|
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ 6
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА 36
2.1. Основные показатели деятельности и структура управления 36
2.2. Оценка стратегии развития филиала 48
2.3. Анализ системы управления филиала 53
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОДАЖ 65
3.1. Исследование внутренней среды компании для выявления ее ключевых компетенций 65
3.2. Исследование отношений компании с текущими клиентами, партнерами и поставщиками для выявления реальных возможностей бизнеса 77
3.3. Исследование конкурентной среды компании для выявления сильных и слабых сторон ключевых конкурентов (benchmarking) 79
4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОДАЖ 90
4.1. Разработка мероприятий по портфелю бизнесов и целей для каждого бизнеса (направления) и ассортиментной политики и портфеля брендов для каждого направления 90
4.2. Разработка политики дистрибуции и продаж, маркетинговой стратегии компании и маркетинговой политики 98
4.3. Мониторинг и методическое сопровождение реализации стратегии 102
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 104
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 107 |
Аннотация: |
ВВЕДЕНИЕ
Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания. По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11 - 12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики .
По словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих стратегических преимуществ:
- лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
- дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).
Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях - процесс новый, не имеющий достаточного числа внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, так как требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.
На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики.
Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.
Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.
Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями. Разработка системы управления по результатам.
Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.
Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.
Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.
Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.
Цели всех подразделений компании едины, и различия лежат в области задач, функций и средств достижения этих целей. Проблема в настоящий момент времени сложилась из-за отсутствия четкой определенной модели взаимодействия маркетинга и логистики в рамках компании. В итоге зачастую можно видеть следующую картину: служба маркетинга живет «самостоятельно», находясь на одном организационном уровне со сбытом (да, редкостью является само понимание сбыта, как части маркетинга) и логистикой, проводя исследования и формируя какие-то планы, некоторые маркетинговые функции берет на себя та же служба логистики, ставя перед собой собственные цели. При этом возможно параллельное течение проектов по моделированию и оптимизации бизнес-процессов компании, скажем в технической службе, исходя из простого понимания что «нужно что-то делать», не особо задумываясь о востребованности рынком сути изменений и их качества.
Первостепенной задачей менеджмента является максимизация ценности компании и рост благосостояния ее акционеров. Благосостояние акционеров (рост) измеряется ценностью активов, которыми они владеют. Управление ценностью компании начинается с определения стратегических целей и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей релевантной информацией о результатах работы их менеджеров. Успех зависит во многом от того, насколько правильно руководство сможет расставить приоритеты и определить ключевые факторы ценности верхнего уровня.
Цель данной работы состоит в том, чтобы проанализировать текущее состояние компании с позиции создания стратегии развития продаж филиала, на основе проведенного анализа выявить ключевые факторы ценности первого уровня - те рычаги, которые в дальнейшем могут быть использованы для управления продажами и продемонстрировать влияние некоторых управленческих решений на ценность компании.
Объектом исследования является ООО.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование конкурентной среды означает создание такого количества предприятий оптовой торговли, субъектов рыночных отношений и таких условий во всех сферах экономики, которые позволили бы обеспечить создание самовоспроизводящегося механизма конкуренции. Динамизация и глобализация внешнеэкономической среды делают стратегические факторы конкурентного успеха решающими. Поэтому предприятия должны иметь и оценивать направленные на долгосрочное развитие, стратегические альтернативы и формировать альянсы, основанные на эффективных деловых и хозяйственных связях.
Конкурентоспособность предприятий оптовой торговли как предпринимательских структур можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами. Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями оптовой торговли, а также эффективного управления их деятельностью ориентированного на достижение своих целей путем повышения уровня конкурентоспособности.
Конкурентный потенциал отражает ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ. В данном случае большое значение имеет потенциал предприятия, уровень развития которого определяет его успех на рынке. В то же время необходимо отметить неразрывную связь указанных коммерческих и организационных функций, которые должны реализоваться в определённой системной последовательности, определяемой комплексом факторов и условий функционирования предприятий оптовой торговли. От эффективности реализации указанных функций оптового торгового предприятия зависит фактически конкурентоспособность предприятия в целом позволяющая завоевать новые рыночные сегменты на рынке товаров и услуг.
1. Проведенный автором анализ литературных источников показал, что для разработки управленческих решений по формированию ассортиментной политики в торговых предприятиях на этапе выбора используются методы скалярной оптимизации, основанные на «свертке» критериев к одному обобщенному показателю эффективности. Таким образом, все предлагаемые в настоящее время механизмы принятия управленческих решений по формированию ассортиментной политики не позволяют осуществлять эффективный выбор в условиях множества противоречивых и «несворачиваемых» к одному обобщенному критериев.
2. Исследование факторов внешней и внутренней сред предприятий оптовой торговли позволило определить, что интересы лиц, принимающих решения, и предпочтения основных групп влияния оказываются в большинстве случаев противоречивыми. Поэтому управление ассортиментной политикой должно базироваться на методах векторной оптимизации, которые позволяют производить выбор в отсутствии единой функции полезности и существенно снижать неопределенность, возникающую в процессе принятия управленческих решений.
3. Анализ специфики деятельности предприятий оптовой торговли позволил выделить такую область в управлении ассортиментной политикой, как решение задач формирования и выбора эффективных процессов реализации товаров для текущей и перспективной организационной структуры.
5. Для многокритериального выбора альтернатив управленческих решений в диссертации созданы процедуры, основанные на методах дискретной оптимизации (процедуры «Лексикон-бинар» и «Лексикон-выбор).
6. Синтезирована схема алгоритма, который позволяет производить формирование процедуры многокритериальной оптимизации (включая собственные разработки «Лексикон – бинар» и «Лексикон – выбор) для условий конкретной задачи управления.
7. Разработан механизм управления ассортиментной политикой предприятия оптовой торговли, с использованием перечисленных выше процедур принятия управленческих решений. Применение данного механизма позволяет существенно снизить уровень неопределенности для ЛПР в ПОТ и, соответственно, значительно увеличить эффективность управленческих решений, принимаемых в условиях многих критериев качества.
|
Дипломные работы 
