Основываясь на результатах исследования, были сформулированы следующие характеристики сбалансированной системы показателей для ОАО «КЗМС», которые не удовлетворяют требованиям отечественного бизнеса:
- сбалансированная система показателей преподносится исключительно как инструмент для реализации стратегии компании и, следовательно, полностью зависит от степени ее разработанности;
- предложенные аспекты оценки не позволяют разделить два понятия: человеческий капитал и инновации;
- наличие у каждого показателя целевого значения, а также планирование значения показателя на определенный период времени не адаптированы к современной скорости изменения внешней среды организации.
Отечественные предприятия в редких случаях обладают проработанной и согласованной на разных уровнях стратегией, что объясняется тем, что в современном, быстроменяющемся бизнесе долгосрочные планы перестают работать. В следствии этого существенное значение для превосходства компании имеет решение текущих проблем организации, ориентация на клиентов, учет действий конкурентов и применение лучшего опыта отрасли. Проблема была решена за счет одновременного применения восходящего и нисходящего проектирования системы показателей в целях сбора информации о недостатках предприятия «снизу-вверх» и учета целей «сверху-вниз» (рис. 3.1). Сфокусировать внимание на конкурентах и партнерах при формировании системы показателей позволило применение бенчмаркинга.
Наличие у каждого показателя целевого значения, а также планирование значения показателя на определенный период времени имеет определенное преимущество при использовании ССП, однако, скорость изменения внешней среды организации требует дополнения подхода, подразумевающего установку целевого показателя. В этих условиях целесообразна установка граничных значений показателей и анализ их динамики. Необходимо рассматривать отклонения показателей в сравнении с предыдущим периодом, а не в достижении планового значения.
Рис 3.1. Восходящее и нисходящее проектирование сбалансированной системы показателей
Использование в исходной модели ССП четырех аспектов оценки, один из которых объединяет разные понятия: человеческий капитал и инновации, создает путаницу. Опрос руководителей предприятий подтвердил гипотезу о том, что совмещение в одном аспекте оценки показателей человеческого капитала и инновационного потенциала лишает ССП наглядности и простоты, столь необходимой для использования в России. В целях решения данной проблемы аспект оценки в сбалансированной системе показателей «Обучение и рост» в ОАО «КЗМС» был разделен на «Продукт и инновации» и «Обучение и человеческий капитал» (рис 3.2). Это позволило сфокусировать внимание руководителей при использовании данной системы на инновационную деятельность и управление человеческим капиталом, что является концептуальной задачей информационной эпохи.
Рис. 3.2. Аспекты оценки усовершенствованной сбалансированной системы
С учетом отечественных проблем управления и сформулированных ранее методологических особенностей применения сбалансированной системы показателей была разработана методика формирования сбалансированной системы показателей (рис. 3.3).
В рамках методики формирования сбалансированной системы показателей была создана матрица отбора показателей (рис. 3.4). Для отбора в систему показателей необходимо производить распределение показателей по принципу важности для долгосрочного развития компании и срочности решения тех задач, которые отражают данные показатели.
Рис. 3.3. Методика формирования сбалансированной системы показателей с использованием восходящего и нисходящего проектирования и бенчмаркинга для ОАО «КЗМС»
Оценка и распределение показателей по квадрантам матрицы производится в ходе заседаний рабочей группы по внедрению сбалансированной системы показателей экспертным методом. Для отбора показателей необходимо воспользоваться следующей матрицей, которая включает в себя квадранты стратегической значимости и оперативной срочности.
Рис.3. 4. Матрица отбора показателей ОАО «КЗМС» для включения в сбалансированную систему показателей
Как отмечается многими исследователями и практиками внедрения ССП, связь с мотивацией является большой проблемой при внедрении ее в деятельность компании. Одновременно указывается, что для того, чтобы система показателей оценки деятельности предприятия стала полноценным инструментом управления, необходимо обеспечить влияние показателей на вознаграждение менеджеров. Для соблюдения принципа сбалансированности, необходимо, чтобы каждому сотруднику были присвоены показатели из нескольких перспектив.
В таблице 3.1 на месте пересечения должностной единицы и показателя видно влияет ли показатель на выдачу бонуса менеджеру ОАО «КЗМС». Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным, бонус снижается на 50%, если более одного – бонус не выплачивается.
