В ходе определения наиболее эффективных практических направлений реструктуризации предприятия выявлены основные препятствия для осуществления процесса реструктуризации, для устранения которых автор делает вывод о необходимости разработки программы реструктуризации предприятий строительного комплекса. В целях систематизации теоретических положений в работе предложена следующая классификация инструментов реструктуризации предприятий строительной отрасли (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Классификация основных инструментов реструктуризации
Реализация косвенных форм поддержки реструктуризации также сопряжена с некоторыми трудностями (уменьшение наполняемости бюджета, сложный механизм практической реализации). Логически обоснованно, что специфика осуществления управления реструктуризацией предприятий строительного комплекса обусловлена трансформационными процессами, и определяется целым набором объективных и субъективных условий развития. Обязательными элементами программы реструктуризации являются: учет интересов участников экономики; построение взаимовыгодных отношений хозяйствующих субъектов с органами государственной власти; определение предоставляемых форм поддержки. В результате сделан вывод о том, что прямые формы региональной поддержки базируются в основном на использовании бюджетных средств, в связи с чем возможность их применения ограничена.
В такой ситуации особое значение приобретают инжиниринговые компании, деятельность которых направлена, в первую очередь, на обеспечение перевооружения производства, обновление основных средств производственных компаний, а также на совершенствование материально-технической базы производства. В условиях усиливающегося влияния крупных хозяйствующих субъектов целесообразно увеличивать масштаб инжиниринговых компаний для обеспечения возможностей диверсификации, а также для доступа к более долгосрочным источникам финансовых ресурсов.
В этой связи, наиболее приемлемым с точки зрения обеспечения экономической эффективности, по нашему мнению, является создание промышленной инжиниринговой компании в области строительства, инновационная деятельность которых может быть сосредоточена на создании новых и модернизации существующих образцов оборудования, а также на обеспечении поставок такого оборудования производителям.
В соответствии с перечисленными причинами, по нашему мнению, целесообразно разработать такую систему управления промышленной инжиниринговой компанией, которая позволит разрабатывать как образцы оборудования, так и технологии, то есть оказывать инжиниринговые услуги "под ключ", в полном объеме и на всех этапах реализации технологического цикла. В этой связи, создание промышленных инжиниринговых компаний является одним из способов подъема отечественной промышленности в сфере производства оборудования.
А поскольку создание новых образцов оборудования невозможно без исследований, в рамках промышленной инжиниринговой компании могут быть созданы все предпосылки для наиболее эффективной реализации инновационного механизма. В исследовании разрабатывается система управления инновационной деятельностью промышленной инжиниринговой компании как базис повышения эффективности и обеспечения возврата инвестиций.
Производственный поток является основой деятельности строительной инжиниринговой компании «СтройКомлекс», так как позволяет четко распределить потребности в техническом обеспечении производственной деятельности. Для повышения уровня синергетического эффекта между предприятием-заказчиком и инжиниринговой компанией должна быть разработана многоэтапная система гармонизации инновационного и инвестиционного процессов промышленного предприятия-клиента и инжинирингового процесса, осуществляемого промышленной инжиниринговой компанией. В работе показано, что основными принципами гармонизации должны стать:
повышение эффективности деятельности строительной инжиниринговой компании;
создание новых и модернизация старых продуктов;
системные и фундаментальные исследования.
В результате инноваций появляются технологии, воплощаемые в производственном процессе. То есть, новация, не доведенная до материального воплощения (даже в смысле "ноу-хау" или "гудвила"), не переходит в стадию производства, а продолжает оставаться новацией либо сокращается как неперспективная. Результатом производства является конечный в рамках инжиниринговой компании «СтройКомплекс» продукт, который может быть реализован на рынке. Однако, перед его реализацией необходим контроль качества продукта, который является самостоятельным этапом производственного потока. Такое обособление вызвано тем, что в рамках компании необходимо достичь объективного результата на всех этапах производственного потока.
