
1.Возможность привлечь «по максимуму» персонал компании для привлечения старых клиентов для работы с новой компанией.
2.Наличие клиентской базы и части лояльных клиентов.
3.Наличие своей транспортной компании.
4. Создание склада товаров в Москве.
5.Расширение ассортимента.
Слабые стороны:
1.Отсутствуют конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке.
2.Отсутствие грамотного и слаженного квалифицированного персонала.
3.Недостаточное и нерегулярное финансирование закупок товара, а также финансовое бремя операционных затрат на содержание филиала по причине первых 3-х месяцев убыточной торговли.
4. Обострение конкуренции с ПА за каждого клиента компании.
5. Раздел брендов может привести к потере части клиентской базы.
6. Снижение прибыльности (рентабельности) при входе компании на рынок (ценовая война, демпинг).
7. Недостаточно проработан ассортимент по брендам по основным маркам, на которые ориентируется компания.
Возможности:
1. Компания существовала на рынке с 1994г, имеет накопленный опыт работы на данном рынке.
2. Использование стратегии «лидера по издержкам» по отношению к основным конкурентам.
3. Существующий интерес «лояльных» клиентов к товару и к компании в целом.
4.Создание склада в Москве может привлечь «старых» и потенциальных клиентов.
5.Детальная проработка ассортимента и ввод новых позиций в ассортимент компании.
6.Расширение охвата ряда.
7.На первом этапе работы 6-8 мес. привлечение любых клиентов для работы с компанией.
8.Сниженные затраты на доставку клиентам з/ч благодаря наличию «своей транспортной компании», может позволить выиграть один из этапов борьбы за клиента перед ПА. Угрозы:
1. Компания выходит на рынок с сильной конкуренцией.
2. Зеркальная конкуренция со второй компанией по клиентам и брендам.
3. Отсутствие наличия на складе необходимого ассортимента товаров.
4. Наличие затруднения (барьер) по завоеванию прежней доли рынка после разделения компании.
5. Вытеснение конкурентами товара компании у наших клиентов за период раздела компании.
6.Убытки на протяжении 2-4 мес. Могут поставить под угрозу существование проекта.
7.Обострение конкуренции с «зеркальной компанией» может снизить обороты продаж по старым клиентам в 2 раза.
8.Трудности по возврату клиентов от наших конкурентов.
Стратегия маркетинга компании заключается в лидерстве по издержкам, то есть за счет собственной компании возможна бесплатная или дешевая доставка услуг клиентам, что будет экономить их средства и время. Кроме этого, для того, чтобы удержаться на рынке, компании необходимо придерживаться стратегии роста. Для успешного развития компании необходимо, чтобы ее темпы роста превышали темпы роста российской экономики и мирового сообщества.
В 2006 году для компании Катерина-сити предпочтителен преимущественно внутренний рост (расширение ассортиментного списка), увеличение размеров компании. В данный момент компания является представителем не малого, а микробизнеса. Используя опыт, накопленный при работе в компании, необходимо планировать реализуемые товары по брендам (табл. 2.2):
Пересмотр и корректировка планов возможны, в случае:
1. В зависимости от наличия на складе продукции.
2. Корректировка планов возможна при расширении клиентской базы и захвате большей доли рынка, чем планировалось.
Таблица 3.1. План – график по планированию
№ Работы по плану Срок исполнения
1 Определение целей на 2007 год на основании анализа рынка и переговоров с поставщиками. Ноябрь 2006г.
2 Формирование портфеля брендов на 2007 год Ноябрь 2006г
3 Позиционное планирование Бренд-менеджерами на март. Корректировки планов январь, февраль 2006г. Январь 2006г.
4 Формирование портфеля заказов на февраль – март 2006. Структура склада. Заказы Январь 2006г.
5 Попозиционное планирование на первое с апреля полугодие 2006 года Бренд менеджерами и в суммах до конца финансового года, проработка ассортимента. Февраль 2006г.
6 Попозиционное планирование на первое полугодие 2006 года менеджерами по продажам, в суммах на 2006 год, проработка ассортимента. Февраль 2006г
7 Окончательное согласование планов на 2006 год в общих суммах Апрель 2006г.
8 Окончательное согласование попозиционных планов на первое полугодие 2006 года и на 2006 год. Апрель 2006г.
9 Планирование бюджета затрат на 2006 год Апрель 2006г
10 Планирование бюджета закупок на 2006 год Апрель 2006г
11 Согласование бюджета закупок, бюджета затрат на 2006 год Апрель 2006г
12 Разработка системы мотивации на 2006 год Апрель 2006г
2.1. Планы, можно скорректировать при постановке нового клиента в планы, только на следующий квартал. В текущем плане его необходимо обеспечивать из страховых запасов, учтя при этом, что клиенты, на которых производилось планирование, не должны остаться без товара.
2.2. Любые желания «старых» клиентов увеличить закупки, должны быть отражены в планах следующего квартала, удовлетворение увеличенных потребностей производить из страховых запасов в текущем режиме, согласовав это с директором и без ущерба для остальных клиентов.
3. Введение новых брендов.
3.1. Срок введения зависит от сложности продвижения и позиционирования нового бренда, и может варьироваться от месяца до полутора месяцев.
3.2. Задача Бренд менеджера составить бизнес план, попозиционное планирование (ассортимент) бренда и цели по продажам, Бренд бриф (описание товарной группы, способы продвижения и позиционирования) на вводимый бренд и отправить на рассмотрение директору компании.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
