Аннотация: |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы настоящего исследования обусловлена, прежде всего, тем, что применение широко распространенной традиционной системы оценки эффективности бизнеса, основанной на ресурсном подходе и показателях прибыльности и рентабельности деятельности, подвергается сегодня справедливой критике, поскольку она позволяет адекватно оценивать результативность бизнеса лишь в краткосрочном периоде, причем в условиях неизменных отношений между контрагентами и в отсутствие асимметрии информации.
Современная ступень эволюции хозяйства, характеризующегося динамизмом и глобализацией, потребовала новых подходов к оценке эффективности, в связи с чем особую важность приобретает построение такой системы оценки эффективности деятельности предприятия, которая бы учитывала влияние изменяющейся внешней среды и долгосрочные последствия принимаемых инвестиционных решений.
В современных российских условиях вопросы эффективности приобрели особую остроту в связи с тем, что в рамках старых бизнес-моделей, основы которых были заложены еще в период приватизации, добиться повышения эффективности много сложнее, чем в экономически развитых странах. Хаотичный состав бизнес-портфелей крупных компаний и их избыточная диверсификация, неэффективная деятельность корпоративных центров скорее способствуют снижению, чем росту их эффективности. Этим во многом объясняется особая актуальность настоящего исследования.
В настоящей работе использованы идеи и методологические основы теории стратегического управления, которые были заложены в трудах таких ученых как, П. Друкер, К. Эндрюс, И. Ансофф, Дж. Стрикленд, В.С. Катькало, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Д. Кэмбел. Сущностное понимание процесса стратегического управления заложено в трудах А. Чандлера, Б. Хьюстона, Дж. Стоунхауса, О.С. Виханского, Г. Минцберга, М. Портера. Анализ данных работ выявил наличие ряда критических недостатков традиционных систем стратегического управления: низкий интерес персонала к стратегическим целям предприятия, существование разрыва между стратегическим управлением и оперативной деятельностью, не эффективные формы контроля, высокий процент провалов стратегий на этапе реализации.
В качестве инструмента, позволяющего решить эти проблемы, была предложена система сбалансированных показателей. Вопросы использования системы сбалансированных показателей рассмотрены в трудах таких ученых как: Р. Каплан, Д. Нортон, П. Нивен, Н.-Г. Ольве, Ж.Рой, М.Ветер, К.Редченко, Т.Маркова, Юрген Вебер, Утц Шеффер, Е.Е.Леднёв, В. Ивлев и Т. Попов, О. Данилин и др. Анализ работ этих ученых показал, что в современной литературе уделяется большое внимание вопросам функционирования системы сбалансированных показателей, а также тем результатам, которых позволяет добиться система, однако вопросы внедрения и функционирования системы в российских условиях, проработаны недостаточно, о чем свидетельствует высокий процент провалов внедрения данной системы в практику управления.
С точки зрения собственника финансовые результаты деятельности компании, достигнутые за прошедший период, не могут отражать эффективность его предпринимательской деятельности, которая должна быть выражена в увеличении капитала, что было обосновано еще К.Марксом . Для этого необходимо учитывать последствия принимаемых решений и их влияние на результативность деятельности компании в будущем, с учетом изменения факторов внешней среды. Свидетельством эффективности деятельности компании выступает увеличение ее стоимости. Оценивать увеличение стоимости, и, как следствие, эффективность деятельности компании предлагается на основе факторов стоимости компании. Том Коупленд, Тим Коллер, Джек Мурин определяют факторы стоимости как: «…любую переменную, влияющую на стоимость компании» . Одной из самых распространенных концепций в рамках данного типа хозяйственного мышления является концепция добавленной стоимости (EVA), предложенная Д.Стерном и Б.Стюартом, которая рассматривает рост эффективности как превышение рентабельности используемого капитала над затратами на его привлечение. Практической реализацией данной концепции выступают модель EVA и модель дисконтированных денежных потоков (DCF). Применению показателя EVA в качестве основы для построения системы оценки эффективности деятельности компании присущи такие недостатки, как использование данных прошедшего периода и большого числа поправок, сближающих балансовую и рыночную стоимость активов компании. Применение модели DCF позволяет избежать недостатков модели EVA, однако не решает проблему распространения показателей системы оценки на все уровни организации с выделением отдельных показателей для основных и вспомогательных подразделений организации.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), разработанная Институтом Нолана Нортона под руководством Дейвида Нортона, рассматривает эффективность деятельности компании по четырем взаимосвязанным составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес процессов, обучения и развития. В рамках этих составляющих выделяются показатели, для которых можно определить целевое значение, достижение которого отвечает стратегическим задачам компании. Если индикатор не достигает своего целевого значения, то это свидетельствует о наличии фактора, сдерживающего или противодействующего достижению стратегических целей. Таким образом, данная система позволяет анализировать эффективность деятельности компании по основным составляющим и структурным подразделениям. Однако система сбалансированных показателей не дает четкого интегрированного показателя, который мог бы выступать в качестве итоговой оценки, что не позволяет собственникам получить представление об эффективности деятельности компании в целом.
