Одна и та же модель затрат в компании отвечает самым разнообразным нуждам и служит источником информации для самых разнообразных проектов и инициатив, как то:
• Во-первых, для управления прибыльностью (при помощи таких инструментов как MMS - механизм, используемый для анализа рентабельности или Compass, - это, своего рода, калькулятор, позволяющий рассчитывать показатели прибыльности «от двери до двери» для всего контингента клиентов в целом).
• Во-вторых, для оптимизации затрат и управление ими.
• В-третьих, для совершенствования процессов.
• В-четвертых, для составления бюджета и планирования.
• В-пятых, для разработки нормативов и оценки результатов работы отделов.
• В-шестых, для определения стоимости качества.
• В-седьмых, для сравнительного анализа результатов деятельности (между станциями, странами и т.п.).
• В-восьмых, для выявления тех функций, которые не добавляют стоимости, а состоят, например, в исправлении ошибок, допущенных где-либо кем-либо.
Ежегодно руководством компании принимаются решения по оптимизации затрат и процессов на основе анализа результатов модели затрат. При рассмотрении матрицы оптимизации, улучшение показателей означает движение точек на графике в его левый нижний угол. Для курьерских показателей это означает, что нужно стремиться уменьшать время на дорогу и время у клиента, при этом качество услуг не должно пострадать. Производится предварительный обзвон клиентов с оповещением о приходящем грузе и сразу же высылается пакет необходимых документов, для заполнения.
Для решения задач предприятия по реализации продукции и увеличению выручки целесообразно использовать различные маркетинговые инструменты. Один из таких инструментов – стимулирование сбыта, (поддержка продажи или поддержка сбыта). Под стимулированием сбыта следует понимать комплекс мероприятий, призванных содействовать продаже продукции. Мероприятия по стимулированию сбыта целесообразно осуществлять по товарам, для которых характерна наибольшая рентабельность продукции.
Разработка программы стимулирования сбыта связана с последовательным решением таких задач, как:
1) установление целей стимулирования сбыта;
2) выбор инструментов стимулирования сбыта;
3) выявление круга участников;
4) определение интенсивности мероприятий по стимулированию сбыта;
5) выбор средств распространения информации о программе стимулирования сбыта;
6) определение продолжительности сбыта;
7) выбор времени проведения мероприятий по стимулированию сбыта;
8) разработка бюджета стимулирования сбыта.
Для повышения эффективности сбытовой политики, рассматриваемому предприятию целесообразно разработать систему реализации продукции в кредит. В условиях инфляции любая отсрочка платежа ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции. Следует оценить возможность предоставления скидки при досрочной оплате.
Таблица 13. Определение целесообразности использования скидок
№ п/п. Показатели Условия оплаты
Предоставление скидки Без скидки
предоплата,
скидка 10 % отсрочка 30 дней
1 Индекс цен (при инфляции 1 % в месяц) 1.010
2 Коэффициент падения покупательской способности денег 0.990
3 Потери от инфляции с каждой 1000 рублей, руб. 9.90
4 Потери от предоставления скидки с каждой 1000 рублей, руб. 100
5 Результат от скидки и потери от инфляции c 1000 руб., руб. 100 9.90
6 Оплата процентов банковского кредита (23 % годовых) 19.17
7 Доход от альтернативных вложений (при рентабельности 8 % в месяц) с учетом инфляции 71.29
8 Результат от предоставления скидки, потерь от инфляции и выгоды от альтернативных вложений, с каждой 1000 руб., руб. 28.71 29.07
Предположим, что предприятие вынуждено компенсировать увеличение дебиторской задолженности, которая возникает в результате реализации продукции в кредит, за счет краткосрочных кредитов банков. Ставка процента по банковскому кредиту составляет 23% годовых в рублях. Ежемесячная инфляция – 1%. На основе этих данных определяем целесообразность использования скидок. Целесообразность использования скидок рассмотрена в таблице 3.7. Таким образом, предприятие при скидке с учетом альтернативного вложения и инфляции теряет меньше, чем из-за инфляции и необходимости выплаты процентов за пользование кредитом при отсрочке платежа в 30 дней. Одновременно предоставление скидки стимулирует клиентов к покупке продукции предприятия.
