Аннотация: |
ВВЕДЕНИЕ
Современная мировая тенденция в экономике и бизнесе показывает, что компании становятся: ориентированными на контроль выполнения стратегических целей и переходят от финансовых показателей к комплексной системе показателей, включающей как финансовые, так и нефинансовые элементы, что обусловливает актуальность темы дипломной работы.
Одной из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру, является построение:
- организации, ориентированной на покупателя (Building Customer Focused Organization);
- организации, сфокусированной на стратегии (Strategy Focused Organization);
- бизнеса, ориентированного на стратегию (Building Strategy Focused Businnes).
Однако исследования показывают, что реализация стратегии происходит в большинстве компании недостаточно эффективно. По данным исследования Harvard Businness School, проведенного среди 937 компаний из Global-1000: 93 % персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании; основной бюджет 73 % компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями компании; только 15 % используемых показателей эффективности связаны с необходимостью достижения стратегических целей и т.д.
Ключевое значение приобретает эффективность управления человеческим капиталом, клиентским капиталом, брендом, инновационным потенциалом и другими составляющими нематериальных активов предприятия. В этих условиях все сложнее достигать стратегического превосходства только за счет использования материальных активов. Для дальнейшего развития предприятиям необходимо совершенствовать управление и формировать системы оценки эффективности управления нематериальными активами. При этом решение данных проблем требует комплексного подхода, который свяжет стратегию с оценкой степени достижения ее с учетом всех ключевых аспектов деятельности предприятия.
Основателями концепции сбалансированной системы показателей являются Д. Нортон и Р. Каплан, продолжили исследование Н-Г. Оливье, Ж. Рой, М. Веттер, К. Мейер, М. Г. Браун, П. Р. Нивен, Х. Р. Фридаг, В. Шмидт, Э. Нили, К. Адамс, М. Кеннерли, Х. К. Рамперсад. Существенный вклад внесла консалтинговая группа Hovarth & Partners, подробно описавшая методику формирования и внедрения сбалансированной системы показателей. По вопросам финансового менеджмента и оценки финансовых показателей использованы работы И. А. Бланка, М. Собела; по оценке человеческого капитала – Р. Ханта, Т. Базана, С. Кови, Е. В. Маслова; по оценке взаимоотношений с клиентами – В. А. Титовой, Ф. Котлера, Эл. Райса, Дж. Траута, Д. Нэппа, Й. Кунде, П. Смита, К. Бэрри, А. Пулфорда; по оценке дистрибьюции – Н. Дорощука, В. Кулеша, Н. Рысева.
Однако, изучение ряда важных проблем, связанных с оценкой деятельности предприятия, учетом отечественной специфики управления при ее формировании и использовании, не получило должного развития.
Цель дипломной работы - разработка научно-методических и практических рекомендаций по формированию комплексной системы показателей оценки деятельности предприятия с использованием сбалансированной системы показателей.
В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие задачи:
провести анализ существующих проблем оценки деятельности отечественных предприятий, сформулировать особенности отечественного управления, влияющие на формирование систем оценки;
исследовать зарубежный и отечественный опыт управления предприятием с использованием комплексных систем финансовых и нефинансовых показателей. На основе исследования усовершенствовать сбалансированную систему показателей с учетом мировой практики и проблем отечественного бизнеса;
разработать методику формирования сбалансированной системы показателей на отечественных предприятиях с использованием восходящего и нисходящего проектирования, а также бенчмаркинга. Представить «конструктор» из показателей, способствующий формированию системы показателей оценки деятельности предприятия;
сформулировать принцип отбора показателей для включения их в сбалансированную систему показателей предприятия;
предложить методический подход связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации;
апробировать методику формирования системы показателей оценки деятельности на предприятиях.
Предметом исследования являются методы и инструменты формирования комплексной системы показателей оценки деятельности предприятия с учетом отечественных особенностей управления промышленными предприятиями.
Объект исследования – промышленные предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные разработки ведущих зарубежных и отечественных ученых по концептуальным основам управления хозяйственной деятельностью предприятий, связанные с формированием системы оценки деятельности предприятия в условиях отечественной специфики. В качестве методологической основы исследования использованы методы системного и ситуационного анализа, метод экспертных оценок, метод анализа и синтеза, а также - индукции и дедукции.
