Впервые о Balanced Scorecards (BSC, или по-русски системе сбалансированных показателей (ССП)) миру поведали американцы Роберт Каплан и Дэвид Нортон. В 1992 году в журнале Harvard Business Review они опубликовали статью, в которой предложили менеджерам отвлечься от текучки и обратиться к корпоративной стратегии. И не просто обратиться, а попытаться работать в строгом соответствии с ней, что непременно означало бы переосмысление многих управленческих процессов. Таких, например, как целеполагание и контроль эффективности достижения целей .
Американские ученые предложили увязать в сбалансированную систему инструменты управления финансами, маркетингом, производством и развитием персонала и бизнеса в целом. Причем в такую систему, которая позволила бы менеджерам ответить на извечно волнующие их вопросы:
- какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (финансовая стратегия);
- какой видится своим покупателям (маркетинговая стратегия);
- какие бизнес-процессы нужно улучшить, от каких отказаться, на чем сосредоточиться (производственная стратегия);
- может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость (стратегия развития персонала, организационная стратегия).
Для решения этой задачи используются различные инструменты. Все они так или иначе опираются на формулирование целей компании и отслеживание наиболее важных показателей ее деятельности - key performance indicator (KPI). Самые известные из них:
1) модель BSC Дэвида Нортона и Роберта Каплана (R. Kaplan, D. Norton) ;
2) модель BSC Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) ;
3) пирамида эффективности, К. МакНейр (C.J. McNair), P. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) ;
4) модель ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement), Кристофер Адаме (С. Adams) и Питер Роберте (P. Roberts) .
Наиболее перспективной представляется первая BSC-модель, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию компании в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления. Сами авторы формулируют определение BSC следующим образом:
"Сбалансированная система показателей - это набор связанных целей, показателей, заданий и мероприятий, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить такой сложный и зачастую неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания" . BSC является весьма популярным инструментом реализации стратегии. Он используется в 60% компаний из списка Fortune 500 (2004 Robert S. Kaplan & Balanced Scorecard Collaborative).
Для успешного развития компаниям необходима четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала. Одним из инструментов, позволяющих решать все эти задачи, является сбалансированная система показателей (ССП) .
Большая роль при постановке ССП отводится руководителям финансовых подразделений. Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:
обследование компании с целью формализации стратегии;
создание стратегической карты для предприятия в целом;
разработка показателей и определение алгоритма их расчета;
"каскадирование" ССП на подразделения;
определение инициатив;
закрепление ССП в системе управления компанией.
Оригинальное авторское название системы – словосочетание Balanced Scorecard (BSC) – имеет множество переводов и значений:
- сбалансированная система показателей/система сбалансированных показателей эффективности;
- сбалансированная счетная карта;
- сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана;
- карта балльных оценок;
- сбалансированная система оценочных индикаторов и т.д.
Основные понятия BSC приводятся ниже .
1. Видение (Vision) — краткое описание того, как компания хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1—3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях.
2. Миссия (Mission) — определение желаемых результатов деятель-ности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает финансовые цели на определенный промежуток времени.
3. Стремления (Objectives) — краткая и ясная формулировка поло-жений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3—6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия.
4. Стратегия (Strategy) — описание того, что компания попытается выполнить, совокупность стремлений компании. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).
5. Стратегический план (Strategic Plan) — все рассматриваемые совместно элементы BSC. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией компании и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей компании единой определенной точке зрения.
6. Инициатива (Initiative) — программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определенны, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегиче-скими по своей природе.
7. Веха (Milestone) — сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д.
8. Выравнивание (Align — Align the Organization to the Strategy) — приведение учитываемых параметров и составляющих компании к уровню, определенному стратегией. Считается, что компания достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все сотрудники сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей BSC, установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.
9. Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, значения которых и тенденции изменения значений которых компания считает необходимым отслеживать.
Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра (доллары, штуки, %, баллы и т. д.) (рис. 1.1).
■
Рис. 1.1. Пример набора стандартных обязательных элементов BSC
• Анализ теоретических и практических подходов к формированию систем показателей оценки деятельности предприятия, объединяющих в себе комплекс финансовых и нефинансовых показателей, позволил сделать вывод о том, что универсальной системы, учитывающей специфику отечественных предприятий, не существует . При этом, наиболее часто на практике используется сбалансированная система показателей, которая наиболее точно отвечает современным требованиям к оценке деятельности предприятия.
BSC имеет четыре измерения (перспективы, аспекта, направления, смысловых сфер показателей) (рис. 1.2): финансы, клиенты/рынок, внутренние бизнес-процессы и обучение/развитие персонала.
BSC
Рис. 1.2. Измерения системы сбалансированных показателей
Сбалансированная система показателей формируется для того чтобы:
• четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;
• довести стратегию до сведения всех работников компании;
• согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;
• согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;
• идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;
• периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;
• создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости. С учетом российской действительности ключевыми положительными моментами, являющимися базовыми предпосылками для использования сбалансированной системы показателей (ССП), можно считать:
• расширение горизонта оценки деятельности предприятия для принятия управленческих решений от финансовой перспективы к общему видению ситуации за счет включения в систему контроля нефинансовых показателей;
• удобство пользования и внедрения ССП на малых и средних предприятиях за счет компактности системы и ограниченности небольшим количеством показателей;
• ясность и очевидность оцениваемых показателей;
• перспективный, проактивный анализ будущих результатов;
• сохранения инициативы работников за счет указания граничных значений вместо планов-отчетов.
Однако и она имеет ряд недостатков, которые учтены в других подходах. Сравнение сбалансированной системы показателей с другими системами оценки представлено в таблице 1.1.
Таблица 1.1. Сравнение ССП с другими комплексными системами оценки деятельности компании
Иные концепции, призванные решить проблему Преимущества концепции перед ССП в условиях отечественного бизнеса Преимущества ССП в условиях отечественного бизнеса
Модель стратегических карт Л. Мейселя Включает в себя показатели человеческого капитала в явном виде. Нефиксированные показатели каждая компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями. Существуют показатели роста и развития.
Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса Использует двунаправленное проектирование : снизу-вверх -показатели, сверху-вниз – цели. Небольшое количество перспектив оценки деятельности позволяет сделать модель наглядной и удобной в использовании.
ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement) Одной из задач при создании системы оценки является расширение самостоятельности сотрудников.
ССП предполагает методологию внедрения и ориентирована на практическое применение.
Система показателей компании АВВ Разделяет оценку инноваций и трудовых ресурсов. Больше информации об опыте внедрения во множестве предприятий; за время внедрения в компаниях накоплены ошибки и недостатки.
Модель менеджмента компании Xerox (XMM) Использован контроль качества в общей системе показателей. Меньшее количество показателей и перспектив оценки позволяет облегчить формирование и внедрение на отечественных предприятиях.
Теория менеджмента компании NWL В модели идеального бизнеса есть организация, собирающая данные по различным компаниям, это позволяет облегчить сравнение с конкурентами. Модель NWL основана на «модели идеального бизнеса», содержащей слишком много (9) аспектов оценки. В ССП компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими целями и проблемами.
Модель SPAM компании British Telecom (ВТ). Связано с другими системами менеджмента предприятия. Содержит модель ССП как ключевую составляющую системы управления BT.
На основе проведенного исследования проблем и особенностей отечественного управления, а также анализа методов их решения были составлены требования, которые были учтены в методике формирования системы показателей оценки деятельности.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