Критерием эффективности инновационной деятельности промышленной инжиниринговой компании является результат использования инноваций в производстве, критерием эффективности производства является качество продукта, а критерием контроля качества являются экономическая эффективность производственного потока инжиниринговой компании «СтройКомплекс». В этом диалектика производственного потока. Основой управления производственным потоком является маркетинговая стратегия компании. В рамках производственной стратегии реализуется совокупность всех стратегий по элементам потока. Инжинирингово-техническое обеспечение процесса осуществляется в соответствии с этапами этого процесса и должно быть гармонизировано. Таким образом, схема гармонизации имеет следующий вид (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Этапы гармонизации процесса внедрения инноваций на предприятии «СтройКомлпекс» с участием инжиниринговой компании
Выявление основных критериев ценности продукта для клиента или покупателя является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа их потребностей. Так, например, ценность для клиента промышленной инжиниринговой компании может представлять быстрая доставка оборудования и скорость реагирования на полученный заказ. Таким образом, показателями, характеризующими данные факторы эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в сутках.
В дипломной работе разработана модель функционирования инжиниринговой компании «СтройКомплекс», т.е. модель функционирования промышленной инжиниринговой компании представляет собой набор соответствующих уровней детализации стратегии и ее отображения в конкретных показателях (рис. 3.3). Существует четыре уровня детализации:
бизнес-единицы, в том числе единый инновационный центр промышленной инжиниринговой компании;
блоки, из которых состоит каждая бизнес-единица, в том числе инновационные сектора;
подблоки, составляющие блоки;
вычисляемые параметры, отражающие содержание подблоков, в том числе система оценки эффективности инновационной деятельности.
Рис. 3.3. Уровни детализации системы сбалансированных показателей промышленной инжиниринговой компании «СтройКомплекс
В работе разработана система сбалансированных показателей для повышения эффективности инновационной деятельности промышленной инжиниринговой компании. В частности, показано, что в рамках направления маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов и услуг.
Это является первым шагом построения инфраструктуры системы управления инновационной деятельностью промышленной инжиниринговой компании. На следующем шаге определяются основные факторы эффективности (performance drivers) и показатели, их оценивающие, являющиеся основой системы оценки эффективности инновационной деятельности. Как правило, основными факторами или двигателями эффективности в данном направлении являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данное направление также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.
В работе показано, что каждая бизнес-единица промышленно-инжиниринговой компании имеет свою структуру: она состоит из блоков (маркетинговый, инжиниринговый, финансовый) и наборов параметров, численно отражающих содержание этих блоков. Все множество параметров, используемых во всех областях, можно разделить на два типа:
количественные величины, например, количество клиентов или средняя сумма, которую готов потратить клиент для приобретения нового оборудования. Например, параметр длины очереди имеет значение 3 (то есть, в очереди есть три клиента, а вновь обратившийся будет включен в график производства) при количестве ответов маркетинговой службы, равном числу обращений клиентов за тот же период времени. При меньшем числе обращений параметр длины очереди уменьшается, что говорит о сокращении срока поставки оборудования. При большем числе обращений параметр растет, показывая увеличение очереди;
качественные величины, например, удовлетворенность клиента новым оборудованием, удовлетворенность персонала, качество обслуживания или средний уровень квалификации персонала промышленной инжиниринговой компании. Параметры удовлетворенности, качества обслуживания и обратной связи рассматриваются в виде процентов от максимальной величины. В работе показано, что значение максимальной удовлетворенности – 100% клиентов, а безупречного качества – 100% оборудования. На практике такие величины получаются путем изучения статистических данных, социологических опросов и пр. Как показал проведенный анализ, в настоящее время могут использоваться самые разные типы параметров для расчета и оценки деятельности. Однако, в расчетах для инжиниринговых компаний должны использоваться следующие типы параметров:
константы, не изменяющиеся в заданный промежуток времени или зафиксированные в целях упрощения построения модели. Как правило, константы представляют собой наиболее общие показатели внешней среды. Например, ставки налогов устанавливаются законодательно, поэтому для данной модели этот параметр является константой, задаваемой извне. Количество потенциальных клиентов, то есть компаний отрасли и средняя стоимость оборудования подсчитываются в органах статистики и поступают в открытую печать, из которой берется внешняя информация для модели;
задаваемые параметры, значения которых могут быть заданы в соответствии с выбранной стратегией и скорректированы в процессе анализа деятельности компании в рамках модели. Например, количество закупаемых станков определенного типа, затраты на ремонт и модернизацию, закупку и обновление оборудования и т. д.;
вычисляемые параметры, значения которых вычисляются на основе других параметров, исходя из общих закономерностей жизнедеятельности общества и компании, которые не могут быть изменены вручную.
