Формирование рыночной стратегии предприятия

Формирование рыночной стратегии организации начинается с анализа конъюнктуры. Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели. Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара.
Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность развития рынка. При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляют их сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентоспособность производства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей .
При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов.
1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?
2.  Каков у них объем товарооборота?
3.  Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
5.  По каким критериям организован сбыт (по видам товаров, регионам, категориям потребителей)?
6.  Какова численность сотрудников сбытового аппарата?
7. Какова политика цен конкурентов?
8.  На что делается упор — на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
9.  Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10.  Как поставлено обслуживание клиентов?
11.  Каковы условия и сроки поставки?
12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?
13.  Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объем заказов,  размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортировки)?
14.  В какие страны экспортируется товар конкурентов?
15.  Какова доля экспорта по отдельным странам?
16.  Какая доля внешнего рынка приходится на товар конкурентов?
В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рисунок 1.5).
Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 или 4.
Существующие рынки




     Существующие товары                     Новые товары
Новые рынки
    1. Прочное внедрение на рынок     3. Разработка нового товара

    2. Расширение границ рынка     4. Диверсификация (внедрение   нового товара на новый рынок)

Рисунок 1.5. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:
а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем потенциальным потребителям;
б) дифференцированный маркетинг - конкретный товар на конкретный сегмент рынка;
в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент рынка.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
- ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга);
- степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга);
- этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);
- степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга);
- маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концент-рированного маркетинга) .
Различают пять способов охвата рынка:
1) концентрация на единственном сегменте;
2) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);
3) ориентация на одну группу потребителей;
4) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей);
5) полный охват рынка (все товары для всех категорий потребителей).
Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует учитывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, создают себе имидж путем качественного удовлетворения требований покупателей и толь-ко потом распространяют свою деятельность на другие сегменты.
Формирование стратегии разработки новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каж-дой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок.
Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:
а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и затраты по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т. п.);
б) анализ возможности покрытия издержек;
в)  установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п .
Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих проблем (выполнением работ):
1) установление цен на новый товар;
2) ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
3) установление цен по географическому принципу;
4) установление цен со скидками и зачетами;
5) установление цен для стимулирования сбыта;
6) установление дискриминационных цен.
Выбор методов и способов распространения товара обусловлен:
а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или дилеров), одноуровневыми (один посредник), двух- и трехуровневыми (между производителем и потребителем — оптовый, мелкооптовый и розничный торговцы);
б) решением проблем товародвижения, т. е. организацией хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.
Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:
1) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исходя из наличных средств (в процентах к сумме продаж, на базе конкурентного паритета) исходя из определенных целей и задач;
2) формирование комплекса стимулирования, т. е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, прямое стимулирование.
Формирование стратегии рекламы товара включает:
а) определение целей коммуникации и сбыта товара;
б) определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;
в) разработку решений о рекламном обращении;
г) определение средств и организации распространения рекламной информации;
д) оценку эффективности реализации рекламной стратегии.
Формирование стратегии роста фирмы включает: выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (воз-можности интенсивного роста). На втором — определяются варианты интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О конкретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений дает представление таблице 1.1 .
Таблица   1.1. Основные варианты возможностей роста фирмы

Интенсивный рост     Интеграционный рост     Диверсифицированный рост
1. Прочное внедрение со старым товаром на старый рынок     1. Регрессивная интег-рация путем ужесточения политики по отношению к поставщикам     1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными товарами фирмы
2. Расширение границ рынка старого товара     2. Прогрессивная ин-теграция путем ужес-точения политики рас-пределения товаров     2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения ассорти-мента фирмы новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков     3. Горизонтальная ин-теграция путем ужесто-чения политики по от-ношению к конкурентам     3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними конкурентными преимуществами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
А. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих долговременную устойчивую прибыль.
Б. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющие диверсификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсификация могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен банкротство в долгосрочной перспективе.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост связан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикальный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения фирм смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время наиболее признанной формой роста является слияние компаний (например, "Рено" с "Американ мотор").
В. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
Г. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того, как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно должно сделать выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы в отрасли была разработана Бостонской консультационной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее хозяйственной деятельности (рисунок 1.6) .
                                         Доля   рынка:
                 высокая                             низкая
Высокие высокие     "Звезда"     "Дикая кошка"
Низкие   
    "Дойная корова"     "Собака"

