Есть крайняя необходимость изменения содержания и улучшения методов экономического образования. Очень важно установить новые теоретические посылки экономического образования, на которых основана рыночная экономика, ввести курсы деловых игр, ситуационных задач, усилить практику обучения как будущих специалистов, так и в системе повышения квалификации, подготовки и переподготовки деловых людей. Не представляется возможным переход к рыночным отношениям без профессиональной подготовки руководителей. Необходимо вести подготовку руководителей не только на период становления рыночных отношений, но и на дальнюю перспективу, в особенности что касается изучения рынка, предприимчивости и умения идти на оправданный риск .
В связи с этим на первый план выступает перестройка психологии руководителей. Для восприятия новых знаний руководителям приходится поступаться своими убеждениями, поскольку стереотип мышления складывался на протяжении долгих лет на основании решений, которые рассматривались как самостоятельные. Поэтому понятна сдержанность при восприятии нового подхода к самостоятельной деятельности.
Задачами подготовки и переподготовки кадров являются обучение работников сокращать время на переосмысление ситуации, убеждение хозяйственников, что инициатива и предприимчивость составляют достояние людей, мыслящих и поступающих творчески. Для того чтобы всегда быть готовым к риску, позволять себе сомневаться в правильности решений любого уровня, необходимо вытравить из себя психологию «маленького винтика», которым крутят сверху.
Для эффективного управления руководитель должен обладать опы-том. «Все идеи извлечены из опыта, они — отражение действительности, верные или искаженные», - писал Ф. Энгельс. Не имеющий опыта и специальной управленческой подготовки руководитель не будет проявлять предприимчивость, а тем более идти на риск. Нельзя все категорически отбрасывать и из опыта управления. Люди с большим опытом работы всегда могут извлечь пользу из прошлого опыта, адаптироваться в новых условиях и быстро находить необходимое решение новых задач. Цены для рыночных отношений и те руководители, которые еще не приобрели необходимого опыта, но умеют извлекать пользу из опыта других .
Важное значение для преодоления устаревших стереотипов и раз-вития предприимчивости имеет гласность. Во всех хозяйственных системах работники, непосредственно решающие задачи, должны знать все о их планах развития и текущей деятельности. Гласность - самое верное средство для противостояния инертности. Именно открытость и доверие способствуют социальной активности и предприимчивости. Проверить реальную цену своих решений можно только в дискуссии с оппонентами, при альтернативных мнениях. Уверенный в себе руководитель поощряет гласность, не боясь потерять авторитет. Для преодоления отсталости в руководстве необходимо воспитывать приверженность к открытости, желание быть инициативными и предприимчивыми.
Важное место в воспитании предприимчивости занимает делеги-рование полномочий, т. е. наделение руководителем подчиненных свободой действий путем передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. Этот подход пока развит плохо, что лишает работников свободы действий, снижает заинтересованность в труде. При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного дела и действуют, как правило, более инициативно и предприимчиво.
Делегирование полномочий нельзя смешивать с распределением функций, которое связано с централизацией и децентрализацией управления, Делегирование полномочий заключается в передаче под-чиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем. Основным аспектом делегирования является де-централизация. В той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше число людей, с которыми нужно согла-совывать принимаемые решения, и чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий .
Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью соблюдения нормы управляемости, т. е. предельного числа работников, за которых руководитель может принимать решение. Эта норма приближается к оптимуму того, что может сделать один человек. По мере роста коллектива контакты между руководителями и подчиненными слабеют и контроль за их деятельностью затрудняется, что снижает инициативу и приводит к уменьшению результативности труда.
Необходимость в делегировании полномочий существовала всегда, однако она становится особенно необходимой с переходом к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников. Делегирование полномочий благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.
Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это повышает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия способствуют проявлению инициативы, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал .
Делегирование полномочий является своеобразной школой выяв-ления способных руководителей. Когда работнику поручается само-стоятельный участок деятельности, он получает право принимать решения под свою ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т. д.
В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, осво-бождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, не-принужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обя-занностям с большой ответственностью. Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
Делегирование полномочий является формой разделения управ-ленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.
Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя должна оцениваться по работе его подчиненных.
Для повышения реальной ответственности подчиненных за де-легированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполнением. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовать управленческий аппарат, повысить внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает их ответственность. «Полномочия, - писал А. Файоль, — не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».
Важнейшей характеристикой менеджмента является ответственность . Существует несколько подходов, используемых для классификации ответственности и методов определения этой важной характеристики управления. К примеру К. Килен выделяет три уровня ответственности: за собственность предприятия, за соблюдение процедур на своем рабочем месте, за руководство подчиненными . Методика определения факторных весов этих уровней ответственности заключается в использовании количественного метода оценки рабочих мест (по каждому фактору рабочее место оценивалось баллами от 1 до 5).
Действующая заработная плата для каждой из должностей работников, названных в таблице, подразделяется так, чтобы была определена доля заработной платы, приходящаяся на совокупный факторный вес ответственности. Для этого среднемесячная плата представителя уровня менеджмента делится на сумму всех баллов и цена каждого балла умножается на число весов, присвоенных каждому фактору.
Преимущество пофакторного сопоставления должностей обеспечивает значительную гибкость при оценке размера заработной платы. Однако был выявлен недостаток этого метода, заключающийся в том, что степень ответственности определяется лишь занимаемой должностью, в то время как ответственность проявляется на каждом рабочем месте. Модифицирована методика определения коэффициента ответственности работников, предлагаемая Т.И. Овчинниковой, на основании которой можно определять дополнительные вознаграждения работнику .
Учитывались следующие основные позиции проявления ответственности - выявление последствий деятельности экономического субъекта (менеджеров разных уровней) в условиях самостоятельности: умение реагировать на отрицательные воздействия внутри и вне организации; разработка и осуществление мер нейтрализации негативных результатов предпринимаемых действий.
Система управления предприятием, ориентированным на потребителя, не может базироваться на нормах и плановых показателей, поскольку сфера деятельности предприятия (торговли или производства) характеризуется неопределенностью, наличием случайных факторов. Обязательными факторами функционирования такого предприятия являются: прогнозирование будущих тенденций, формирование целей, разработка программ действий с учетом предсказуемости поведения работников, в том числе предсказуемости ответственного поведения персонала. Воспринимаемая работником ценность дополнительных льгот за проявление ответственности (коэффициент ответственности. - Котв.) позволила считать этот фактор одним из ведущих в системе мотивации работников. Однако в ситуации рисковой деятельности предприятия необходимы дополнительные меры, позволяющие персонифицировать ответственность за риск конкретных нетрадиционных решений, выводящих организацию на новый уровень.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
