Оценка и результаты применения модели реструктуризации системы управления

Данный раздел работы подразумевает составление  проектных мероприятий, разработанных в проектной части, т.е. характеристику (наименование) и краткое содержание работ по внедрению, очередность их выполнения, сроки внедрения и ответственных исполнителей (табл. 3.11).
Таблица 3.11.
План внедрения организационного проекта совершенствования системы управления «СтройКомплекс»
Работы    Содержание    Срок     Ответственный
Материально-техническая подготовка
1. Приобретение средств труда     Приобретение средств труда, необходимых для осуществления функций персоналом службы маркетинга    Январь 2007    Главный бухгалтер
Организационная подготовка
2. Подготовка проекта проектной документации    Подготовка и утверждение проекта Положений о структурных подразделений компании
     Январь 2007    Отдел кадров
3. Привлечение кадров    Поиск и отбор кандидатов на должности в новые службы     Февраль-март 2007    Отдел кадров
Профессиональная подготовка
4. Разработка системы повышения квалификации персонала службы маркетинга    Определение способа повышения квалификации персонала новых служб и составление графика проведения обучения
    март  2007 г.    Отдел кадров
5. Разработка системы проведения аттестации персонала службы маркетинга    Составление  графика проведения аттестации персонала    март  2007 г.    Отдел кадров
Контроль за ходом внедрения
6. Контроль внедрения проекта    Осуществление за ходом на всех этапах внедрения проекта     В течение времени внедрения проекта     Генеральный директор
Стимулирование работников, участвующих во внедрении проекта
7. Стимулирование исполнителей проекта    Разработка мер по стимулировании и определение размеров стимулирования исполнителей проекта    В течение времени внедрения проекта     Генеральный директор, финансовый директор