Рис. 1.6. Матрица "доля рынка — темпы роста" Бостонской консультационной группы

Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризуются определенными принципами и методами поведения. Особенности конкурентного преимущества следующие:
1)  конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшеств и перемен;
2)  оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видов деятельности);
3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4)  поддержание конкурентного преимущества требует со-вершенствования его источников.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ сводятся к необходимости:
- ориентироваться на инновации:
- продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
- выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми потребностями;
- сделать нормой превышение самых жестких регламентационных барьеров или стандартов качества товаров;
- привлекать в качестве источника снабжения самых передовых поставщиков;
- ориентироваться на компании—лидеры в отрасли в качестве стимула к совершенствованию;
- своевременно подмечать назревающие перемены;
- распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
- исследовать поведение новых покупателей или посредников;
- вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды фирмы;
- изучать поведение конкурентов, особенно новых и др.
Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стратегии относятся к фирмам с различным научно-техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д. Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Для совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирмы следует:
1)  шире применять системный, функциональный, воспроизводственно-эволюционный и другие подходы к менеджменту;
2)  от составления матриц, анализа факторов, выдвижения различных вариантов стратегий и т. д. следует переходить к использованию конкретных зависимостей .
Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий.
1. Оглавление.
2.  Предисловие (исполнительное резюме).
3.  Описание фирмы.
4. Стратегия маркетинга.
5.  Стратегия   использования   конкурентных   преимуществ фирмы.
6.  Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7.  Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9.  Стратегический финансовый план фирмы.
10. Стратегия международной деятельности фирмы.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12.  Организация реализации стратегии фирмы.
13. Приложения .
Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы". В нем должны быть освещены следующие вопросы:
- значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;
- имидж фирмы, полученные ею дипломы и призы на международных конкурсах, выставках и т. п., число патентов и изобретений, полученных фирмой;
- основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;
- показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам,  номера  и даты получения сертификатов;
- основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;
- основные  методы,   подходы,   принципы,   применяемые  в системе менеджмента фирмы;
- факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.
Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".
В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:
-  цели фирмы;
- ее организационно-правовая форма;
-  особенности ее устава;
- связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;
- организационная структура фирмы;
- характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
- технико-экономические показатели деятельности фирмы за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческой тайны.
В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны следующие вопросы:
-  концепция   стратегического   маркетинга,    применяемого фирмой;
- функции и задачи отдела маркетинга;
- технология   и   результаты   стратегической   сегментации рынка;
- стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;
- стратегии охвата рынков;
- стратегии разработки новых товаров;
- выбор ресурсной стратегии;
- выбор методов и способов распространения товаров;
- стратегии стимулирования сбыта товаров;
- выбор стратегии рекламы товара;
- выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
- нормативы конкурентоспособности товаров.
В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
-  анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;
-   анализ   состояния   техники,   технологии,   организации, кадров, системы менеджмента фирмы;
- анализ раздела "Стратегия маркетинга";
-  выявление конкурентных преимуществ фирмы;
- выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;
- адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии фирмы.
В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должны быть разработки следующих вопросов:
- результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга";
- построение дерева эффективности товаров фирмы;
- стратегия повышения качества товаров;
- стратегия ресурсосбережения на фирме;
- прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;
- описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;
- технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.
В разделе  "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов:
- анализ организационно-технического уровня производства;
-  анализ социального развития коллектива;
-  анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей среды;
- анализ стратегий развития производства;
-  анализ организационной структуры фирмы;
-  анализ параметров входа системы и ее выхода;
- прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;
-  технико-экономическое обоснование прогнозов;
-  согласование стратегии развития производства.
В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы:
- анализ качества методического, информационного, ресурсного,   правового   обеспечения   производства   (анализ   качества "обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "обеспечивающей подсистемы", организация обеспечения производства всем необходимым;
- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, источниками информации, разработчиками документов;
- выявление новых требований производства к входу системы;
-  разработка   новой   стратегии   обеспечения   производства нормативно-методическими   документами,   всеми   видами   ресурсов, информацией;
- технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства.
В   разделе   "Стратегический  финансовый  план  фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
-   экономические   показатели   (цена,   рентабельность,   эф-фективность) конкретных товаров на конкретных рынках;
-   экономические   показатели   функционирования   фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.);
- прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;
-  обоснование и согласование стратегического финансового плана фирмы.
В раздел "Стратегия международной деятельности фирмы" должны быть включены следующие вопросы:
- стратегические цели экспортера;
- стратегические цели импортера;
- прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;
- обоснование и согласование стратегии международной деятельности фирмы.
В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должно быть описание следующих вопросов:
- анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет);
-  выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;
-  обоснование и согласование стратегии развития системы менеджмента.