Система процессно-ориентированного анализа рентабельности (ABPA), разработанная М. Мейром, делает акцент на эффективности отдельных бизнес-процессов компании. Данная система основана на достаточно простой предпосылке: если понятны бизнес-процессы компании, ее расходы, а также генерируемые этими процессами доходы, приносимые клиентами, то появляется мощный инструмент измерения и повышения эффективности деятельности компании. АВРА позволяет определить действительную рентабельность тех или иных продуктов и услуг. Однако, предприятия сталкиваются с большими трудностями при внедрении системы ABPA в современных условиях, прежде всего из-за недостатка квалифицированного персонала, необходимого для внедрения данной системы, а также малоразработанного методологического обеспечения. С появлением концепции ВРМ и информационной системы фирмы Hyperion эти трудности, на наш взгляд, могут быть преодолены в ближайшем будущем.
За рамками рассмотрения в данной работе оказались некоторые распространенные модели оценки эффективности деятельности, такие как: модель рыночных коэффициентов, модель рыночной добавленной стоимости (MVA), модель акционерной добавленной стоимости (SVA, Rappaport A.), модель доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI, Madden B.J.), модель денежной добавленной стоимости (CVA, Boston Consulting Group). Для данных моделей характерны те же недостатки, что и для рассмотренных в диссертации, и даже в большей степени.
Каждая из вышеперечисленных систем обладает своими достоинствами и недостатками. Эти обстоятельства потребовали дальнейшего изучения проблемы создания системы оценки эффективности бизнеса и разработки новых подходов, повышающих достоверность измерений эффективности деятельности компаний в современных условиях.
Целью исследования является разработка методических основ и механизма формирования и применения системы сбалансированных показателей (ССП) в стратегическом управлении предприятиями транспортной промышленности.
В соответствии с этой целью в диссертации сформулированы и решены следующие задачи:
- раскрыть содержание и особенности процессов стратегического управления, построенного на принципах системы сбалансированных показателей;
- систематизировать представление об эволюции систем стратегических показателей;
- рассмотреть сущность и содержание современной системы сбалансированных показателей, ее основные составляющие, как инструмента совершенствования процесса стратегического управления;
- исследовать специфику и проблемы стратегического управления предприятий транспортной промышленности;
- разработать алгоритм совершенствование процессов стратегического управления на предприятиях транспортнойпромышленности, учитывающие специфику использования ССП;
- предложить организационный механизм обеспечения процесса внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях.
Объектом исследования выступают процессы совершенствования стратегического управления.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие на предприятиях транспорта в ходе реализации стратегического управления.
Рабочая гипотеза заключается в возможности внедрения и разработки и использования системы сбалансированных показателей в ООО «Прогресс М» в условиях работы на рынке жесткой конкуренции в качестве основы функционирования системы планирования.
