Аннотация: |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы исследования обусловлена необходимостью развития кадровых, психологических инноваций в газодобывающей отрасли и повышения уровня профессиональной компетентности специалистов и руководителей. Используемая в настоящее время модель формирования адаптации и резерва кадров не стимулирует должным образом мотивационную сферу специалистов, рассматриваемых в кадровый резерв, и не служит действенным фактором повышения профессионализма деятельности.
В сложившейся практике управления при формировании кадрового резерва существуют противоречия между:
- отсутствием современной законодательной базы по формированию механизма адаптации и кадрового резерва и необходимостью проведения данной работы на предприятии;
- необходимостью разработки передовых технологий и методов, позволяющих объективно оценить возможности и перспективность линейных руководителей и специалистов, включенных в кадровый резерв, и отсутствием систематизированных исследований по данной теме;
- потребностью в анализе содержания эффективной управленческой деятельности на предприятии газодобывающей отрасли и отсутствием описания уровней, психологических свойств, качеств и умений высокопрофессионального управленца, способного работать на уровне высших профессиональных стандартов и поднимать их еще выше.
Исследованию проблем управления человеческими ресурсами посвящены труды таких известных российских экономистов, как Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Виханский О.И., Гастев А.К., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кабушкин Н.И., Кибанов А.Я., Кузнецов Ю., Кривцов В.Н., Охотский Е.В., Резник С.Д., Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Седегов Р.С., Травин В.В., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и др.
Среди зарубежных исследователей проблем теории и практики управления человеческими ресурсами следует отметить Беа Ф.К., Борманна Д., Гилбрейта И.Л., Грегора Д., Дихтла Э., Дюка Ю., Иванцевича Дж., Мак-Кунца Г., Ройша П., Тейлора Ф., Федерманна Р., Фоллет М., Ханта Д., Швайтцера М., Эмерсона Г. и др.
В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области работы с кадрами в то время как недостаточная изученность вопросов инновационного управления человеческими ресурсами в современных условиях приводит к тому, что потребности организации в последних полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Сложность и многообразие проблем управления адаптацией обусловили выбор темы.
Основная цель дипломной работы состоит в формировании теоретических и методических положений рациональной организации создания и внедрения системы адаптации персонала, ее адаптации к текущей деятельности и перспективному социально-экономическому развитию предприятия.
В соответствии с основной целью поставлены и обоснованы следующие задачи:
• раскрыть и обосновать сущностные представления об адаптации;
• установить и исследовать особенности адаптации и организации создания и функционирования системы обучения персонала;
• осуществить сравнительный анализ создания, внедрения и адаптации системы обучения персонала корпоративных отечественных и зарубежных хозяйствующих субъектов;
• создать систему адаптации персонала, взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение равновесности уровня квалификации персонала с темпами экономического роста и эффективности использования ресурсов хозяйствующего субъекта;
Предметом дипломной работы являются теоретические и методические проблемы организации создания, внедрения, адаптации к процессам оказания услуг, производства продукции и планирования долгосрочного развития систем обучения персонала организационно-правовых структур.
Объектом выступает система адаптации персонала без отрыва от процессов оказания услуг, производства продукции в составе индивидуального, корпоративного хозяйствующего субъекта.
Методологической основой работы явились новейшие труды российских и зарубежных ученых-экономистов в области управления, организации, планирования, программирования и прогнозирования социально-экономического развития хозяйствующих субъектов социальной и производственной сфер, Законы Российской Федерации «Об образовании», федеральные и региональные программы развития систем образования, инструкции, положения и информационные материалы о внедрении систем дистанционного обучения, о реформировании образования в Российской Федерации, а также официальные материалы статистических органов, Министерства образования и науки России об организационно-структурных изменениях, о динамике социальных и экономических показателей ретроспективной деятельности образовательных учреждений, систем дистанционного обучения.
Применены и такие общенаучные методы исследования, как синтез, системный и сравнительный анализы, экспертные, математико-статистические, логико-вербальные, методы экономического моделирования, прогнозирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.
Могут быть предложены следующие решения возможных организационных проблем структурного закрепления функций управления адаптацией:
1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем - руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:
- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:
- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
- организацию венчуров;
- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
- оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов;
- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
- рациональное использование возникающих референтных групп;
- использование творческих методов выработки решений;
- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.
Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
Требования, которым должна отвечать система работы с адаптантами, включают в себя следующее:
- Система взаимодействия должна охватывать всех вновь поступающих на предприятие.
- Механизм воздействия должен быть персонифицированным, рассчитанным на индивидуальную работу.
- Внедряемая система управления адаптацией должна иметь "выходы" на достаточно высокие уровни управленческой иерархии предприятия для гарантированного решения выявляемых конфликтных ситуаций.
- Система должна быть достаточно простой.
- Обеспечение достаточно высокого уровня осведомленности новичка о коллективе.
- Необходимым элементом системы являются эмоциональные формы воздействия на личность с первого дня ее появления в коллективе.
Оптимальная методика управления процессом адаптации должна предполагать определенную технологию, охватывающую все аспекты адаптации, учитывающую ее этапный характер, способствующую своевременному выявлению и устранению факторов, негативно влияющих на процесс адаптации, и в конечном итоге выполняющую все функции управления.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличается, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот в свою очередь знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
Поэтому в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров.
Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в трудовой адаптации, а также выпускников подшефных школ и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.
Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:
- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;
- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.
Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Служба персонала может выявить слабые места в организации данной работы путем анализа того, насколько эффективной оказалась программа адаптации согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, служба персонала получит ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.
Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:
- выполнение должностной инструкции;
- качество выполненной работы;
- количество выполненной работы;
- соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
- производимое на людей впечатление;
- способность влиться в коллектив;
- заинтересованность в работе;
- интерес к повышению квалификации и служебному росту;
- соблюдение философии организации;
- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
Критерии адаптации для рабочих:
- выполнение норм выработки;
- выполнение сменно-суточных заданий;
- овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
- качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- способность влиться в коллектив бригады (наоборот, отторжение бригадой);
- соблюдение деловой философии предприятия.
Однако успешность осуществления программы адаптации зависит не только от работников-адаптантов. Большое значение имеют своевременная ликвидация причин конфликтной ситуации или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, подведение итогов, обобщение материалов о ходе адаптации.
В целях повышения эффективности адаптации, успешного прохождения испытательного срока менеджер по персоналу должен регулярно проводить анализ данного направления работы с кадрами.
|
Дипломные работы 