На основе анализа тенденций развития организационных и управленческих структур НИОКР в странах Западной Европы, США и Японии предложена концепция создания единого научно-исследовательского центра в виде инновационного центра промышленной инжиниринговой компании (ИЦИК), включающего в себя инновационные сектора. Как доказано в работе, это обусловлено тем, что процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный по характеристикам спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре ИЦИК предъявляются, в первую очередь, требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Исходя из указанных предпосылок, для подразделения, ориентированного на создание нововведения как элемента коммерческого товара, можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым (рис. 3.4).
Предлагаемая структура содержит инжиниринговые цепочки в виде центров прибыли, инновационный процесс в которых строится на базе инновационных секторов (ИС) промышленной инжиниринговой компании, обслуживающих соответствующее промышленное предприятие как стратегическое направление деятельности. Функции высшего руководства компании в такой структуре заключаются в следующем:
обеспечении адекватной реакции ИЦИК на стратегические проблемы, возникающие при формулировании целей и постановке задач на разработку нового технологичного оборудования;
формировании стратегического набора структур, выступающих в качестве ИС, балансировании этим набором для достижения стратегической гибкости компании и удовлетворения возникающих потребностей в оборудовании;
распоряжении стратегическими ресурсами компании, включая перераспределение их между ИС для четкого обозначения приоритетов инновационной деятельности компании;
развитии функций и структур, обеспечивающих эффективную деятельность ИС по удовлетворению потребностей клиентов;
Рис. 3.4. Организационная структура инновационного центра промышленной инжиниринговой компании
интеграции научных результатов деятельности каждого ИС в целях всей промышленной инжиниринговой компании;
контроле за реализацией существующего инновационного потенциала всех ИС в доходы компании.
Важной составляющей деятельности ИЦИК является поиск новых технологических решений, находящихся за пределами областей интересов существующих инновационных секторов. Такая деятельность создает научно-технический задел предприятия, расширяет его потенциальный рынок в соответствии с ресурсными возможностями. Как правило, она не приносит прямого коммерческого результата и осуществляется за счет инвестиционных вложений самого ИЦИК. По известной терминологии эта деятельность должна быть отнесена к разряду "ориентированной на исследования" и выполнять функцию разработки конкретной стратегической задачи предприятия.
В соответствии с вышесказанным автором разработаны система принципов и концепция создания инновационных секторов промышленной инжиниринговой компании, основанные на стратегии диверсификации ее деятельности. Основными принципами являются:
общность, которая заключается в том, что все инновационные сектора промышленной инжиниринговой компании действуют в рамках общей стратегии, основываясь на общих целях, признавая приоритеты, а также учитывая принципы корпоративной культуры;
объемность, представляющая собой принцип, в соответствии с которым каждый инновационный сектор разрабатывает комплекс инновационных решений и продуктов, позволяющий клиенту модернизировать производство или внедрить новую технологию, обращаясь к одному контрагенту – промышленной инжиниринговой компании;
эффективность, являющаяся стандартным требованием деятельности каждого инновационного сектора и заключается в генерировании прибавочной стоимости в соответствии с поставленными целями и определенным набором показателей эффективности;
независимость, представляющая собой принцип, согласно которому каждый инновационный сектор в рамках ИЦИК имеет собственный бюджет и осуществляет собственную научно-исследовательскую программу, что позволяет добиться статистической независимости получаемых результатов;
последовательность, заставляющая вести НИОКР в соответствии с утвержденным на уровне компании графиком, а также с учетом производственных особенностей и технических условий конкретного клиента. Таким образом, достигается четкое соответствие между инновационной и маркетинговой стратегиями промышленной инжиниринговой компании в целом;
синергия, которая становится ключевым принципом в организациях типа компании, так как она является наиболее показательной для выяснения качества взаимодействия инновационных секторов между собой, а также интегральной эффективности всего инновационного центра.