В качестве результата в работе представлена система оценки эффективности управления инновационной деятельности ПИК. Выбор критериев и показателей эффективности инновационной деятельности проведен исходя из анализа целей, задач и условий, в которых может функционировать система, направлений ее совершенствования в современных и ожидаемых условиях развития ПИК. Кроме того, выбор критериев и показателей эффективности инновационной деятельности осуществлялся также исходя из обеспечения следующих требований, предъявляемых к ним:
1) соответствие целям и задачам системы;
2) полнота учета значимых факторов, отражающих свойства систем;
3) возможность их количественного определения;
4) устойчивость, когда малым изменениям параметров системы соответствуют малые изменения значений показателей;
5) чувствительность, т. е. критичность показателей к изменению основных параметров.
Исходя из этого, основными критериями и показателями, позволяющими оценить как эффективность управления инновационной деятельностью в целом, так и эффективность управления по достижению одной или нескольких целей, одного или нескольких свойств системы являются:
А. Интегральные критерии и соответствующие им показатели:
1. Максимальный объем выполненных работ, предусмотренных программами и календарными планами инновационной стратегии за календарный срок Vmax. Соответствующим этому критерию показателем является вероятность выполнения работ, предусмотренных программами и планами в рамках инновационной стратегии за планируемое время – P(U).
2. Минимум затрат на выполнение заданного объема работ за календарный срок – Cmin(U). Соответствующие этому критерию показатели: математическое ожидание и среднеквадратическое отклонение затрат на выполнение программ и планов в рамках инновационной стратегии ПИК – C(U) и  (U).
Б. Обобщенные показатели:
1. Математическое ожидание Т(U) и среднеквадратическое отклонение  Т(U) времени выполнения работ, предусмотренных программами и планами в рамках инновационной стратегии ПИК.
2. Степень отклонения характеристик разрабатываемых инновационных образцов от планируемых – Z(U).
3. Степень риска в стоимости и сроках реализации программ и планов – Sc(U) и Sт(U).
4. Степень соответствия системы управления инновационной деятельностью и всей совокупности поставленных перед ней целей и задач, представляемая как функция ценности, определяющая возможности системы и состояние процесса управления инновационной деятельности ПИК и учитывающая общие и частные показатели эффективности, параметры и связи между ними:
F(U)=F[K1(U), К2(U), К3(U), K4(U), K5(U)],
где
K1(U) – показатель, характеризующий степень соответствия структуры построения системы, принципов функционирования (уровень координации и сотрудничества между соответствующими подразделениями), распределению функций между органами системы и выполняемым системой задачам и целям на всех стадиях жизненного цикла разрабатываемых инновационных образцов;
K2(U) – показатель, характеризующий уровень разработки, внедрения и использования разработанных нормативно-правовой и организационной базы для эффективного управления инновационной деятельности ПИК;
K3(U) – показатель, характеризующий уровень разработки, внедрения и использования нормативно-технического обеспечения инновационной деятельности и определяющий полноту и качество разработки инновационных образцов, системы стандартов и целевого финансирования работ;
К4(U) – показатель, характеризующий уровень разработки, внедрения и использования информационно-аналитического, научно-методического, программного обеспечения основных элементов системы управления инновационной деятельности ПИК;
К5(U) – показатель, характеризующий уровень разработки, внедрения и использования экономических принципов и методов управления инновационной деятельности ПИК: уровень подготовки персонала, уровень мотивационных мер, уровень возможностей подрядчиков по выполнению заказов и заключению договоров с субподрядчиками, уровень контроля выделяемых фондов и выплат, степень финансирования выполняемых (запланированных) работ, уровень стабильности финансирования работ и т. д.
Понятие инновационного механизма промышленной инжиниринговой компании как совокупности инновационных элементов, инструментов и их взаимосвязей, позволяющей с наибольшей экономической эффективностью трансформировать научные исследования, разработки и научно-технические достижения в новый, усовершенствованный продукт для обеспечения выгодного положения промышленной инжиниринговой компании относительно конкурентов на специфическом рынке товаров и услуг.
В основе инновационного механизма лежат понятия экономического механизма и инновационной деятельности. Экономический механизм представляет собой совокупность рычагов, элементов, инструментов и их взаимосвязей, позволяющих осуществлять целенаправленное воздействие на НИОКР. Инновационная деятельность – вид деятельности, связанный с трансформацией научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам.
На основе обобщения получено, что инновационный механизм – это вся совокупность инновационных элементов, инструментов и их взаимосвязей, позволяющая наиболее эффективно (с наибольшей экономической отдачей) трансформировать научные исследования, разработки и научно-технические достижения в новый, усовершенствованный продукт (процесс) для обеспечения особенно выгодного положения предприятия, относительно конкурентов, на рынке товаров и/или услуг. В работе разработана система показателей эффективности инновационной деятельности, наиболее важными из которых являются следующие (табл. 3.12).
Таблица 3.12. Система показателей оценки инновационной деятельности промышленной инжиниринговой компании
Наименование    Формула    Обозначения
Эффективность инновационных затрат в производстве     
  – сокращение затрат на ремонт и замену брака;
ИЗ – инновационные затраты
Эффективность производственной деятельности     
  – изменение производительности труда
Эффективность инновационной деятельности     
n – количество внедренных инноваций;
N – количество поданных заявок на изобретения
Удельная себестоимость инновации     