Таблица 3.1. Связь сбалансированной системы показателей с системой мотивации ОАО «КЗМС»
Финансы Клиенты и дистрибьюция Бизнес-процессы Продукт и инновации Обучение и человеческий капитал
Показатели
Должностные единицы Оборот Прибыль Рентабельность Платежеспособность
(коэф-т текущей
платежеспособности) Лояльность клиентов
(компании, ТМ) Доля рынка Узнаваемость торговой
марки на рынке
(среднее по 10 маркам) Уровень качественной
дистрибьюции Прирост клиентской базы Восприятие соотношения цена/качество клиентом в сравнении с конкурентами Своевременность
поставки (just-in-time) % не отгруженного товара
к общей сумме заказа Уровень удовлетворенности
внутреннего клиента Среднее время нахождения
продукции на складе Скорость вывода новой
продукции Сравнительный уров-
ень субъективного
качества продукции Объем продаж новой
продукции
в общем объеме продаж
% брака
Новизна продукции
Квалификация сотрудников Удовлетворение работой Приверженность миссии,
ценностям и
корпоративной культуре Рентабельность
фонда оплаты труда
Финансовый директор X X X X X X X X X
Директор по производству X X X X X X X X X X X X X X
Директор по Маркетингу и Рекламе X X X X X X X X X X X X X X X
Коммерческий директор X X X X X X X X X X X X X X X X X
Директор по персоналу X X X X X X X X X X
Выход значения за рамки установленные для показателя (независимо от того в какую сторону уходит значение) означает штраф в размере предусмотренного бонуса. Предложенная методика формирования сбалансированной системы показателей была апробирована на предприятии ОАО «КЗМС». Строгое соответствие методике позволило создать систему показателей, отраженную в таблице 3.2.
Таблица 3.2. Итоговая таблица показателей ОАО «КЗМС»
Показатель Реальное
значение Нижнее
граничное
значение Верхнее
граничное
значение
1 2 3 4
Финансы
Оборот 28,678,340 руб. 29,500,000 руб. 80,000,000 руб.
Прибыль 7,341,655 руб. 7,900,000 руб. 28,800,000 руб.
Рентабельность 25,6% 26,8% 36%
Платежеспособность (коэф-т текущей платежеспособности) 1,26 1 1,80
Клиенты и дистрибьюция
Лояльность клиентов +12 баллов +9 баллов +75 баллов
Доля рынка 19,8% 25% 60%
Узнаваемость торговой марки на рынке (среднее по 10 маркам) 14,3% 15% 60%
Уровень качественной дистрибьюции 7,4 баллов 9 баллов 13 баллов
Прирост клиентской базы +4% +3% +10%
Восприятие соотношения
цена/качество клиентом в сравнении с конкурентами (10 – макс) 6,5 баллов 6 баллов 9 баллов
Бизнес-процессы
Своевременность поставки (just-in-time) 3,4 балла 6 баллов 9 баллов
% не отгруженного товара к общей сумме заказа 17% 5% 0%
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента -0,2 баллов 0 баллов 5 баллов
Среднее время нахождения продукции на складе 16 дней 30 дней 7 дней
Продолжение Таблицы 3.2
1 2 3 4
Продукт и инновации
Скорость вывода новой продукции (Время от идеи до поступления в продажу) 420 дней 240 дней 120 дней
Сравнительный уровень субъективного качества продукции 2,3 место 3 место 1 место
Объем продаж новой продукции в объеме продаж всего ассортимента 10,3% 10% 25%
% брака (в расчета на 1000 шт.) 4,2 2 0,15
Новизна продукции (среднее значение по всем новинкам) 6,1 баллов 5 баллов 16 баллов
Обучение и человеческий капитал
Квалификация сотрудников 62,9 балла 55 баллов 90 баллов
Удовлетворение работой 17,1 баллов 16 баллов 20 баллов
Приверженность миссии, ценностям и корпоративной культуре 3,3 балла 3 балла 5 баллов
Рентабельность фонда оплаты труда 380% 300% 800%
Отличия отечественного бизнеса от западного накладывают требования к адаптации большинства методов управления под российскую действительность. Применение заимствованных из зарубежной теории и практики методик напрямую приводит к их отторжению из-за объективных условий управления. Популярная в настоящее время сбалансированная система показателей не полностью удовлетворяет особенностям отечественного менеджмента на практике. Учитывая представленную специфику в формировании комплексных систем показателей, отечественные компании могут построить систему показателей, позволяющую принимать проактивные управленческие решения, более эффективно осуществлять управление нематериальными активами, обеспечить руководителей полноценной, актуальной информацией о деятельности компании и объединить индивидуальные стремления сотрудников в единое поле целей и показателей, при этом не увеличивая бюрократию и не снижая творчество и самостоятельность сотрудников.
Внедрение усовершенствованной сбалансированной системы показателей существенно не сказывается на росте бюрократии в компании и, как следствие, сохраняет инициативу и предпринимательский дух сотрудников. Сбалансированная система показателей упрощена для облегчения внедрения ее на отечественном предприятии, не потеряв при этом своих положительных моментов.
Адаптация системы показателей на предприятии потребовала создания методики расчета некоторых нефинансовых показателей. Также в ходе исследования решена задача связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации. При внедрении системы на предприятии, были сформулированы принципы анализа информации и принятия решений на основе полученных данных.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