Компания продолжает работу в направлении совершенствования управления через оптимизацию бизнес-процессов. В будущем планируется трансформация кроссфункциональной команды в постоянно действующий административный орган с соответствующими полномочиями для решения межфункциональных проблем, возникающих на «стыках» бизнес-процессов. В таблице 3.1 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «СтройКомплекс»
Таблица 3.1
Исходные данные для оптимизации организационной структуры «СтройКомплекс»
№ п/п Показатель Обозначение Значение
1 Численность промышленно-производственного персонала Рпп 449
2 Общая численность рабочих Ро 469
3 Численность производственных рабочих Рп 449
4 Стоимость основных производственных фондов Ф 634
5 Коэффициент укомплектованности рабочих мест Ку 1,43
6 Объем капитального строительства хозспособом Ксх 3,8
7 Объем капитального строительства подрядным способом Ксп 2,4
8 Объем жилищного фонда на балансе предприятия Sжф 301
9 Количество объектов социально-бытового назначения Бс 17
10 Суммарный оборот Гс 5,05
11 Протяженность транспортных путей Zжп 35
12 Число транспортных средств на балансе предприятия Чтс 4
13 Годовое потребление электроэнергии Гэ 61
14 Численность ППР Рппву 469
15 Объем сбрасываемых загрязнения Озв 16000
16 Объем выбросов Огв 96
17 Коэффициент сложности Ксс 0,58
18 Объем выпуска Vск 62
19 Количество поставщиков и потребителей П 4680
20 Количество технологических норм или операций в основном производстве Т 6840
21 Количество наименований выпускаемой продукции М 280
22 Количество наименований оригинальных деталей А 280
23 Количество предприятий кроме базового 1
24 Количество цехов основного производства в головном предприятии 5
25 Тип производства С
26 Характер продукции ОС
27 Численность основных рабочих на участке Рпц 469
28 Коэффициент закрепления операций Кзо 43
29 Средний разряд работы Рс 3,4
30 Количество отделений У 5
Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям
Функции управления Формула расчета и расчёт Распределение
По подразделениям
Общее
(линейное)
руководство основным производством Нл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*4460,677*6340000,21 = 5 Генеральный директор, начальники и их замы линейных отделов, начальники цехов и их замы, начальники производства
Разработка и совершенствование качества Нк = 0,155*Кс*а = 0,155*0,58*280 = 2 Отдел технического директора
Технологическая подготовка производства М = Ро / Ку = 446/1,43 =311
Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*3110,908*68400,06 = 3 Отдел главного инженера
Обеспечение производства
транспортом Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2 Отдел по транспорту
Стандартизация и нормализация Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(23+114) = 2 Отдел стандартизации
Организация труда и заработной платы Но.т. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,0087*4490,965 = 5 Отдел по управлению персоналом
Ремонтное и энергетическое обслуживание Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*6340000,884 = 6 Отдел технического директора
Контроль качества продукции Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*3110,853*68400,041 = 3 Отдел управления качеством
Оперативное управление основным производством Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154 Производственный отдел
Технико-экономическое планирование Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*6340000,427*3110,302 = 5 Финансовый отдел
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4 Бухгалтерия
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*4490,5423110,08546800,096 = 7 Коммерческий отдел
Комплектование и подготовка кадров Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 =20,099*4490,640 = 2 Отдел развития персонала
Хозяйственное обслуживание Нд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*4490,95 = 2 Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО
Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека. В таблице 3.3. приведены результаты оптимизации структуры управления.
Таблица 3.3.
Сравнение вариантов структур управления «СтройКомплекс»: начальная и оптимизированная
Категория Начальная структура Оптимизированная
АУП 23 48
Рабочие 446 154
ИТОГО 469 202
Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2 раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек. И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления предприятием «СтройКомплекс», которая представлена в приложении 2.
Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа. Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры .
В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.4).
Таблица 3.4
Формулировка и классификация функций управления
Наименование функции Вид функции
Затраты на выполнение функции в год, руб.
Глагол существительное дополнение
Получать информацию от внешних и внутренних источников О 50 000
Проверять информация Из источников В 6 000
Уточнять информация Из источников В 6 000
Получать информация По отчетности, СМИ, нормативным актам В 10 000
Запрашивать отдел Получателя информации В 11 000
Акционировать организация Соответствие законодательству О 40 000
Составлять реестр По списку О 10 000
Подготавливать собрание По списку О 10 000
Работать документы По учредительным О 10 000
Выявлять тенденции На финансовых рынках О 55 000
Размещать Ценные бумаги На биржах, в банке, среди акционеров О 30 000
Управлять Портфель ЦБ По объемам О 20 000
Бюджетировать бюджет По группам О 60 000
Подготовка обоснование По оборотным средствам О 45 000
Оценка проект Инвестиции О 40 000
Вкладывать вложения Оборотные средства О 12 000
Разработать план Движение денежных средств О 10 000
Учитывать движение По денежным средствам О 80 000
Анализировать анализ По денежным потокам О 25 000
Выдавать информация руководству О 35 000
Оформлять результаты По документообороту О 45 000
ИТОГО 610 000
Условные обозначения:
О – основная функция;
В – вспомогательная функция.
