Разработка и реализация способов мотивирования и стимулирования персонала закрепляются в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале . Программы мотивирова-ния персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы.
Полезно различать термины "стимулирование" и "мотивирование". Стимулирование - это вызов определенной реакции на определенный стимул (невропатолог знает, куда стукнуть своим молоточком, и знает, какую реакцию он ждет), мотивация - это вызывание силы, которая движет человеком в определенном направлении. Стимулирование - это состояние "быть", мотивирование - это состояние "стать". Когда мы говорим о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть как о заданном процессе, мы имеем в виду то обстоятельство, что поведение людей вполне предсказуемо. Это очень сильное допущение.
Всегда актуальны примеры, в которых поведение людей непредсказуемо, лишено всякой логики, да у каждого есть свой собственный опыт необъяснимых, по крайней мере на первый взгляд, поступков. Практика менеджмента, управления организационным поведением опирается на многие теории мотивации. Ни одна из теорий не может претендовать на всеобъемлемость, но, зная их, можно объяснить те или иные ситуации с некоторой долей достоверности. А для этого руководители должны знать закономерности, которые необходимы для построения своей мотивирующей функции.
Поскольку компания – это коммерческая организация, то главными стимулами, мотивирующими сотрудников на достижение целей организации, являются экономические. Если система качественного обслуживания клиентов приносит компании большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании).
Система экономического (материального) стимулирования компании должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал. Общими требованиями, предъявляемыми к системе экономического стимулирования, являются:
1. сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;
2. зависимость материального стимулирования всех участников бизнес-процессов от экономических результатов деятельности компании;
3. соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы в ходе определенного бизнес-процесса;
4. обеспечение четкого контроля за количеством и качеством вы-полняемой сотрудниками работы;
5. поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.
Система экономического стимулирования может включать в себя сле-дующие элементы:
1. твердые должностные оклады;
2. надбавки и доплаты;
3. премии за конкретные результаты;
4. льготы и социальные пакеты;
5. бонусы и участие в прибыли;
6. приобретение акций компании на льготных условиях.
Должностные оклады штатных сотрудников устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т. п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании зависит от многих факторов.
Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).
Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения.
Во-первых, важнейшая задача компании заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.).
При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.
Качество обслуживания клиентов в конечном итоге выражается в росте объемов премий. Поэтому для продающих подразделений основной показатель, за достижение которого могут вознаграждаться сотрудники является объем продаж. Однако выплачивать премии в процентном отношении от объемов продаж – стимул хороший, но не совсем корректный, так как при этом не учитываются затраты компании. Целесообразнее выстроить такую систему премирования, при которой продавцы будут поощряться за выполнение и перевыполнение бизнес- плана. При этом сами показатели бизнес- плана рассчитываются исходя из величины расходов на ведение дела, необходимых для содержания компании.
Например, все затраты компании в очередном году составят 25 млн. рублей. Основная доходная часть компании состоит из суммы расходов на ведение дела от полученных взносов, инвестиционного дохода и сумм воз-врата резервов, сформированных в предыдущие периоды. Если общая величина инвестиционного дохода и сумм возврата резервов составит 5 млн. рублей, то компания должна заработать 20 млн. рублей «расходов на ведение дела», что при их в структуре тарифной ставки равной 30 процентов соответствует 66 млн. рублей взносов.
Затраты на содержание компании отражаются в ее бюджете. На оче-редной год. Если при расходах на ведение дела в размере 30 процентов от полученной премии бюджет компании будет составлен исходя из того, что все ее затраты составят 25 процентов от полученных взносов, то при прочих равных условиях сумма премирования всей компании может со-ставлять до 5 процентов от общей премии.
Таким образом, источником экономического стимулирования может быть либо часть расходов на ведение дела либо прибыль компании.
Определив источник и объем премий, подлежащих выплате, необходимо четко разработать систему показателей, за выполнение которых будет поощряться персонал.
Такими показателями могут быть:
1. - для продающих подразделений – степень выполнения плана продаж;
2. - для андеррайтинга – положительная разность между нетто- ставкой и суммой выплат;
3. - для бэк-офиса – количество и качество оформленных догово-ров;
4. - для других подразделений – быстрота и качество обслуживания продавцов и потребителей, определяемые по специальным критериям.
В разработке специальных критериев, по которым определяется эффективность работы обслуживающих подразделений, важная роль принадлежит эконометрическим методам. Рассмотрим применение этого метода на примере бэк-офиса.
