Первым этапом разработки сводного бюджета является составление предварительного прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном и физическом выражении в разрезе отдельных видов продукции. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
— объем продаж предшествующих периодов;
— производственные мощности;
— зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;
— относительная прибыльность продукции, изучение рынка, рекламная кампания;
— ценовая политика, качество продукции;
— конкуренция;
— сезонные колебания;
— долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:
— функциональный метод. Информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток — высокая степень субъективности оценок);
— статистические методы. Это —трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
— групповое принятие решений. Участвуют руководство компании, начальники производственно-диспетчерского отдела (ПДО), отдела материально-технического снабжения (МТС), финансового отдела и т.д. (достоинство — простота и скорость, но распыляется ответственность).
Каждый из приведенных методов имеет свои преимущества и недостатки. Функциональный метод и групповое принятие решений являются экспертными. Их общее преимущество — вовлеченность руково-дителей многих отделов в составление прогноза. Статистический метод — чисто математический, поэтому, чтобы использовать его максимально эффективно, предприятию необходимо иметь специальное программное обеспечение и высокопроизводительные компьютеры.
Несколько прогнозов в системе координат «товары — рынки». Каждый из этих прогнозов будет существенно отличаться от других. При прогнозировании продаж в терминах «товар—рынок» могут рассмат-риваться четыре вида прогнозов (табл. 3.8).
Таблица 3.8.Классификация прогнозов продаж
Любой из четырех нижеприведенных прогнозов может быть принят, но только с учетом выбранной стратегии развития предприятия:
— базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;
— прогноз А менее надежен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках;
— прогноз б менее надежен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.);
— прогноз С менее надежен, чем В1, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.
Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки проекта сводного бюджета) — это, скорее, управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее базовые принципы взаимосвязи показателей издержек, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, — это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно.
Сметное планирование имеет два основных варианта:
1) планирование на основе приростного бюджета или бюджета, основанного на достигнутом уровне (ordinary incremental budget). Приростной бюджет учитывает бюджет (смету затрат подразделения) пре-дыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные показатели устанавливаются в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюджетных периодов;
2) планирование на основе бюджета с нулевой точки (zero-base budget). Здесь при разработке бюджета не принимаются во внимание показатели прошлых периодов, как если бы бюджет разрабатывался впервые. При несомненных достоинствах данного метода (ревизия необоснованных расходов прошлых лет) он часто неприменим при краткосрочном бюджетном планировании. Дело в том, что ряд статей постоянных расходов имеет большие трансакционные издержки. Допустим, нельзя уволить половину высококвалифицированного персонала управления маркетинга и сбыта на квартал, а затем так же легко принять данных сотрудников обратно на работу. В чистом виде бюджетирование с нулевой точки встречается достаточно редко, тем паче в России, где трансакционные издержки по трудовым ресурсам особенно велики.
При любом варианте сметы затрат подразделений, составленные на основе их целевых планов развития, утверждает соответствующая управленческая служба предприятия (как правило, планово-экономическое управление). На основе смет затрат подразделений калькулируется бюджет постоянных расходов компании (табл. 3.9).
Бюджет коммерческих расходов (БКР) находится ближе к отчету о прибылях и убытках, чем к бюджету продаж. Однако исходя из самой логики формирования основного бюджета, бюджет коммерческих рас-ходов рекомендуется составлять сразу после создания бюджета продаж, так как он непосредственно связан с последним:
Таблица 3.9. Бюджет постоянных расходов предприятия на II квартал 2007 г.
— расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж;
— не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта;
— большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей, география сбыта;
— значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок; поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить, где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при допустимых затратах;
— при составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров.
Уровень коммерческих расходов зависит от следующих факторов:
1) стадии жизненного цикла изделия;
2) типа рынка потребителей.
Если изделие совершенно новое, но с большими перспективами и/или планируется выход на новый рынок, то совершенно естественно вкладывать значительные суммы в продвижение товара. При этом уровень коммерческих расходов может доходить до 3 и более процентов от объема продаж.
Если же изделие находится на стадии сокращения его производства из-за сокращения рынка, то коммерческие затраты могут быть сведены до 0.
Если выпускаемое изделие производится для потребительского рынка, то затраты на его продвижение будут выше, чем если бы данное изделие производилось для индустриального рынка, что связано с доведением товара до индивидуального потребителя.