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления .
В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.5.
Таблица 3.5
Результаты попарного сравнения функций
Функция 1 2 3 4 5 6 7
1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5
2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0
3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5
4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5
5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5
6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5
7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0
Условные обозначения функций:
1. Получать информацию от внутренних и внешних источников;
2. Акционировать организацию;
3. Оценка и выявление тенденций ;
4. Бюджетирование;
5. Подготовка обоснований решений;
6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности;
7. Выдавать информацию по деятельности.
Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (табл. 3.6). В таблице 16 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.
Таблица 3.6
Расчет значимости функций
Функция 1 2 3 4 5 6 7 Р(о) Рн(о)
1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 4,5 0,100
2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 5,0 0,111
3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 8,0 0,178
4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 6,0 0,133
5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 9,0 0,200
6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7,5 0,167
7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 5,0 0,111
Сумма 45,0 1,000
Р(о) определяется суммированием всех значений от 1 до 7:
Например, по 1 функции: 1+0,5+0,5+1+0,5+0,5+0,5 = 4,5
Рн(о) определяется как доля в общей сумме Р(о):
4,5 : 45 = 0,1
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 3.1) . Значения затрат на осуществление функций взяты из таблицы 3.6.
Значимость функций, ед. 0,197
0,176
0,169
0,135
0,115
0,112
0,096
5 3 6 4 7 2 1
Затраты на осуществление функций, т.руб.в год
60
70
72
91
97
105
115
Рис. 3.1. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием
Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведена в таблице 3.7. Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
Таблица 3.8.
Сводная таблица показателей качества функций управления
Основная функция
Показатель, Получать Акционировать Оценка и Бюджети- Подготовка Планово- Выдавать
коэффициент информацию организацию выявление рование обоснование аналитич. информацию
тенденций обеспечен.
Использование
технических средств 0,51 0,25 0,25 0,74 0,89 0,92 0,71
Организация рабочих
мест 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75
Нормирование труда 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Регламентация 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
функций
Дублирование 0,50 0,15 0,50 0,50 0,50 0,64 0,25
функций
Использование 0,72 0,80 0,94 0,90 1,00 1,00 0,91
рабочего времени
Уровень качества 0,64 0,56 0,63 0,70 0,73 0,76 0,66
функций
Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 3.9).
Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «СтройКомплекс» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.
Таблица 3.9
Сводная таблица основных функций управления
№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень
п/п значение функции функцию в качества
функции год функции
1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6-7 72 0,64
2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56
3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63
4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70
5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73
6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76
7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6-7 91 0,66
Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.
Значимость функций, ед. 0,197
0,176
0,169
0,135
0,115
0,112
0,096
5 3 6 4 7 2 1
Уровень качества 0,56
0,63
0,64
0,66
0,70
0,73
0,76
Рис. 3.2. Диаграмма соответствия уровня качества и значимости основных функций управления
Диаграмма, приведенная на рис. 3.2 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций. В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) не соответствует значимости, его можно считать заниженным. После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.3).
Значимость функций, ед. 0,197
0,176
0,169
0,135
0,115
0,112
0,096
5 3 6 4 7 2 1
Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год
40
45
60
70
95
100
107
Рис. 3.3. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа
После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 3.10.). Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%. Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия. Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год.
Таблица 3.10.
Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием
№№ Наименование функции Вид Затраты на выполнение
п/п функции функции в год, руб.
до ФСА после ФСА
1 Получать информацию от внутренних и внешних источников О 72 000 40 000
2 Акционировать организацию О 70 000 45 000
3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках О 105 000 100 000
4 Бюджетирование О 60 000 70 000
5 Подготовка обоснований инвестиционных решений О 97 000 107 000
6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности О 115 000 95 000
7 Выдавать информацию по финансовой деятельности О 91 000 60 000
ИТОГО 610 000 517 000
Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб. Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит:
93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры «СтройКомплекс» принимается.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
