Мировая практика показала: с введением дивизиональных прин-ципов структура управления организацией (и входящими в нее отде-лениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но од-новременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.
И все же структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.
Каждое гостиничное предприятие приспосабливает структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть гибкой и пересматриваться по мере необ-ходимости (ежегодно или чаще) в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей. Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функцио-нирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии. В крупных гостиницах владение и управление осуществляется разными людьми. Бизнесом владеют люди, которые поручают высшее руководство генеральному директору, который в свою очередь делегирует повседневное ведение бизнеса оперативному руководящему составу.
В малой гостинице владелец и управляющий — чаще всего одно лицо, которое обычно сочетает не только владение и управление, но и функции оперативного руководства. Высшее руководство определяет стратегическую цель гостиничного предприятия. Это может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.
В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение. Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.
Управленческая структура больших гостиничных предприятий может включать должности 5-6 директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору. Это директор по питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей. Например, технический директор возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. На разных предприятиях должность технического директора называется по-разному: главный инженер, директор по эксплуатации, главный техник здания. Ему подчинены менеджер ремонтно-эксплуатационной службы и менеджер, службы инженерных сетей и коммуникаций.
К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся:
♦ управление по контракту;
♦ управление через договор франчайзинга;
♦ аренда.
В индустрии гостеприимства также получили распространение и другие организационные формы управления (акционерные общества (АО), совместные предприятия (СП), синдикаты, консорциумы и т.д.), отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.
Одной из основных форм управления предприятиями индустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту. Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.
До настоящего времени специалисты в области гостиничного ме-неджмента не пришли к единому мнению о том, где и когда впервые в индустрии гостеприимства был заключен контракт на управление. Одни полагают, что первый контракт на управление был подписан в начале XX века компанией Cesar Ritz Group. Другие считают, что первой управляющей компанией была компания Tradeway Hotel, которая начала свою работу, взяв в управление небольшую гостиницу в одном из колледжей США. Мнение третьих сводится к тому, что первой управляющей компанией была компания Westin Hotels, начавшая свою деятельность в 1930-х годах. До недавнего времени управленческие услуги в области гостеприимства оказывали зарубежные управленческие компании. В конце 1990-х годов появились отечественные.
Для владельцев гостиниц одной из важнейших проблем при за-ключении контракта на управление является выбор управляющей компании. Следует различать независимые управляющие компании и компании, управляющие гостиничной цепью. Независимая управляющая компания имеет дело, как правило, с разными видами гостиничных продуктов различных торговых марок. В данном случае владелец гостиницы платит за услуги управляющей компании и отдельно соответствующие выплаты (вступительный взнос, роялти и др.) компании-франчайзеру. Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном имеет дело только с гостиницами, объединенными единой торговой маркой. И в этом случае владелец гостиницы платит управляющей компании как за управление, так и за традиционные корпоративные услуги, предоставляемые всей гостиничной цепи.
В результате опроса группы владельцев гостиниц были определены основные критерии, оказывающие существенное влияние на выбор управляющей компании:
1) эффективность деятельности компании по предыдущим кон-трактам с другими клиентами;
2) наличие у компании безупречной репутации;
3) возможность контроля за деятельностью управляющей компании со стороны владельца гостиницы или его представителя;
4) конкурентоспособность персонала управляющей компании, определяемая опытом работы в гостиничном маркетинге;
5) условия и сроки контракта.
Наиболее значимыми из критериев являются первые два. Очень часто владельцы гостиниц или их представители оценивают способность управляющей компании выполнить взятые на себя обязательства посредством глубокого анализа предыдущих контрактов.
В практике выбора управляющей компании используются кон-курсные заявки (Request for proposal — REP), в которых от управляющей компании обычно требуется предоставить следующую (или подобную) информацию:
♦ описание избранных методов работы;
♦ изложение корпоративной цели и стратегии;
♦ описание организационной структуры управления на текущий момент, включая материально-технические службы офиса компании;
♦ резюме и информационные справки на работников высшего звена, а также на служащих, осуществляющих маркетинговую деятельность и оперативное управление деятельностью компании;
♦ перечень гостиниц, которыми компания управляет на текущий момент или управляла ранее;
♦ перечень гостиниц, взятых в аренду, которыми компания управ-ляла (с рекомендациями, адресами и телефонами владельцев);
♦ перечень контрактов/договоров на управление, завершенных или прекращенных за последние два года, вместе с данными о владельцах гостиниц и владельцах, предоставивших гостиницы в аренду (имена, адреса и телефоны), или же письменное уведомление о том, что подобных случаев не было.
В зависимости от конкретной ситуации контракты на управление могут существенно различаться. Однако в их содержание, как правило, всегда включены семь основных моментов.
