Цели финансового управления заключается в максимизации прибыли за период времени, поддержки платежеспособности и росте стоимости компании (акционерного капитала) — рост благосостояния акционеров.
Внутренние цели компании — данные цели сотрудники должны реа-лизовать для того, чтобы компания выступила поставщиком широкого спектра услуг: определить клиентские сегменты; разработать новые продукты; выполнять перекрестные продажи одного вида продуктов (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Пример определения задач компании и направлений BSC
Исходные задачи Базовые стратегические задачи Направления системы сбалансированных показателей
Сосредоточиться на привлекательных рынках Изменить клиентский состав/структуру доходов Клиент
Повысить доходы за счет комиссионных сборов Повысить производительность
Внутренний бизнес
Повысить качество услуг
Повысить эффективность операций
Поддерживать обучение и повышение квалификации Создание прогрессивной организации Обучение и развитие
BSC выделяет следующие типы показателей:
• целевые показатели;
• основные итоговые показатели;
• запаздывающие индикаторы;
• отражение стратегических целей;
• функциональные показатели;
• факторы деятельности;
• опережающие индикаторы;
• движущие факторы для достижения целей.
Первичные целевые значения показателей определяются в результате:
• проведения интервью с сотрудниками;
• покупки информации по конкурентам;
• «примерки» западных значений показателей.
Вторичные целевые значения показателей определяются в результате сопоставления с результатами и корректировки.
По экономическому содержанию показатели BSC делятся так, как показано в табл. 1.2.
Таблица 1.2. Деление показателей BSC по экономическому содержанию
Вид показателей Единица измерения
Количественные Выражены количественно в натуральных, условно-натуральных или стоимостных величинах (уровень, объем, численность)
Построенные на показателях экономической эффективности Выражены в условных или относительных величинах (коэффициенты, проценты) и средних величинах. При определении вознаграждения применяют:
• производительность труда;
• себестоимость;
• рентабельность;
• доход по видам продукции и др.
Показатели для участия в BSC отбирают по следующим критериям:
связь со стратегией; количественное выражение;
доступность;
доходчивость;
сбалансированность;
релевантность;
наличие общего определения.
Всего для BSC отбирают 20-40 показателей: по каждому из 4 сегментов (измерений) стратегии определяются по 2-3 цели, для каждой из которых устанавливаются по 2-3 характеризующих цель показателя. Если сравнить показатели, которые обычно применяются в финансовой сфере компании, и показатели, на которых основывается BSC, то можно понять, что они разные по сути и для эффективной деятельности компании должны использоваться параллельно (табл. 1.3).
Таблица 1.3. Сравнение финансовых и нефинансовых показателей
Финансовые показатели Показатели стратегических карт
Сложность для понимания Понятность; каждый может оценить целесообразность
Нормативный характер, необходимость контроля и обоснования реалистичности Отбор по усмотрению компании, произвольная форма
Целостная система, основанная на логических, количественных связях Трудно объединить в систему, стоимостная оценка затруднена
Цель: предохранение от банкротства и убытков Цель: помощь в достижении успеха
Пример индикаторов исполнения:
• «Годовой объем продаж, долл.» (Financial);
• «Оценка удовлетворенности клиента, баллов» (Customer);
• «Число ошибок сервисной службы» (Internal Processes);
• «Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %» (Learning & Growth/Employees).
Для более ясного понимания того, как создавать BSC в компании, приведем примеры ряда форм BSC, в аналоги которых может оформиться BSC в компании (рис. 1.3).
Вопрос целесообразности внедрения BSC или иного варианта системы ключевых индикаторов компании необходимо решать в каждом конкретном случае. BSC явно не стоит внедрять компаниям мобильным, работающим на быстроменяющихся рынках. Переделывание стратегии и BSC не может быть частым. BSC может внедряться, например, ради достижения следующих целей.
Рис. 1.3. Пример целей для стратегии повышения доходности
1. Желание получить инструмент отслеживания правильности направления и скорости движения компании — в результате правильного внедрения BSC повышается точность прогнозов и планирования деятельности.
2. Правильная мотивация персонала — реализуется через механизмы бонусов за достижение ключевых показателей.
3. Корректная постановка целей менеджерам среднего звена.
Сроки внедрения BSC составляют обычно 3—4 года. Процесс достижения стратегических целей длится в среднем 1—2 года, а для оценки работы системы требуется не менее 2 циклов. В процессе внедрения BSC можно выделить следующие этапы (рис. 1.4).
1. Формализация стратегии. На данном этапе происходит форму-лировка стратегии, ее разбивка на задачи и разработка карты задач. Определяются генеральная цель компании, цели, перспективы (измерения, направления показателей). Цели разделятся по перспективам. Определяются задачи для достижения целей и распределяются по направлениям. Стратегические задачи согласовываются с долгосрочными целями и годовыми бюджетами. Формируются стратегические инициативы. Устанавливаются причинно-следственные связи и определяются факторы влияния между целями и задачами.
2. Доведение стратегии до всех сотрудников компании. На данном этапе происходит распределение задач в соответствии с организационной структурой по должностям. Проводится многоуровневая декомпозиция генеральной цели до структурных подразделений. Задачи компании согласовываются с задачами организационных единиц и сотрудников. Устанавливаются зоны ответственности менеджеров, каждому менеджеру назначаются свои цели. Устанавливаются процедуры контроля достижения целей и при необходимости процедуры корректировки целей и критериальных значений показателей. Формируется система мотивирования сотрудников на достижение целей. Согласованно с менеджерами разрабатываются программы (инициативы) по достижению целей и задач.
Рис. 1.4. Процесс внедрения системы сбалансированных показателей
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
