Аннотация: |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что любое предприятие, работающее на рынке, стремится к процветанию, так как без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваться под действия соперников и реагировать в защитных целях на их инициативы. Стратегия должна закладывать основу для будущих успехов и помогать действовать эффективнее на сегодняшней конкурентной арене. Разработка, реализация и мониторинг стратегии требуют глубокого понимания внутренней и внешней среды, в которой действует компания.
Экономике не свойственна стабильность. Страна может переживать как подъемы, так и спады экономического развития. Это оказывает сильное воздействия на развитие предприятия, что соответственно, должно отражаться на стратегии его развития. Для определения временных границ стратегии развития предприятия необходимо учитывать существование экономических циклов и их взаимное влияние друг на друга.
Любое предприятие осуществляет свою деятельность на рынке. Основным стимулом и движущей силой его экономического развития в условиях рынка является конкуренция. Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения и насколько он соответствует типу рынка. Изучение рынка и выработка конкурентной стратегии - это составная часть определения стратегии экономического развития любого предприятия. Поэтому в данной работе исследуются и анализируются существующие в настоящее время методики определения типа рынка, анализа и оценки положения предприятия на рынке. В дипломной работе проведен анализ и определение типа рынка исследуемого предприятия.
Теоретические основы стратегического планирования и управления в условиях конкуренции и конкурентоспособность предприятий представлена в работах западных ученых: Ансофа И., Друкера П., Бэкона Ф., Макконнелла К., Портера М., Самуэльсона П., Диксона П., Котлера Ф., Мескона С., Томпсона А., Стрикленда А., Каплана Р., Нортона Д. и др., а так же отечественных экономистов: Азоева Г.Л., Градова А.П., Кныш М.И., Фатхутдинова Р.А., Аристова О.В., Горбашко Е.А, Буяльской Ф.К., Грузинова В.П. и др.
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.
В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Процесс распределения ресурсов включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.
Адаптация к внешней среде представляет собой действия страте-гического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования. Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.
Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:
1. Формулировка миссии организации.
2. Постановка целей.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование организации.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.
Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журнала американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования.
1. За стратегическое планирование отвечают плановый отдел кор-порации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.
2. Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.
3. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.
Цель дипломной работы – разработка стратегии экономического развития предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1) уточнить понятие стратегии экономического развития предприятия;
2) установить критерии и условия, определяющие временные границы стратегии экономического развития предприятия;
3) провести анализ и определить тип рынка торговли в России;
4) исследовать основные методические подходы формирования стратегии экономического развития предприятия;
5) установить оценочные показатели выбора стратегии экономического развития предприятия и ее практической реализации;
6) разработать стратегию экономического развития конкретного предприятия
Объект исследования – предприятие ООО «НПО «Овал».
Предмет исследования – совокупность теоретических, методических и практических аспектов, связанных с формированием стратегии экономического развития предприятия.
Теоретической и методологической основой дипломной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономического развития, конкуренции, стратегического планирования и управления, экономического и финансового анализа деятельности предприятия в рыночной экономике и др. Информационную базу исследования составили материалы Госкомстата РФ, данные глобальной информационной сети «Интернет», сведения, содержащиеся в научных публикациях по исследуемой проблеме, а так же материалы, собранные автором.
В процессе дипломного исследования использовались методы логического, экономического и конкурентного анализа, сопоставления, систематизации, статистической обработки данных, экспертных оценок. Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности их практического использования при определении стратегии экономического развития исследуемого предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из проведенного анализа фирмы ООО «НПО «Овал», можно сделать следующие выводы:
1) компания ООО «НПО «Овал» ведет на рынке продажи жидкостей агрессивную политику, старается увеличить свою долю рынка;
2) активно привлекает заемные средства, в частности, коммерческий кредит;
3) проведена сегментация рынка, компания хорошо знает своих клиентов;
4) ставка делается на крупных и средних клиентов компании.
Таким образом, в результате проведенного анализа финансовой отчетности ООО «НПО «Овал» можно сделать следующие выводы: в течение 2005 года валюта баланса увеличилась
на 21 %. В 2003 году сумма средств возросла в 2,7 раза (78920/29899). Можно сделать вывод о росте предприятия, наращивании его потенциала.