Путем хронометрирования устанавливается средняя продолжитель-ность времени на подготовку соответствующих договоров. Допустим, что среднее время подготовки одного договора составит 20 минут. Следовательно, в течение одного рабочего дня один специалист может подготовить 24 договора (за час – три договора, за восемь часов рабочего времени – 24 договора). Такие же нормативы и показатели могут быть разработаны и для других обслуживающих подразделений. Сделать это не просто, но возможно и нужно.
Таким образом, разрабатывается система показателей и нормативов, за выполнение которых премируются подразделения и конкретные сотрудники, объединенные в один бизнес- процесс. Например, в бизнес-процесс «продажи» входят: создание продукта, собственно продажи, андеррайтинг и подготовка договоров страхования.
Сумма премии, определенная в соответствии с указанными выше тре-бованиями будет распределена между структурами и сотрудниками, участ-вующими в бизнес-процессе. При этом очень важно, чтобы премия «распределялась» самим клиентом, т.е. продавцом, который стоит в центре этого бизнес процесса.
Очень важно отметить, что система премирования должна носить прогрессивный характер. Это означает, что за выполнение бизнес- плана может быть один размер вознаграждения, а за перевыполнение другой. Например, за выполнение бизнес-плана персонал будет поощряться в размере 1 процента от собранной премии, за перевыполнение на 50 процентов - в размере 1,5 процента от объема продаж и т.д.
Логично предположить, что стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции). Поскольку план продаж формируется исходя из определенных расходов, его невыполнение влечет уменьшение бюджета компании. Следовательно, в этих условиях доходы персонала должны быть сокращены. Поэтому необходимо четко определить показатели, невыполнение которых влечет за собой депремирование, то есть уменьшение доходов сотрудников. Кроме того, целесообразно определить критерии, на основании которых могут быть введены штрафные санкции для определенных категорий персонала.
Определив источники и размеры премирования, а также систему показателей, за выполнение которых вознаграждается персонал, не-обходимо формально определить нормы и процедуры премирования, то есть разработать и утвердить положение о порядке премирования сотрудников компании. В указанном документе должны быть четко прописаны:
1. цели премирования;
2. показатели, за выполнение которых поощряется персонал;
3. размеры премирования;
4. порядок использования премиального фонда по уровням управления (права менеджеров по премированию подчиненных сотрудников);
система депремирования и штрафных санкций.
Социальный пакет позволяет дополнительно компенсировать затраты труда персонала и создать дополнительные материальные стимулы для работы в компании. Социальный пакет компании может включать: различные виды страхования (медицинское, от несчастного случая, пенсионное) для сотрудников и членов их семей как за счет компании, так и по льготным тарифам; дополнительные выплаты к отпуску, на санаторно-курортное лечение и т. д.
Рисунок 3.1. Система стимулирования персонала компании
Будет разумно, если размер взносов, уплачиваемых компанией за своих сотрудников по различным видам добровольного страхования, будет прямо пропорционален их стажу работы. К льготам можно отнести материальную помощь, ссуды, выданные работникам компании. Порядок их выдачи должен быть четко прописан в соответствующих корпора-тивных документах, в которых определяются размеры ссуд, условия, на которых они выдаются, порядок погашения и т. д.
Бонусы и участие в прибыли предполагают выплату определенных денежных сумм в зависимости от конкретных результатов работы по итогам, как правило, года. Это новый стимул для сотрудников российских компаний. Участие в прибыли имеет не только материальный смысл, но и важное идеологическое значение, способствуя пониманию персоналом того факта, что все работают в одной команде на конечный результат, от которого зависит благополучие каждого. Воспитание командного духа у персонала имеет существенное значение для деятельности компании, так как в основе ее успеха лежит слаженная работа именно процессных команд.
Созданию командного духа способствует и участие персонала в собственности путем приобретения акций компании по фиксированным или льготным ценам. Сотрудники становятся не только наемными работниками, но и собственниками, что создает мощный стимул для увеличения их трудового вклада в конечный результат деятельности компании.
Система стимулирования персонала компании направлена на поощрение сотрудников. Она включает в себя как материальные (эконо-мические), так и неэкономические методы. Однако помимо системы стимулирования важное значение в компании приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.
В традиционной компании, продавец выполнял весь комплекс работ от создания продукта до урегулирования случаев. Такой порядок не может не отражаться на качестве предоставления услуги.
Во-первых, для продавца основное – объем продаж. Во-вторых, быть безупречным профессионалом в различных по своей сути видах деятельности (продаж и андеррайтинг, урегулирование случаев) возможно, но очень сложно. В-третьих, отвечая за выполнение многих задач, сотрудник имеет возможность всегда «спрятаться» за какую-либо из них, иными словами в случае невыполнения одной из них за другую. На-пример, на вопрос о малом объеме продаж за неделю, сотрудник может ответить утверждением о том, что он был занят написанием новых правил или урегулированием большого числа случаев.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Оно требует значительных усилий от работника, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желания поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, стать более независимым от работодателя.
Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения компании. Речь идет о выявлении несоответствия знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники компании и теми знаниями и навыками, ко-торыми они обладают в действительности. Для определения потребностей в обучении могут использоваться такие методы как аттестация, тестирование, анкетирование и другие.
Использование указанных выше методов позволяет достаточно верно определить уровень профессиональных знаний и умений, а также психологических свойств у различных категорий сотрудников. Например, при формировании продающих подразделений преимущество будет отдано коммуникабельным сотрудникам, хорошо владеющими навыками продаж.
Выполнение новых должностных обязанностей требует от со-трудников компании знания рабочих процедур и методов обслуживания клиентов, умения работать по горизонтали. На основании анализа выявленных потребностей в компании формируются цели обучения, как общие, так и специфические цели конкретных групп сотрудников. Цели обучения должны ориентировать персонал на получение практических навыков и поддаваться оценке (измерению).
Например, одна из целей, которая может быть поставлена перед бэк-офисом, - повысить скорость печати до 100 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах, тогда нужно сделать детальное описание того, как будет выглядеть процесс по завершении обучения.
Рисунок 3.2. Процесс обучения сотрудников реинжиниринговой компании
В любом случае, при постановке целей обучения необходимо описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. В результате проделанной работы компания получит основу для разработки учебных программ и выбора методов обучения, критерии для оценки эффективности обучения и отбора участников обучения.
Следующим этапом в организации обучения персонала является разработка конкретных программ обучения. В основе содержания обучающих программ лежат цели обучения. Так, для сотрудников продающих подразделений программа может включать элементы по изучению продуктов, техники продаж и т. д. Формы обучения могут быть как коллективными, так и индивидуальными, осуществляемые как силами самой компании, так и внешними структурами.
Достижение целей обучения и реализация содержания учебных про-грамм осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в компаниях заметное предпочтение отдается индивидуализирован-ным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации.
Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.
В компании могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.
Подробное рассмотрение методов обучения персонала компании не является предметом данного исследования. Хочется только отметить, что одной из главных целей всего процесса обучения является формирование умения персонала работать в одной команде и по горизонтали. Весьма эффективным методом обучения для достижения этой цели является ролевая игра, когда соединенные в одном бизнес-процессе сотрудники отрабатывают практические процедуры взаимодействия между подразделениями, участвующими в этом бизнес-процессе.
Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
1. повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
2. совершенствование коллективной работы и процессов;
3. разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Предлагаем в ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ» использовать способы поощрения и мотивации специалистов, которые одинаково выгодны как для работодателей, так и для сотрудников. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе - корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно - повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс своих собственных финансовых проблем, эффективно проводя затраты на социальное обеспечение.
Суть таких программ сводится к следующему. Работодатель определяет сотрудников, которых планирует застраховать. Для каждого из них определяется страховая сумма по риску «Смерть по любой причине» и страховая сумма по риску «Дожитие до срока», которая будет выплачена работнику по истечении определенного срока. После этого на «депозит» для каждого сотрудника ежегодно перечисляется определенная сумма, дополнительно к его заработной плате. Как правило, договор заключается на период, на который собственник компании заинтересован удержать специалиста. В то же время работник уверен, что, отработав на предприятии оговоренное контрактом количество лет, он получит дополнительно довольно значительный капитал. И чем дольше сотрудник работает, чем опытнее и ценнее для компании он становится, тем больше его накопительный счет и тем сильнее он «привязан» к предприятию. Если же он все же решит податься к конкурентам, работодатель может оговаривать в этом случае различные выходы из ситуации: он может принять решение о выплате застахованному сотруднику какой-либо части накопленной суммы; передать право Страхователя другому юридиче-скому лицу, т.е. компании, в которую уходит сотрудник (такой механизм интересен для предприятий одного холдинга, например) либо оставить накопленную сумму на своем предприятии. Например, если условием получения суммы (накопленного капитала) для сотрудника было его обязательство проработать на предприятии оговоренный срок, и это ус-ловие сотрудником было нарушено, то распорядится накопленной суммой работодатель может по своему усмотрению.
Работодатель может вернуть ее на свой расчетный счет и потратить по своему усмотрению, например на подбор и обучение новых кадров, может перераспределить ее между другими застрахованными или пере-оформить на имя нового сотрудника.
Кроме того, условия договора могут включать выплату значительных компенсаций при наступлении несчастного случая, инвалидности, причем эта компенсация может реально возместить расходы на лечение, реабилитацию, приобретение человеком новой специальности. Программы могут также предусматривать страхование риска критических заболеваний, таких как рак, инфаркт, инсульт и многие другие. Такая компоновка программы позволит сотруднику не остаться наедине со своей бедой в случае наступления кризисной ситуации. Если же произойдет смертельный случай (по любой причине, в т.ч. в результате несчастного случая, дорожно-транспортного происшествия), родственники погибшего получат компенсацию, которая позволит им на какое-то время решить материальные проблемы в семье даже при потере кормильца. Причем, необходимо учесть, что в страховании жизни в «лайфовой» компании, исключений из страхового покрытия практически нет. Даже суицид входит в страховое покрытие на третьем году страхования. И когда мы говорим о страховании риска смерти по любой причине, мы по-нимаем это словосочетание в полной мере: т.е. и в результате естественных причин, и в результате несчастного случая, и в результате дорожно-транспортного происшествия (даже если застрахованный водитель был в состоянии алкогольного опьянения, например), и даже в результате суицида, если такой случай произошел после 3 лет с начала действия договора страхования жизни.
По окончании срока договора застрахованный работник предприятия получит накопленные на его счету средства с гарантированной прибылью, что может служить весомым пенсионным пособием. Таким образом, подписав договор с «лайфовой» компанией, руководитель может достичь сразу нескольких целей: закрепить в компании наиболее ценных руководителей и специалистов, решить пенсионный вопрос для своих работников, предоставить им и их семьям социальную защиту.
Если же предприятие заинтересовано не только в удержании сотрудника, но и повышении эффективности его работы, корпоративное страхование легко справится и с этой задачей. В частности, размер суммы и промежуточных взносов может варьироваться в соответствии с пожеланиями работодателя. А это значит, что он может по своему усмотрению увеличивать или уменьшать сумму отложенного бонуса, в зависимости от его вклада в развитие предприятие. Например, собственник компании может ставить условия: выведешь предприятие на запланированные показатели через 5 лет – получишь $10 тыс. Если же проект будет реализован за 3 года, сумма увеличится вдвое. С другой стороны, если план недовыполняется, руководитель может пропорционально сокращать суммы отчислений для неудачливого менеджера.
Однако «плюсы» корпоративных (групповых) договоров страхования не ограничиваются вышеперечисленным. Разрешив с помощью страхования проблему текучести кадров и получив мощный финансовый стимул для мотивации персонала, само предприятие получает превосходный инструмент для эффективного использования своих финансов. Так, если предприятие заключает со компанией 10-летний и более договор, оно получает возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, а относить такие расходы на валовые затраты. Согласно Закону «О налогообложении прибыли предприятий», юридические лица могут относить на затраты платежи по долгосрочным (10 и более лет) договорам накопительного страхования жизни своих сотрудников в пределах 15% от фонда заработной платы, но не более 6 тыс. грн. в год на одного человека. В результате предприятие сразу уменьшает свою налогооблагаемую базу, экономя на уплате налога на прибыль, различных начислений на зарплату, а также разовых материальных выплатах для сотрудников, которые теперь возьмет на себя страховщик.
Таким образом, работодатель получает возможность создания необлагаемого налогом денежного резерва, на сумму которого ежегодно начисляется прибыль. Кроме того, если у предприятия возникнет необходимость оформить банковский кредит, лайфовая компания может выступить в качестве гаранта, предоставив в качестве залога накопленные на страховом депозите средства. Еще одно важное преимущество состоит в том, что перечисляя деньги страховщику, клиент не «замораживает» капитал, как это происходит в случае открытия депозита в банке. После того как на страховом счету будет накоплена определенная сумма, лайфовая компания может вернуть их в оборот в виде кредита, причем без всякого залогового обеспечения. Саккумулированные средства могут быть инвестированы на развитие предприятия, реализацию долгосрочных проектов, ту же покупку служебных квартир для сотрудников предприятия. Только в этом случае недвижимость будет оформлена на предприятие, и лишь постепенно передаваться в собственность сотруд-ников при условии выполнения ими оговоренных контрактом обя-зательств.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