Руководство бюджетом осуществляет финансовый директор общества. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник главной бухгалтерии (ГБ), утвержденный бюджетным комитетом общества.
Входящей информацией для формирования бюджета налоговых платежей являются сводный бюджет продаж, представляемый отделом маркетинга и развития (ОМиР), бюджет фонда заработной платы, пред-ставляемый отделом труда и заработной платы (ОТиЗ), график закупок ТМЦ, представляемый отделом цен и нормативов (ОЦиН), проект бюджета капитальных затрат, представляемый отделом главного технолога (ОГТ), бюджет коммерческих расходов, представляемый планово-экономическим отделом (ПЭО), расчет размеров и себестоимости добытой воды, представляемый отделом главного энергетика (ОГЭ), расчет выплат за загрязнение окружающей среды, представляемый отделом охраны окружающей среды (ОООС), сведения о транспортных средствах, представляемые транспортным цехом (№ 640), информация об арендных отношениях, представляемая отделом по управлению собственностью (ОУС), проект расчетного баланса главной бухгалтерии (ГБ).
Бюджет продаж — отправная точка в системе бюджетирования ЗАО «СГА». К 10 числу второго месяца квартала, предшествующего плановому, отделы маркетинга формируют портфель продаж на следую-щий скользящий год. До 20 числа второго месяца происходит согласование возможностей производства и потребностей в продукции со стороны отделов маркетинга. При возникновении разногласий составля-ется протокол, который рассматривается первым заместителем генерального директора общества, а затем принимается соответствующее компромиссное управленческое решение.
После согласования проектов бюджета продаж и бюджета производства проект последнего представляется в отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) до 25 числа второго месяца для оценки реальности исполнения по трудоемкости. При возникновении проблем с наличием трудовых ресурсов отдел поставок (ОП) разрешает их на уровне генерального директора в оперативном порядке до 30 числа второго месяца квартала. В итоге принимается решение о наборе дополнительного персонала, размещении заказа в сторонних организациях или уменьшении бюджетов продаж и производства.
Окончательный бюджет производства и сводный бюджет продаж представляются потребителям до 1 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому.
Бюджет производства представляется в производственно-диспетчерский отдел (ПДО) для разработки конкретных планов производства для всех цехов также до 1 числа третьего месяца квартала.
Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) обязан представить цехам конкретное плановое задание не позднее 20 числа третьего месяца квартала, предшествующего плановому, с обязательным уточнением планового задания после утверждения всех операционных и основных бюджетов на заседании бюджетного комитета.
С 1 по 20 число третьего месяца квартала проходит разработка всех остальных операционных бюджетов. С 20 по 25 число рассчитываются и формируются основные бюджеты и представляются бюджетному комитету общества для рассмотрения и утверждения.
При возникновении дефицита в основных бюджетах бюджетный комитет вправе внести изменения в бюджеты производства и продаж в срок до 27 числа третьего месяца квартала. После этого происходит перерасчет всех остальных бюджетов общества. До 30 числа на утверждение генерального директора представляется окончательный вариант бюджетов общества.
Бюджет коммерческих расходов включает в себя:
— затраты на рекламу — рекламные мероприятия, расходы на прайс-листы для клиентов; фирменную полиграфию — ценники, бланки, листовки, буклеты, корпоративные визитки; элементы фирменного стиля — папки, ручки, календари, ежедневники и др.;
— маркетинговые исследования;
— предпродажную подготовку — затраты на приобретение материалов для упаковки, отпуска и сохранности товаров (скотч, мел, бумага, шпагат, полиэтиленовые пакеты);
— страхование грузов и товара на складе;
— аренду складских помещений, торговых площадей;
— транспортные услуги — расходы по получению и доставке к месту разгрузки контейнеров, вагонов, расходы на погрузочно-разгрузочные работы, услуги транспортно-экспедиционных фирм и др.; собственные автозатраты — ГСМ, ремонт, услуги автостоянок и т.д.;
— прочие коммерческие расходы.
Данный бюджет соотносится с бюджетом продаж, так как увеличение или уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта, соответственно воздействует на объем продаж. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж (за исключением арендных платежей).
Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Коммерческий директор как ответственный исполнитель по данной части бюджета определяет, где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