Информационную базу исследования составили статистические и аналитические материалы Госкомстата РФ, статистические данные правительственных ведомств, монографии, научные публикации, материалы периодической печати, ресурсы сети Интернет, внутрифирменные документы предприятий, отчеты маркетинговых исследований, данные информационных систем предприятий, опросы менеджеров предприятий, отчеты по стратегическим сессиям и семинарам по внедрению сбалансированной системы показателей.
Дипломная работа состоит из введения, теоретической, практической и прикладной частей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Согласно теории стратегического управления необходимо не только продумывать развитие компании (т.е. заниматься стратегическим планированием), но и обеспечивать выполнение плана действий, направленного на достижение разработанной стратегии. Однако практика показывает, что наблюдается устойчивая тенденция к тому, что всего лишь небольшое количество компаний способно планомерно реализовать созданный план стратегического развития и обеспечить контроль за достижением стратегических целей (по статистике около 70% хорошо разработанных стратегий не реализовано компаниями именно в силу того, что менеджеры и сотрудники этих компаний не достигли единого взаимопонимания по поводу выявленных целей, способов оценки степени их достижения и конкретных инструментов реализации стратегии).
Достаточно показательным является пример одного крупного машиностроительного предприятия. Существует оно несколько десятков лет, и все это время его основной стратегией было удержание своего потребителя и привлечение новых крупных клиентов за счет выполнения полного цикла работ в рамках позаказного производства. Что это означает с точки зрения требований к производственным мощностям и процессам этого предприятия? Приведем некоторые из них:
необходимо наличие широкого спектра производственного оборудования, способного обеспечить выполнение любых технологических операций, при этом требования по загрузке оборудования не являются критичным фактором - коэффициент загрузки может быть в среднем около 60%, а по отдельным позициям - до 20%;
основная цель работы с клиентами - тесное сотрудничество с несколькими крупными потребителями, выявление их планов развития, получение долгосрочных контрактов на производство агрегатов, конфигурация и количество которых заранее не известны;
процесс обеспечения конструкторских разработок должен быть направлен на поиск и закупку необходимых технологий, при этом следует либо заранее приобретать технологии в упреждающем режиме, либо обеспечивать минимальный срок закупки, чтобы не затягивать разработку после получения конкретного заказа.
Именно в таком режиме и функционировало предприятие, что было принято во внимание при проведении SWOT-анализа и формировании планов развития на 2003 г. Однако некоторое время назад владельцы приняли решение о постепенном переходе на мелкосерийное производство и резком сокращении номенклатуры производимой сопровождающей продукции, поэтому возникла необходимость перенастроить весь этот механизм в соответствии с принципиальным изменением стратегии развития, а также переопределить приоритеты в процессах управления производственными мощностями, взаимодействия с клиентами, создания и закупки технологий, управления поставками готовой продукции и т.д. Аналогичные изменения должны коснуться практически каждого сотрудника предприятия или, как минимум, всего линейного менеджмента и ключевых исполнителей.
Подобные ситуации можно встретить в любой области деятельности. Многие специализированные банки становятся универсальными, страховые компании превращаются в "фабрики", торговые компании пересматривают концепцию своих логистических сетей. В соответствии со всеми этими стратегическими изменениями особое внимание должно уделяться изменению принципов работы на местах, т.е. перестройке процессов, а первым шагом должна стать формализация стратегии вплоть до уровня четких директив, которые можно спустить на следующий уровень управления.
С начала 90-х годов XX века начали активно развиваться подходы к формализации стратегии через так называемые стратегические карты. Наиболее известными из них являются модель стратегических карт Л. Мейселя, пирамида деятельности К. Макнайра, Р. Линча и К. Кросса, модель EP2M К. Адамса и П. Робертса. Но сегодня наиболее распространен такой подход к описанию деятельности с применением стратегических карт, как система сбалансированных показателей (ССП, в английском варианте - Balanced Scorecard), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом. Другие подходы имеют с этой системой много общего.
Ключевая идея, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения - перспектив (perspectives): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет логику причинно-следственных взаимосвязей. В общем виде эта логика такова: чем лучше в компании обстоят дела с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще ей поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.