Прогнозировать выручку от продаж необходимо для:
1) определения прибыли;
2) составления оперативных финансовых планов;
3) оценки стоимости предприятия (при доходном методе) и др.
Прогнозирование выручки от реализации подчинено главной цели – управлении прибылью и обеспечивается системой мероприятий по расчету отдельных видов доходов. Главными исходными предпосылками для прогнозирования выручки являются:
- разработанная производственная программа, которая определяет объем и состав производимой продукции;
- целевая сумма прибыли от продаж – операционной прибыли (EBIT);
- разработанная ценовая политика;
- снабженческо-сбытовая политика.
Расчет выручки от реализации продукции прямым методом определим в таблице 14, исходя из роста прогнозируемого объема выпуска всей продукции на 30 % и уменьшения нерентабельной продукции на 10 %.
Таблица 14. Расчет выручки от реализации продукции методом прямого счета по группе услуг
№ Изделия Прогнозируемый объем продаж Отпускная цена (без НДС), руб. Выручка от реализации, руб.
1 погрузочно-разгрузочные работы 647 15,764 10199,31
2 такелажные работы 524,7 19,068 10004,98
3 складские работы 272,7 39,732 10834,92
4 уборка мусора 407,7 42,924 17500,11
5 демонтажные работы 457 20,3 9277,10
6 квартирные переезды
178 46,984 8363,15
7 офисные переезды
470,6 23,044 10844,51
Следовательно, за счет применения системы скидок выручка предприятия увеличится на 1 307,89 тыс. руб. (93996,89-92689).
Также одним из предложений является разработка системы мотивации персонала по продажам, которая повысит их заинтересованность в увеличение личных продаж. Прежде всего, на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого сотрудникам вознаграждения. Целесообразно установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.
Оплата труда менеджеров по закупкам/продажам будет состоять из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая, в свою очередь, состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за определенный объем поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. — 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции — 2% от суммы продаж. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн. руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать больше продукции и с большей рентабельностью.
Таким образом, внедрением системы мотивации персонала позволит получить выплатить менеджерам следующие премиальные в размере 11 279,63 тыс. руб., что позволит реализовать весь объем продукции при эффективной системе продаж и увеличить дополнительный выпуск продукции, так как выплаты менеджерам составляют 12 %, то объем выручки может увеличиться на 12 %, что составит 11 162,28 тыс. руб.(92689*0,12). Исходя из полученных данных, видно, что выручка от внедрения системы мотивации персонала при реализации объема составит 11 162,28 тыс. руб .
Прогноз плановой суммы прибыли можно осуществлять на базе рентабельности вложенного капитала. Итак,
Оборотные активы в 2006 году составили – 86 236 тыс. руб.
Оборотные активы в прогнозном периоде составят (с учетом прогнозирования на уровень инфляции 12 %) – 96 584,32 тыс. руб. (86236*1,12)
Капитальные вложения в основной капитал в 2006 году – 5 987 тыс. руб. (часть нераспределенной прибыли, авансируемой в оборотные и внеоборотные активы)
Объем продаж - 92 689 тыс. руб.
Прибыль от продаж –948 тыс. руб.
Прогноз объема продаж – 93 996,89 тыс. руб.
Вложенный капитал составит 92 223 тыс. руб.( 86236+5987)
Коэффициент оборачиваемости вложенного капитала = 92689/92223 = 1,005 оборотов = 365 : 1,005 = 363,17 дней.
Коэффициент прибыли = 92689/948=97,77.
Прогноз объема прибыли = 93996,89/97,77=961,41 руб.
Коэффициент рентабельности = 948 / 92689=0,0102 или 1,02 %.
Прогноз прибыли на следующий год = 93996,89*0,0102=958,77 тыс. руб.
Рентабельность вложенного капитала – (948/92223)*100=1,03%.
Приведенная модель позволит определить прогнозируемую прибыль предприятия и осуществить ее дальнейшее распределение на цели предприятия.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