Основную долю в составе имущества занимают оборотные активы. Продолжается тенденция роста удельного веса оборотного капитала в составе средств предприятия: с 89,09 % на 01.01.2004 до 94,03 % на 01.01.2005. Однако, несмотря на их рост в течение 2004 года, началась тенденция к снижению удельного веса оборотного капитала с 94,03 % на 01.01.2005 до 89,86 % на 01.01.2006.
В составе самих оборотных активов так же произошли сдвиги: продолжилась тенденция к увеличению удельного веса запасов (основную долю в которых составляют товары для перепродажи: 2003 год — 72,3 %, 2004 год — 94,5 %, 2005 год — 88,3 %). Так, против 17,34 % на 01.01.2004 и 41,96 % на 01.01.2005 на 01.01.2006 его величина составляет 49,81 % от суммы имущества предприятия.
Фирма ООО «НПО «Овал» в своей работе делает ставку, в основном, на продажу. То есть фирма ООО «НПО «Овал» решила сделать упор на расширение своей деятельности в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде.
Невзирая на то, что компания ООО «НПО «Овал» проработала на рынке с 1994 года, имеет свою долю рынка, произведена сегментация рынка и ориентация на клиента, открыты и работают филиалы в Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде, из-за разногласий между основателями компании она распалась на две зеркальные компании. При этом Московская часть оказалась меньшей. При разделе имущества компаниям досталось по 20 локомотивных брендов, что, может быть и справедливо при разделе имущества, но невыгодно ни для одной компании, так как привело к потере клиентов и завоеванной доли рынка. Основная стратегия, на которую ориентируется компания «Группа Альянс» - это «стратегия лидера по издержкам». В компании на начало 2006 года всего 4 человека, расширение по персоналу может произойти не ранее лета.
К конкурентным преимуществам компании «Группа Альянс» относятся:
1. Компания существовала на рынке с 1994г, имеет накопленный опыт работы на данном рынке, имеет деловые связи с поставщиками и клиентами.
2. Использование стратегии «лидера по издержкам» по отношению к основным конкурентам.
3. Существует интерес «лояльных» клиентов к товару и к компании в целом, который необходимо использовать в полной мере.
4. Создание склада в Москве может привлечь «старых» и потенциальных клиентов.
5. Детальная проработка ассортимента и ввод новых позиций в ассортимент компании.
6. Расширение охвата ряда товаров.
7. На первом этапе работы 6-8 мес. привлечение любых клиентов для работы с компанией.
8. Сниженные затраты на доставку клиентам запасных частей благодаря наличию «своей транспортной компании», может позволить выиграть один из этапов борьбы за клиента перед конкурентами.
Исходя из этого, компании необходимо сделать следующее:
3. Оповестить всех постоянных клиентов о начале работы на рынке Москвы, напомнить о себе.
4. Довести до сведения клиентов возможные выгоды при работе с компанией «Группа Альянс», такие как:
- бесплатная или дешевая доставка;
- дополнительные скидки при закупке крупной партии товаров (при наличии своей транспортной компании можно уровень рентабельности несколько снизить, используя «цены проникновения на рынок», при этом используя знания о положении дел в оставшейся части компании ООО «НПО «Овал», сделать скидки для «стары» клиентов на 2-3 % больше, чем у конкурентов);
- возможность приобретения запасных частей «на заказ».
3. Так как компания на данный момент времени испытывает материальные трудности и не может платить достойную заработную плату большему количеству сотрудников, в которых нуждается, к работе в компании можно привлечь студентов старших курсов экономических ВУЗов на неполный рабочий день. Преимуществом в данном случае является то, что можно экономить на заработной плате, привлекая молодых энергичных людей, способных предложить и реализовать новые нестандартные идеи.
4. Необходимо охватить новые группы клиентов, пока не отвоеваны позиции Московского филиала компании ООО «НПО «Овал», при этом к концу 2007 года желательно выйти на объем продаж уровня 2005 года.
5. Необходимо освоить новую группу ассортиментного перечня товаров.
|
Дипломные работы 
