Приведем краткий обзор систем ключевых индикаторов компании — аналогов и альтернатив BSC. Ниже рассмотрим следующие методики.
1. Пирамида результативности (эффективности) К. МакНейра, Р. Линча и К. Кросса (разработана в 1990 году) (рис. 1.5).
2. Модель «Стейкхолдер» (табл. 1.4).
3. Многоуровневая система планирования и финансово-экономических показателей (рис. 1.6).
4. Оценочные индикаторы и система оценки.
Рис.1.5. Пирамида результативности(эффективности) К. МакНейра, Р. Линча и К. Кросса (1990)
Системы оценочных индикаторов — это системы оценки, основанные на использовании оценочных индикаторов. Оценочные индикаторы — инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно.
4. Подходы к повышению прозрачности и управляемости бизнеса
Таблица 1.4. Модель «Стейкхолдер»
«Стейкхолдеры» Интересы Иллюстрирующие показатели
Акционеры Возврат от инвестиций Доходы на активы
Рост Изменения в объемах продаж, в рен-табельности, в занимаемой части на рынке
Клиенты Качество Брак и исполнение заказа
Стоимость Как клиент оценивает нас по сравнению с конкурентами
Работники компании Уровень жизни Уровень доходов по сравнению с об-щепринятыми нормами жизни
Позитивная рабочая среда Тенденции на основании исследований
Традиционной системой оценки является система контроллинга. Она строится на финансовых индикаторах и основана на модели показателей «рентабельность капитала» (ROIC model), предложенной Дюпоном в начале XX столетия. Эта модель финансовых индикаторов хорошо работает до тех пор, пока индикаторы охватывают большинство работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, система контроллинга с точки зрения оценки стоимости становится все менее эффективной.
Стимулирование персонала на базе системы ключевых индикаторов компании — это способ установить причинно-следственную связь между стратегическими целями компании и оперативными задачами каждого сотрудника.
Рис. 1.6 Пример построения многоуровневой системы планирования и финансово-экономических показателей
Механизм включения сотрудников в процесс достижения целей компании следующий. Для каждого сотрудника назначается от 2 до 7 ключевых показателей (оптимально 2-3, тогда ему будет проще ориентироваться). Показатели выбираются из системы ключевых индикаторов компании применительно к данному организационному звену. Чем проще и понятнее будут показатели, тем лучше, и 80 % показателей оптимально сделать нефинансовыми — это поможет сотрудникам лучше понимать свои задачи и ориентироваться в своей системе координат.
При построении системы стимулирования персонала стоит увязывать ее с системой планирования в компании. Преимуществами такого подхода являются:
• мотивация к постоянной готовности трудиться, прикладывая значительные усилия, так как величина дохода сотрудника возрастает при достижении согласованных целей;
• сохранение управляемости при возникновении непредвиденных обстоятельств;
• ориентация всех решений и действий на реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании;
• повышение достоверности планирования.
Элементами системы стимулирования персонала, увязанной с системой планирования, являются :
• ясная концепция развития компании и конкретные генеральные цели;
• хорошо выстроенная и пользующаяся доверием персонала система оперативного и стратегического планирования;
• четкая организационная структура с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности;
• соответствующая правовая база;
• комиссия для разбора сложных вопросов и конфликтных ситуаций.
Если система стимулирования персонала построена неэффективно, то это можно понять по следующим признакам:
• усиливается текучесть кадров, в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты;
• в оплате труда преобладает «уравниловка», вакансии заполняются людьми, как правило, обладающими более низкой квалификацией;
• снижаются и ухудшаются показатели, характеризующие бизнес-процессы, валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда, долю фонда оплаты труда в себестоимости продукции и др.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