В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:
- анализ организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;
- выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности частичных
 процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;
- обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы".
В "Приложения" к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы:
- характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия маркетинга");
-  инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
-  исходные данные для расчетов;
-  пояснительные записки и др.
Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов является примерным. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию являются рекомендательными, независимо от того, кем они утверждены. Поэтому чем пользоваться, по какой методике обосновывать управленческое решение - определяет менеджер. Напомним, что сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда, а будущее развитие фирмы разрабатывается сегодня. Низкое качество стратегических управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни - тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.
Технология разработки перечисленных стратегических планов включает ответ на следующие вопросы:
- для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);
-  что (количество и качество объекта);
- как (по какой технологии);
- для кого (потребители);
- с какими затратами (ресурсы);
- где (место);
- кому (исполнители);
- что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?
Если получен ответ на все эти вопросы в виде количественных параметров и элементы увязаны в пространстве и времени, по ресурсам и исполнителям, то это значит, что разработана технология принятия решения и организована разработка системы  стратегических планов. Типовые операции и процедуры принятия решения в области стратегического планирования представлены в Приложении 1.
Выполнение представленной в таблице технологии принятия решений требует высокой квалификации управленческого персонала, применения рассмотренных научных подходов к менеджменту, принципов планирования и современных средств автоматизации. Зато есть надежда на выпуск конкурентоспособного товара. Лучше сегодня точнее обосновать управленческое решение, чем завтра признавать свое банкротство.
Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов производственного менеджмента. Если качество стратегических планов (вход системы производственного менеджмента) будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспече-ния качества выхода системы производственного менеджмента на уровне "отлично" сначала следует обеспечить на этом уровне качество планов, а потом — качество процесса по реализации планов .
В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входит следующее:
- разработка, согласование и утверждение программы, сетевого   графика   и   оперограммы   реализации   стратегических планов;
- организация учета и контроля выполнения планов;
- мотивация  выполнения  планов   в  установленные   сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;
- регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
При разработке программы обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента. При решении любого вопроса (достижении цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффек-тивность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по этим работам, а также для обеспечения наглядности программы рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
1. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели развития предприятия. Они разрабатываются соответствующими структурными подразделениями предприятия (организации). В рамках предприятия (организации) целесообразно разрабатывать следующие виды функциональных стратегий: стратегию маркетинга;   финансовую стратегию;  инновационную стратегию;  стратегию производства; социальную стратегию; стратегию организационных изменений и  экологическую стратегию.
2. Маркетинговая стратегия развития предприятия (стратегия маркетинга) предполагает разработку совокупности направлений его деятельности на рынке и принятие соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Она призвана формировать необходимые условия для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции за определенный промежуток времени.
3. Основными элементами маркетинговой стратегии развития пред-приятия (организации) являются: стратегия товара; стратегия товародвижения;   стратегия товаропродвижения и стратегия цен. Маркетинговая стратегия развития предприятия (организации) должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха.
4. Финансовая стратегия предприятия (организации) должна пре-дусматривать способ формирования и определять характер использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия. В качестве основных компонентов финансовой стратегии предприятия следует рассматривать: структуру предпринимательства; структуру накопления и потребления; структуру задолженности и структуру финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне- и долгосрочное планирование.
5. Инновационная стратегия предприятия (организации) должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия. Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.
6. Стратегия производства, предприятия предусматривает разработку и реализацию основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия и стратегия размещения производства.
7.  Социальная стратегия предприятия предполагает обоснование и разработку программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия следует рассматривать:
•   стратегию развития кадрового потенциала предприятия;
•   базовую социальную стратегию предприятия;
•   социальную защищенность работников предприятия,
8. Стратегия организационных изменений на предприятии должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия. Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи — выживание на рынке. Разработка стратегии организационных изменений на предприятии требует взаимосвязанного решения трех основных задач: переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов; реинжиниринга механизма функционирования предприятия и   осуществления структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Похожие рефераты:

• Формирование рыночной стратегии предприятия
Формирование рыночной стратегии организации начинается с анализа конъюнктуры. Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением,...
• Методы и принципы рыночной стратегии предприятия, направленной на рост

В рыночных условиях предприятия самостоятельно осуществляют экономическую деятельность, разрабатывают стратегию и тактику развития. Любое предприятие стремится к эффективной деятельности, к...
• Формирование стратегии компании как способ обеспечения конкурентного преимущества
Внедрение системы управления проектом в российских строительных компаниях  и управляющими девелоперскими компаниями происходит крайне медленно методом проб и ошибок. Руководители строительных ...
• Формирование стратегии, ориентированной на повышение прибыли банка коммерческого банка
В  связи  с  выявленными  в  процессе   исследования  проблемами, к  которым  можно  отнести: (снижение  рентабельности  активов, сн...
• Стратегии развития предприятия
Базовая стратегия предприятия, различные варианты которой были рассмотрены в предыдущих главах учебника, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбра...