Стратегия развития системы менеджмента

К сожалению, в начале 2006 года в фирме «Группа Альянс» осталось всего 4 сотрудника после раздела с фирмой ООО «НПО «Овал», при этом по примерным оценкам до лета 2006 года вновь образованная фирма не сможет себе позволить расширение штата. Тем не менее, не дожидаясь лета 2006 года «Группа Альянс» может использовать следующие прогрессивные методы менеджмента в своей работе:
1. Внедрение системы «Упорядочение»
Согласно генеральному плану проекта «Внедрение системы «Упорядочение», полное внедрение системы намечено на июнь 2006г.
Кроме того, идет плодотворный обмен информацией с компанией «Статус» (Тюмень, Россия), которая осваивает данную систему уже не один год.
Главное достижение в проекте - это проявление персоналом инициативы. Все чаще можно увидеть вовлеченность и заинтересованность людей, а не отмашки и выполнение «потому что надо».
За счет оптимизации процессов и упорядочения деятельности в целом по компании «Группа Альянс» производительность может повыситься на 38% (по состоянию на январь 2006г.).
Работники склада компании «Группа Альянс» , изучив и проанализировав проблемы, связанные с поломками гидравлической системы электропогрузчиков при погрузке-выгрузке негабаритных грузов, внесли предложение об усовершенствовании — установке защиты. В результате причина выхода из строя гидравлики была устранена.
Сотрудники службы транспортной логистики в целях упорядочения движения транспорта, прибывающего на погрузку-выгрузку и информирования водителей о требованиях норм и правил пребывания на территории компании, разработали схему движения транспорта по территории склада. В результате снизились затраты времени на инструктаж и поиски водителем мест для выгрузки-погрузки, стоянки.
В офисных подразделениях предприятия для снижения времени на поиски нужного документа при организации хранения документации, помимо надписи можно применять еще нумерацию и цветовое деление. И таких примеров с каждым днем становится все больше и больше. Все это возможно только при наличии желания и целеустремленности персонала ежедневно изменять к лучшему свою личную жизнь и жизнь копании. Систему «Упорядочение» можно внедрить только в случае ее понимания и принятия душой.