Научная новизна заключается в разработке и обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию процесса внедрения и функционирования системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении на промышленном предприятии, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическим и оперативным управлением.
Эта научная новизна подтверждается следующими результатами:
1. Предложена процессная модель системы стратегического управления, построенной на основе ССП. В отличие от традиционной данная модель детализирует процессы стратегического управления, показывая место и роль системы сбалансированных показателей, за счет которой устраняется разрыв между стратегическим и тактическим управлением, характерным для традиционных систем.
2. Предложено авторское определение процесса стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей. Под ним автор понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных целей и интересов стейкхолдеров (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования стратегической карты предприятия.
3. Выявлены факторы, влияющие на процесс внедрения ССП в стратегическом управлении предприятиями транспорта, как способствующие внедрению ССП, так и препятствующие. Среди способствующих - благоприятная рыночная ситуация, переход к долгосрочному планированию, изменения у руководства отношения к стратегическому управлению, смещения акцентов с проблемы выживания в сторону развития. Препятствующими факторами являются: отсутствие корпоративной стратегически ориентированной культуры, отсутствие прозрачности на предприятиях, старение персонала, дефицит квалифицированных управленцев, неразвитость управленческого инструментария, слабое развитие систем стратегического управления.
4. Предложен алгоритм и уточнено содержание этапов процесса совершенствования стратегического управления на принципах ССП на предприятиях транспорта, позволяющие повысить степень надежности процесса внедрения ССП через учет специфики объекта. В него входят: подготовка к внедрению системы сбалансированных показателей, этап разработки стратегической карты, этап внедрения стратегической карты, этап корректировки системы сбалансированных показателей.
5. Разработан организационный механизм обеспечения процесса стратегического управления промышленным предприятием с использованием системы сбалансированных показателей, основанный на проектных принципах формирования стратегической команды, с целью обеспечения лояльности персонала внедряемой системе.
6. Разработана методика формирования стратегических команд и групп стратегического контроля, действующих на основе командно-проектных принципов, как основы организационного механизма обеспечения внедрения стратегии. В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования.
Исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей системный подход к решению проблемы стратегического управления. Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки.
Методической основой работы стали положения системного анализа, экономико-статистический метод, метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы. Теоретической основой исследования явились новейшие труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и системы сбалансированных показателей.
В работе применены такие общие научные методы исследования как системный и сравнительный анализ, экспертные и логико-вербальные методы, а также методы экономического моделирования.
Информационной основой исследования послужили официальные статистические данные Госкомстата Российской Федерации, информационно-аналитических агентств, материалы научных изданий и средств массовой информации, законодательные и нормативные документы РФ, отечественные и зарубежные публикации, представленные в печатных изданиях и в компьютерной сети Интернет. В качестве информационной базы были также приняты ежегодные и квартальные отчеты предприятий транспортной отрасли, результаты анкетных опросов и интервьюирования руководителей, а также результаты авторских исследований предприятий рассматриваемой отрасли.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ традиционных моделей стратегического управления, под которыми автор понимает выстраивание процесса на основе только финансовых показателей стратегического контроля, выявил ряд критических недостатков, таких как:
• разрыв между стратегическим и тактическим управлением;
• дисбаланс между ростом стоимости компании и обеспечением долгосрочного устойчивого развития, которое предполагает инвестирование в нематериальные активы предприятия;
• неэффективность процесса коммуникации;
• низкий интерес персонала к достижению стратегических целей компании;
• сложность контроля за реализацией стратегии.
В качестве инструмента, позволяющего решить данные проблемы ООО «Прогресс М», была выбрана система сбалансированных показателей Д.Нортона и Р.Каплана (ССП). Автором предлагается совершенствовать процесс стратегического управления на базе данного инструмента управления.
В процессе исследования было выявлено, что использование выше обозначенной концепции оказывает влияние на ряд процессов внутри организации, что приводит к изменению всего процесса стратегического управления. При этом остается до конца не изученной степень изменения данного процесса, так как предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом модель процесса стратегического управления, и указанное в ней место стратегической карты, по мнению автора, устарела ввиду расширения границ применения основного инструментария ССП - стратегической карты. В связи с этим, автором была разработана собственная модель процесса стратегического управления, основанного на системе сбалансированных показателей.