Срок внедрения инновации    Тв   
Срок окупаемости инновации    То   

Автором рассмотрены способы создания инновационных секторов промышленной инжиниринговой компании, а также реализована концепция инновационной деятельности компании "СтройКомплекс" с использованием сбалансированной системы показателей. Автором показано, что реализация концепции инновационных секторов в рамках промышленной инжиниринговой компании может иметь ряд особенностей, обусловленных спецификой его деятельности. К этим особенностям относятся:
    высокая концентрация научно-технических кадров в рамках инновационного центра промышленной инжиниринговой компании;
    высокая капиталоемкость испытания новых образцов;
    диверсифицированный характер исследований и опытно-конструкторских работ;
    трудность в установлении приоритетов основной деятельности промышленной инжиниринговой компании и вызванное этим отсутствие строгой иерархии исследований.
В этой связи, в рамках СтройКомплекс с учетом указанных особенностей была реализована программа инновационных секторов на основе юридической и экономической обособленности и самостоятельности. В рамках инновационного центра промышленной инжиниринговой компании созданы так называемые внутренние венчуры для локализации инновационных секторов в виде стратегических бизнес-единиц. Решение о создании внутреннего венчура принимается руководством компании и его деятельность контролирует непосредственно один из руководителей.
При отборе идей, на базе которых может быть создан "рисковый" наукоемкий проект, обязательно учитываются два момента: во-первых, задачи этого проекта не должны совпадать с традиционной сферой интересов материнской компании, т.е. целью внутреннего венчура является изыскание новых инноваций. Во-вторых, при отборе идей, которые будут реализовываться в рамках внутренних венчуров, эксперты должны убедиться, что коммерческий потенциал нововведений, издержки на создание, производство и сбыт могут быть предсказаны с точностью от 50 до 75%.
Внутренним венчурам в СтройКомплекс предоставлена юридическая и бюджетная самостоятельность, а также право формировать персонал. Для большей самостоятельности они располагаются в отдельных офисах, однако материнская компания обеспечивает их научно-исследовательским, вычислительным и другим оборудованием, предоставляет необходимые услуги в области управления. При успешной деятельности внутренний венчур превращается в самостоятельное производственное подразделение, а его продукция реализуется в соответствии с маркетинговой стратегией компании.
Схема реализации концепции инновационной деятельности в ОАО " СтройКомплекс". В частности, в работе показано, что инновационная деятельность должна осуществляться с учетом сбалансированной системы показателей, позволяющей трансформировать стратегические цели в конкретные задачи сотрудникам.
В этой связи, начальными условиями реализации концепции инновационной деятельности являются данные о состоянии компании за 2007 г., а также внутренняя информация о деятельности компании и статистические данные из официальных органов печати. В результате использования разработанной модели появляется возможность наглядно проанализировать текущую ситуацию и спрогнозировать перспективы развития компании при заданных начальных условиях.
При этом автором ставилось условие: если компания "СтройКомплекс" не достигнет заложенных в целях значений параметров, то использование программы улучшает результат без каких-либо кардинальных изменений в политике компании. Для улучшения результатов инновационной деятельности рекомендуется предпринять следующие меры:
1.    Дифференцировано увеличить зарплату работникам инновационного центра:
    со средним образованием, начиная с $200 в марте, прибавлять по $10 в месяц (до $300);
    с неоконченным высшим, начиная с $250 в марте, прибавлять по $10 в месяц (до $350);
    с высшим образованием, начиная с $300 в марте, прибавлять по $10 в месяц до конца года (до $400).
2.    Увеличить расходы на закупку и обновление оборудования с июля 2007 г. на $2000 в месяц, что позволит удержать показатель удовлетворенности потребителей работой компании на прежнем уровне. Это, в свою очередь, повлияет на работоспособность и удовлетворенность сотрудников исследовательских подразделений. Снизится длина очереди, повысится качество обслуживания, в результате чего вырастет лояльность клиентов.
После изменения перечисленных параметров, основные наблюдаемые показатели будут иметь следующие значения:
1.    Выход на прибыльность и стабильное финансовое положение с февраля 2007 г. стали возможны после изменения перечисленных выше управляющих параметров.
2.    Повышение удовлетворенности позволит в будущем удержать значительное количество существующих клиентов и привлекать новых в ситуациях, описанных в разработанных стратегических сценариях (внедрение системы обратной связи с клиентами, повышение эффективности исследований и последующее снижение цен на создание новых образцов, выход конкурентов на рынок). Все сценарии повлекут некоторое ухудшение ситуации, но благодаря созданному благоприятному отношению клиентов и сотрудников их негативное влияние сгладится.

Похожие рефераты:

• Оценка и результаты применения модели реструктуризации системы управления
Данный раздел работы подразумевает составление  проектных мероприятий, разработанных в проектной части, т.е. характеристику (наименование) и краткое содержание работ по внедрению, очередность ...
• Оценка и результаты применения модели изменений системы управления

Данный раздел работы подразумевает составление  проектных мероприятий, разработанных в проектной части, т.е. характеристику (наименование) и краткое содержание работ по внедрению, очер...
• Подходы к реструктуризации предприятий и модели организационной структуры
Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию, она ...
• Подходы к реструктуризации предприятий и модели организационной структуры
Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию, она ...
• Разработка модели реструктуризации на основе процессного подхода
Рассмотрим более подробно структуру реинжиниринга бизнес-процессов на примере компании «СТРОЙКОМПЛЕКС»2, которая запустила этот проект весной 2000 г.  «СТРОЙКОМПЛЕКС» с...