Таким образом, результатом формализации стратегии по методологии ССП становится стратегическая карта компании, содержащая 20-30 целей ее развития. Эти цели должны охватывать все существующие перспективы (стандартные или дополненные), а также отражать закономерности бизнеса компании и приоритеты в развитии (причинно-следственные связи). Например, заданный уровень продаж можно достичь за счет роста количества новых клиентов, повышения лояльности существующих клиентов (т.е. увеличения повторных покупок), увеличения размера средней покупки (выражается в средней стоимости одного контракта), гарантии полноты выполнения заказов (в случае, если компании постоянно не хватает ресурсов для обеспечения имеющегося спроса).
По результатам дипломной работы получены следующие выводы:
с учетом проблем и специфики отечественного бизнеса, а также с использованием проведенного анализа опыта построения комплексных систем показателей оценки деятельности предприятия сбалансированная система показателей дополнена двумя аспектами оценки - «продукт и инновации» и «обучение и человеческий капитал»;
впервые при формировании сбалансированной системы показателей применено восходящее и нисходящее проектирование, а также бенчмаркинг;
разработана и адаптирована методика формирования системы показателей оценки деятельности предприятия на основе сбалансированной системы показателей на отечественных предприятиях;
разработана матрица отбора показателей на предмет включения их в сбалансированную систему показателей предприятия;
предложен методический подход связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации.
Обосновать применение расчетных показателей стоимости можно, интерпретируя экономический смысл полученного результата. Тогда появляется возможность сравнивать результаты, полученные разными подходами или методами, сделать полезные для потенциальных инвесто-ров и эмитентов выводы, которые помогут принять правильные решения не только о необходимости инвестиций в данном направлении, но и об их допустимых объеме и направлениях.
Процесс управления рыночной стоимостью компании использует в качестве базы доходный подход к оценке компании (бизнеса). В рамках данного подхода стоимость компании представляет собой сумму денежных потоков, которые будут созданы компанией, скорректированных с учетом факторов времени и соответствующих рисков, за вычетом всех требований к компании. Построение операционной модели деятельности компании позволяет проанализировать факторы, оказывающие воздействие на величину стоимости компании (различные компоненты модели денежного потока), определить чувствительность количественной величины стоимости к изменению того или иного фактора и выработать оптимальный вариант реструктуризации компании. При этом используются три основные стратегии внутренней реструктуризации: операционная, инвестиционная и финансовая.
В рамках операционной стратегии рассматриваются следующие управленческие решения, оказывающие влияние на эффективность текущей деятельности компании:
• управление оборотными средствами с конечной целью оптимизации их структуры и сроков оборачиваемости;
• управление денежными средствами с целью поддержания устойчивой платежеспособности компании в долгосрочной перспективе;
• управление издержками предприятия с целью обеспечения максимального уровня отдачи от используемых ресурсов и т.д.
При анализе возможностей использования той или иной инвестиционной стратегии рассматриваются как расширение деятельности (в первую очередь увеличение выпуска наиболее рентабельных видов продукции), так и ее сокращение с продажей избыточных активов. Рассмотрение финансовых стратегий внутренней реструктуризации позволяет моделировать влияние различных способов финансирования деятельности компании на конечную величину ее стоимости.
После внедрения системы Balanced Scorecard на ОАО "КЗМС" улучшился ряд важных показателей бизнеса. Прежде всего вырос объем реализации (на 185 млн. рублей), более чем в два раза увеличилась отдача на вложенный капитал. Выполняются и ключевые показатели эффективности. Так, доходность совокупных активов (Return on Total Assets) увеличилась с 0,6 до 6,45 процента. Напомним, что этот индикатор характеризует эффективность использования активов и определяется как отношение прибыли до налогообложения к стоимости активов. Кроме того, соблюдается лимит эксплуатационных расходов, успешно выполняется график реформирования, повышается надежность работы оборудования. Эти тенденции позитивно отражаются на достижении стратегической цели компании - повышении ее стоимости и рентабельности. Так, рентабельность собственного капитала ОАО "КЗМС" выросла за 2004 год с 0,83 до 5,8 процента. Капитализация в середине октября достигла 512 миллионов долларов США (рост составил 137% по сравнению с началом года).
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Постановка Системы сбалансированных показателей и управленческого учета - это оправданный шаг, ведущий к эффективному управлению компанией. На наш взгляд, без него невозможно существовать в жестких условиях новой экономики.
|
Дипломные работы 