Предложенный вариант процесса стратегического управления, основанного на ССП, интегрирует в себе различные подходы к использованию системы сбалансированных показателей, указывая на роль концепции в процессе стратегического управления, с учетом расширения границы ее использования по сравнению с традиционным пониманием.
Данная модель предполагает использование системы сбалансированных показателей не только как инструмента контроля за реализацией стратегии, но и инструмента коммуникации, анализа, формирования, планирования и достижения стратегических целей. По мнению автора, использование системы сбалансированных показателей в процессе стратегического управления, оказывает влияние на все его составляющие. Под воздействием ССП корректировки подвергаются все 4 ключевые процесса стратегического управления: стратегический анализ, стратегический выбор, формирование и реализация стратегии.
Изменение процесса стратегического управления обуславливает необходимость доработки определения системы стратегического управления основанного на системе сбалансированных показателей. В связи, с чем автором разработано собственное определение процесса стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей, с учетом всего объема корректив самого процесса.
Главной задачей в рассматриваемой модели, как и в традиционной модели процесса стратегического управления, является достижение стратегических целей. Однако, в отличие от традиционных моделей, процесс стратегического управления на основе ССП строится на принципе системности, закладываемом стратегической картой, через определение причинно-следственных связей между показателями. Это позволяет рассматривать организацию как систему, избирательно воздействуя только на значимые для реализации стратегии процессы и подсистемы, обеспечивая при этом рациональность использования ресурсов, при достижении стратегических целей.
С другой стороны использование ССП позволяет добиваться в стратегическом управлении сбалансированности развития предприятия через взаимную увязку интересов стейкхолдеров, достигаемую путем разработки стратегической карты, обеспечивающей баланс между финансовыми и нефинансовыми целями стратегии.
Исходя из вышеизложенного, под процессом стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей, автор понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных целей и интересов стейкхолдеров (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования стратегической карты предприятия.
Использование предложенной технологии, по мнению автора способно повысить надежность процесса функционирования ССП, как основы системы стратегического управления предприятия автомобильной промышленности, так как будет создана структурная составляющая решающая вопрос персональной ответственности за обеспечения достижения поставленных стратегических целей, что будет способствовать, распространению этой концепции среди отечественных предприятий автомобильной промышленности, и как следствие росту качества стратегического управления в данном секторе экономики.
Анализ опыта внедрения ССП на конкретном предприятии ООО «Прогресс М» показал, что использование стратегических карт, приводит к росту эффективности управления, что находит свое отражение в росте стоимости компании и улучшении ключевых показателей по направлениям отраженным в стратегической карты через повышение внимания к достижению этих целей. Анализ ключевых показателей ООО «Прогресс М» показал, что внедрение на данном предприятии ССП, позволило сделать ему качественный рывок по ключевым направлениям развития. Проведенный опрос среди менеджеров предприятия показал, что около 85% менеджеров связывают этот качественный скачок в развитии с внедрением системы сбалансированных показателей, позволившей улучшить ряд ключевых процессов стратегического менеджмента. Таким образом, можно констатировать, что предлагаемый подход к внедрению системы сбалансированных показателей на предприятиях автомобильной промышленности позволяет улучшить ключевые процессы стратегического планирования и реализации стратегии.
Рассмотренные выводы не претендуют на исчерпывающую полноту раскрытия всех теоретических и практических проблем, связанных с формированием систем стратегического управления на промышленных предприятиях. Автор видит необходимость дальнейшего углубления исследования, однако надеется, что сделанные выводы, предложения и рекомендации будут способствовать повышению конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей.
Результаты представленного исследования могут быть полезными при проведении дальнейших научных исследований в сфере развития стратегического управления и практике деятельности российских предприятий. |
Дипломные работы 