1. Наделение управляющей компании (оператора) правом управ-ления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс оперативного (повседневного) управления и осуществлять контроль. Следует отметить, что данный пункт договора был обязательным в договорах, заключаемых 15 лет назад, особенно с компаниями, управляющими гостиничными цепями, которые не содержали положений о праве владельцев гостиниц контролировать деятельность этих компаний. Начиная с 1990-х годов договоры на управление претерпели сильные изменения в сторону предоставления владельцам гостиниц больших преимуществ. Возможность контроля за деятельностью управляющей компании со стороны владельца гостиницы или его представителя сегодня рассматривается как важный критерий, учитываемый при выборе управляющей компании. В настоящее время к управляющим компаниям предъявляются требования по предоставлению ежемесячных отчетов владельцам гостиниц. Собственники гостиничного имущества помимо регулярных финансовых отчетов требуют объяснений по поводу отклонений от запланированных нормативных показателей, сведений по дебиторским задолженностям, отчетов по резервированию и групповому бронированию номерного фонда, критических замечаний клиентов, отчетов по капиталовложениям и т.д. Более тщательно, чем раньше, подсчитываются расходы управляющей компании.
2. Возложение на собственника всех расходов по различным one -рациям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.
3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности. ,
4. Срок управления собственностью гостиничных предприятий. Обычно контракт на управление заключается на пять, десять или двадцать лет. Имеют место и краткосрочные контракты.
5. Управленческое вознаграждение. Существует две системы начисления выплат за услуги управления (комиссионных): фиксированная и прогрессивная. Владельцы предпочитают низкие фиксированные ставки и высокие премиальные, напрямую зависящие от результатов работы, а управляющие компании — наоборот. Сегодня уровень фиксированных выплат снизился как для компаний, управляющих гостиничными цепями (на 2-4 %), так и для независимых управляющих компаний (на 1,5-3 %). Данное обстоятельство объясняется тем, что в начале 1990-х годов рост предложения услуг управляющих компаний превысил спрос на них. Соответственно усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения. Рассматриваемое положение контракта также свидетельствует о том, что договоры на управление стали значительно более выгодными для вла-дельцев.
6. Условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта.
7. Условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:
♦ если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;
♦ если одна из сторон признается банкротом либо передает иму-щество кредиторам за долги;
♦ если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответствующих функций;
♦ контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.
В практической деятельности все более частыми становятся случаи прекращения действия договора на управление со стороны владельца. Однако всегда направленность его действий в отношении управляющей компании напрямую зависит от показателей эффективности ее деятельности. Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управ-ляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний.
Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны. Преимущества управления по контракту для владельца предприятия:
1. При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества.
2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.
3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, неза-висимо от мнения управляющего.
4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаг-раждения.
Недостатки контрактного управления для владельца предприятия:
1. Отсутствие оперативности контроля.
2. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения.
3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
4. Трудности с досрочным расторжением контракта.
1-й и 3-й пункты в современных контрактах менее категоричны: возможность контроля и участие в делах расширяются.
Преимущества контрактной системы для управляющей компании (менеджера):
1. Расширение сферы влияния.
2. Увеличение доходов с минимальными затратами.
3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу. Недостатки управления по контракту для управляющей
компании (менеджера):
1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения.
2. Зависимость от финансового положения владельца.
3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (ис-течении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).
Этимологически термин "франчайзинг" имеет французские корни (franchise — привилегия, льгота, освобождение от налога, взноса) и означает в современном понимании систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями, при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг. Производные слова от "franchise", в зависимости от фонетических особенностей языков., имеют различные звучания.
Похожие рефераты:
- Особенности структуры гостиничного комплекса
Мировая практика показала: с введением дивизиональных прин-ципов структура управления организацией (и входящими в нее отде-лениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но од-нов...- Эволюция гостиничного дела и управления комплексом
Первые гостиные дворы в России возникли в XII веке и предназначались в большой мере не для размещения граждан, а для торговли и складирования товаров. При этом размещение иностранных купцов проводи...- Сравнение и оценка конкурентных преимуществ гостиничного бизнеса
Задача определения стратегического потенциала гостиничного комплекса решается:
1) с помощью индексов конкурентоспособности фирмы;
2) с помощью перечня составляющих фирмы, определяющих...- Характеристика комплекса
Парк "Интурист" включает следующие направления деятельности: семейный отдых; праздничный отдых и отдых «выходного дня»; экологический отдых; горнолыжны...- Анализ комплекса маркетинга
Проведем сравнительный анализ основных направлений деятельности Государственной строительной компании ФГУП - 211 и коммерческой строительной компании с точки зрения элементов маркетин...
|
Дипломные работы 