2. «Принципы Lean для офиса и административных процессов»
О внедрении концепции Lean с целью совершенствования производственных процессов в прессе появляются, хотя и не в большом количестве, статьи, переводятся и издаются книги. Но на каждом предприятии, в том числе и в компании «Группа Альянс», существует немало офисных и административных процессов, от результативности и эффективности которых зависит его конкурентоспособность. Более того, даже такие понятия, как время такта, простои и т. п. применимы и к офисным процессам. Если менеджеры не будут реагировать на приходящие запросы во времени такта, сбои могут возникнуть не только в офисных, но и производственных процессах. Достигнув результатов при внедрении Lean-проектов на производстве, не надо останавливаться на этом, — необходимо продолжать внедрение Lean-принципов в офисные и административные процессы.
Видами потерь, возникающих в работе офиса, которые, также как потери производственных процессов, подразделяются на восемь видов (дефекты, перепроизводство, ожидание, неиспользование потенциала сотрудников, перемещение, товарно-материальные запасы, лишние движения и лишние действия). Примерами    потерь    от    перепроизводства    могут быть:
- повторная работа с документами на всякий случай;
- подготовка месячных отчетов заранее;
- рассылка служебных записок всем и др.
Потерями вследствие лишних движений называются любые перемещения людей или оборудования, которые не повышают ценность оказываемых услуг. Ими являются: перемещения за документом, лежащим слишком далеко, подготовка черновиков, поиск предметов из-за отсутствия у них определенного места и др. Лишние действия — это усилия, не добавляющие ценность услуге с точки зрения клиента (распечатка и отправка одной и той же служебной записки почтой, факсом, экспресс- и электронной почтой, использование в разных подразделениях различного программного обеспечения для обработки заказов).
Одним из интересных и эффективных методов Lean является построение диаграммы «спагетти». Суть метода в том, что все перемещения сотрудников и документов отслеживаются и фиксируются линиями на карте-плане офиса. Если на построенной диаграмме между двумя рабочими местами или, например, между рабочим местом и ксероксом, очень много линий, а расстояние между этими рабочими местами достаточно большое, то следует сократить расстояние и, таким образом, улучшить процесс. Построение диаграммы «спагетти»:
- показывает потоки информации;
- показывает взаимосвязь между потоками;
- помогает идентифицировать деятельность, которая является    источником    потерь,    рассматривая    ее с точки зрения планировки офиса;
- показывает реальную картину происходящего, а не то, как ее представляют люди;
- выявляет  отклонения  в  обработке/хранении  информации;
- позволяет сотрудникам увидеть процесс в целом.
Примеров выгод внедрения Lean в офисе — множество. Некоторые данные из опыта американских авиационных предприятий: число не добавляющих ценность этапов сократилось на 50%, стал заполняться один бланк вместо 15, на 25% снизилось число подписей и согласований, уменьшилось число этапов с 56 до 21 и т. п.
Таким образом, в необходимости использования принципов Lean в работе офисных процессов не остается сомнений. Положительный эффект от их внедрения не заставит себя ждать. Возможно, именно внедрение Lean в офисные процессы, станет ключом к успеху в реализации Lean-проектов во всей компании.
3. В эпоху, когда усиливается конкуренция как на мировом, так и на внутреннем рынках, для многих организаций одним из важнейших критериев финансового успеха становится возможность создавать кор-поративную культуру, которая привлекает и удерживает талантливых людей. Руководители и работники ищут такие организации, которые способствовали бы их личному и профессиональному росту. Они стремятся работать в компаниях, которые не только предоставляют хорошие условия работы, но и являются социально ответственными и устойчиво развиваются. Люди хотят ощущать, что их собственные ценности совпадают с ценностями компании. Вместе с тем, потребители все больше узнают о влиянии компании на окружающую среду, на экономические и социальные процессы, происходящие в обществе. Если у потребителей есть выбор, то они предпочитают покупать товары тех компаний, которые разделяют их ценности.
Компании не только привлекают и удерживают талантливых людей, но и создают ценности для всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).
Другая не менее частая ошибка — фокусирование внимания на построении командной работы, не проводя предварительной подготовки работников. Без повышения уровня сознания личности, как правило, не удается создать успешную команду. Необходимо, чтобы работники объединялись в группу, уже имея перемены в личном сознании. Оптимальный вариант, когда гармонизация личностная предшествует любым групповым преобразованиям, а структурная, в свою очередь, предшествует или проводится параллельно с личностной. В этом случае, в результате более эффективной деятельности, инициативы, сплоченности и творческого потенциала работников повышается конкурентоспособность организации, и она плавно - переходит на следующий уровень сознания.
Лидерство, возможно, является главной движущей силой организационных изменений. Если руководство лично не заинтересовано и не вовлечено в процесс трансформации, любые попытки что-то реально из-менить будут бесполезной тратой времени.
На основе полученной информации разрабатывается план изменений. Изменение организационной культуры следует начинать с личностной трансформации команды руководителей, обычно это комплекс тренингов и семинаров по трансформации с учетом конкретных обстоятельств и особенностей организации.
Затем необходимо начинать подготовку к системной гармонизации менеджмента, интегрировать стратегическое видение и миссию в структуру организационных процессов. На этой стадии происходят изменения в кадровой политике, системе оценки и поощрения работников и т. д. Этот этап может занять довольно большой промежуток времени – один - два года. В это же время в организации должны начаться процессы личностной гармонизации и укрепления командного духа.
Гармонизация личности предполагает развитие сознания у работников — трансформации. Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, уметь определять ограничивающие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т. д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений организации, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония — это мостик к следующему шагу — командной работе.
4. Участие персонала в управлении предприятием.
При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.
Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяете данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации и сокращается число прогулов. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышении качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участи в управлении к участию в инновационном процессе.
Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или сбытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате компании. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.
Таким образом, в процессе управления необходимо найти ту "золотую середину", при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, можно их предупредить.
Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон внедрения системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы.
1) Нельзя игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить раз и навсегда расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет на предприятии таких работников, тем выше будет эффективность производства.
2) Каждый участвующий в управлении работник должен обладать  необходимым квалификационным уровнем.
3) Квалификация работников - важнейший актив предприятия и один из главных факторов достижения целей. Необходимо повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.
Так как компания «Группа Альянс» после раскола с компанией ООО «НПО «Овал» решила работать на том же рынке, необходимо реализовать намеченную стратегию, используя свои конкурентные преимущества и знания и опыт работы на рынке товаров, полученные за время работы в компании ООО «НПО «Овал». Для этого необходимо:
1.    Оповестить всех постоянных клиентов о начале работы на рынке Москвы, напомнить о себе.
2.    Довести до сведения клиентов возможные выгоды при работе с компанией «Группа Альянс», такие как:
- бесплатная или дешевая доставка;
- дополнительные скидки при закупке крупной партии товаров (при наличии своей транспортной компании можно уровень рентабельности несколько снизить, используя «цены проникновения на рынок», при этом используя знания о положении дел в оставшейся части компании ООО «НПО «Овал», сделать скидки для «стары» клиентов на 2-3 % больше, чем у конкурентов);
- возможность приобретения запасных частей «на заказ».
3. Так как компания на данный момент времени испытывает материальные трудности и не может платить достойную заработную плату большему количеству сотрудников, в которых нуждается, к работе в компании можно привлечь студентов старших курсов экономических ВУЗов на неполный рабочий день. Преимуществом в данном случае является то, что можно экономить на заработной плате, привлекая молодых энергичных людей, способных предложить и реализовать новые нестандартные идеи.
4. Необходимо охватить новые группы клиентов, пока не отвоеваны позиции Московского филиала компании ООО «НПО «Овал», при этом к концу 2007 года желательно выйти на объем продаж уровня 2005 года.
5. Необходимо освоить новую группу ассортиментного перечня.

Похожие рефераты:

• Стратегия развития системы менеджмента
К сожалению, в начале 2006 года в фирме «Группа Альянс» осталось всего 4 сотрудника после раздела с фирмой ООО «НПО «Овал», при этом по примерным оценкам до лета 2006 ...
• Стратегия развития предприятия

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют сво...
• Инновационная стратегия развития


Концепция инновационной стратегии – основа общей комплексной стратегии и одновременно – базисное условие конкурентоспособного развития. Она предполагает формирование еди...
• Стратегия развития туристической компании

Стратегическое управление предприятием является для российской экономики сравнительно новым  явлением и приобретает в последнее время императивное значение. Необходимость в стратегичес...
• Внедрение системы энергетического менеджмента на предприятии
В ходе исследования было установлено, что проведение энергоаудитов и создание служб энергоменеджмента на промышленных предприятиях носит зачастую формальный характер. Формально проведенный энергоау...