В советские времена предприятие было одним из крупнейших предприятий стройиндустрии: 9000 высококвалифицированных кадров рабочих и инженерно-технических работников. В составе предприятия – пятнадцать строительных управлений, а также мощная база строительной индустрии – семь заводов по производству материалов и конструкций. Продукция завода железобетонных изделий обеспечивал строительство промышленных и гражданских объектов отдаленные стройки Севера и других регионов России.
Уникальные производственные мощности позволяли производить продукцию широкого спектра для различных отраслей промышленности, начиная от изделий для производственного комплекса до гражданских объектов; в производственный комплекс входило завод железобетонных изделий; конструкторское бюро обладало квалифицированными кадрами и могло спроектировать изделие практически под любой заказ. С развалом СССР завод, как и многие другие промышленные гиганты советской индустрии, «потерял систему координат». Руководство завода долгое время не могло понять, почему предприятие больше не получает заказов от государства; росли долги, особенно по заработной плате. В конце концов было принято решение большую часть цехов и оборудования, не загруженных заказами, <отпустить на вольные хлеба>. Фактически собственный бизнес завода сжался до масштабов нескольких цехов. Нельзя сказать, что не предпринимались попытки вывести завод из кризиса. Но большинство новых проектов и программ в итоге оказывались неудачными, отчасти из-за отсутствия должного финансирования, отчасти из-за общего спада в строительной индустрии. Долги росли. Высококвалифицированные кадры уходили.
К 2005 г. «СтройКомплекс», не имея четкой рыночной стратегии, превратился в набор производственных активов, отягощенных колоссальными обязательствами. Предприятие стали банкротить. В 2006 году на завод пришли новые собственники, которые поставили перед собой амбициозную задачу - возродить былые традиции и вывести «СтройКомплекс» в лидеры строительной индустрии в области. Для этого требовались кардинальные изменения «по всем фронтам»: новая стратегия, новая организационная структура, новое кадровое ядро, способное реализовать стратегию и обладающее соответствующими компетенциями. Главной проблемой для нового руководства стала крайне высокая степень неопределенности в управляемом им объекте:
1.Вывести предприятие из стадии банкротства.
2. Новые собственники не могли и не хотели управлять таким количеством, находящихся на стадиях бюрократизации развития (по кривой жизненного цикла Адизеса) и требующих серьезных инвестиций (инвестиционная программа по замыслу собственников предусматривала финансирование исключительно прибыльных направлений), естественно, вставал вопрос: насколько необходимо иметь данное направление в портфеле бизнесов?
3. Кроме того, было очевидно, что организационная структура завода требовала системных изменений. Построенная по линейно-функциональному принципу, она не отвечала не только требованиям сегодняшнего, но уже и вчерашнего дня.
Организационные структуры самого предприятия «Строй-Комплекс» и его дочерних предприятий представлены в Приложении. По прибыльности их можно расставить следующим образом:
1. Завод Металлоизделий;
2. Завод Железобетонных изделий;
3. Управление Механизации (приносит прибыль, но техника достаточно старая 80-х годов, требует обновления, хотя из существующего предприятие одно единственное обладает на данный момент техникой такой мощностью, количеством и спецификой.)
4. Строительные Управление №5 (Строительные Управления №5, №6, и №3 хотят объединить в одно №5 , из-за отсутствие квалифицированного персонала, который покинул предприятие из- за надвигающегося банкротства. С приходом нового хозяина Структура Управления осталась, а подразделения работали не эффективно, т.к. планы амбициозные, а технического персонала (мастера, прорабы и т.д.) не хватает (сейчас это не только у этого предприятия, но и по всей стране).
5. БЛК – предприятие специализирующееся на монтаже железобетонных конструкций и панелей.
6. Гранитный карьер – добыча щебня и песка, для внутренних нужд (применяются для изготовления железобетонных конструкций) Можно было бы продавать на сторону очень выгодно, но этого не используют.
7. ЦСЛ – предприятие с техническими специалистами, используются как технический надзор на стройках.
8. ООО «Престиж» - досталось в наследство. Раньше задумывалось как предприятие, которое после сдачи жилых комплексов предоставляло бы коммунальные и другие сервисные услуги. Сейчас она есть, но людей нет.
9. Все остальное осталось в наследство и хотелось бы сократить.
С одной стороны, проектируя всю цепочку процессов <закупки - производство - и сбыт> в зоне ответственности одной дочки, мы получаем возможность сделать ее центром рентабельности, а руководитель сможет полностью проявить свои управленческие компетенции; в то же время наличие нескольких изолированных производств и служб снабжения для каждой стратегической области бизнеса означает дублирование функций и увеличение затрат. С другой стороны, централизация функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, что на сегодняшний день очень кстати но тогда дочерние предприятия (формируемые в первую очередь по маркетинговому принципу) опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снижает требования к руководителю дивизиона, но и одновременно уменьшает степень <рыночности> новоявленного дивизиона, поскольку наделяет его половинчатыми функциями. Теряется смысл предоставления самостоятельности, как дочерних предприятий.
СтройКомплекс имеет полный цикл строительства (рис. 2.1):
Рис. 2.1. Цикл строительства в компании
Вопросы ценообразования и контроля затрат были вырваны из процессов закупок и производства и перемещены в <зону ответственности> экономических служб, что не позволяло быстро решить ни один текущий производственный вопрос; производство и снабжение конфликтовали, и нет другого механизма разрешить конфликт, кроме прямого обращения к генеральному директору, функции последнего, таким образом, свелись к представительским выездам и междоусобным разбирательствам.
Функции маркетинга отсутствуют как таковые, вопросами стратегического развития никто не занимается, даже подразделения нет, а генеральному директору, решая оперативные задачи, некогда, уделять внимание вопросу внедрения новых технологий в строительстве, не уделяется должного внимания, вернее совсем не уделяется, хотя панельное домостроение уже устарело и не пользуется спросом. Генеральный директор, поставленный новым хозяином, попал в старую организационную структуру, со старым менеджментом (если его можно так назвать). Ни у одного из замов и директоров нет экономического образования.
Похожие рефераты:
- Характеристика компании
Группа компаний ПРОГРЕСС М является лидером по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей на российском рынке в течение многих лет. Под маркой ПРОГРЕСС М на данный момент работают 28 дилерских це...- Характеристика компании
Компания «ГЛОРИЯ Страхование» (ООО «СК «ГЛОРИЯ»), основан-ная в 1995 году, уже более 12 лет успешно работает на российском страховом рынке. Уставный капитал Компании составляет 1 000 000 000 рублей...- Характеристика компании
ООО "Денвер-МК" является одним из крупнейших кофейных операторов г. Уфы. Опыт работы на рынке более одного года. На сегодняшний момент торговый парк составляет пятьдесят о...- Характеристика компании
В советские времена предприятие было одним из крупнейших предприятий стройиндустрии: 9000 высококвалифицированных кадров рабочих и инженерно-технических работников. В составе предприятия &n...- Характеристика компании
ООО «Турьяальянс» зарегистрирован 31 января 1992 года, как Акционерное общество закрытого типа «Внешнеэкономическое акционерное общество по туризму и инвестициям», с...
|
Дипломные работы 
