Обычная реакция организации ООО «Продукт» означает решение проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д. (Приложение 2)
Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действии, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.
Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Сроки нормальной реакции — это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Тнр ). Сроки чрезвычайной реакции — периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Тцр ).
Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 3.3. Приложения 3.
Когда анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы действий в кризисной ситуации. Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через Тов, а между наступлением опасности и полным ее воздействием Тпв > то:
• Тнр < Тов — периодическое планирование;
• если Тнр > Тов и Тчр < Тов — чрезвычайные меры;
• если Тчр > Тов < Тнр — вариант действия при слабых сигналах;
• если Тчр >Тлв — вариант управления в кризисной ситуации.
В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:
• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;
• неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.
Если организация ООО «Продукт» предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 3.4, состоят в следующем.
Рис. 3.4. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности в ООО «Продукт»
1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:
• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;
• связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;
• группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
• низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.
Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. 3.5. При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.
Рис. 3.5. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования
Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.
Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.
Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 3.6, где сравниваются две организации ООО «Продукт» и Б с различными перспективами роста и рентабельности.
Рис. 3.6. Сопоставление двух наборов СЗХ
Из рисунка видно, что организация ООО «Продукт» через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.
В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.
Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ.
1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).
2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.
3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:
• результатов, которые ожидает руководство в перспективе;
• наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.
Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная на рис. 3.6.
4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:
• годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;
• набор в целом, который должен развиваться непрерывно.
5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.
6. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр.
7. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.
8. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 3.6, определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.
Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов. Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы.
Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.
Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного влияния внешней среды.
Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими друг другу ориентирами.
Моделирование процесса управления повышения эффективности производства в ООО «Продукт» рекомендуется осуществлять исходя из следующих основных предпосылок:
- все многообразие путей повышения эффективности производства в конечном счете может быть сведено к повышению качественных характеристик элементов производства и улучшению их использования;
- улучшение качественных характеристик элементов производства вызывает дополнительные затраты, поэтому потенциальная эффективность такого производственного аппарата может быть реализована при непременном повышении уровня его использования, в противном случае эффективность будет снижаться;
- высокоэффективный производственный аппарат следует формировать, как совокупность организационно-технологических производственных систем, включающую высококачественные элементы и обеспечивающую адекватный уровень их использования.
Созданию общей модели управления эффективного производства предшествуют разработки следующих частных математических моделей:
М| - модель для расчета организационно-технического уровня производства;
М2 - модель расчета степени использования производственной мощности организационно-технологических систем;
М3 - модель управления процессом повышения уровня использования производственного аппарата;
М4 - модель управления процессом совершенствования коллективных форм организации труда;
М5 - модель управления эффективностью производства (эффективность - качество - стимулирование).
Эффективность производства зависит от уровня использования предметов и средств труда, а последний определяется степенью организованности производственного аппарата, следовательно, исходной моделью управления эффективности должна быть модель (М1 управления процессом повышения организационно-технического уровня производства.
Результаты расчетов, полученные с применением модели М1; используются для оценки производственных возможностей организационно-технологических систем и управления этим процессом (М2).
Модель М3 описывает эффективность производства, обеспечивающего надежность функционирования совокупности организационно-технологических систем. Под надежностью функционирования совокупности организационно-технологических систем понимают вероятность того, что максимальное снижение организационно-технологического уровня, являющегося функцией частных показателей уровня организации производства, труда и управления (уровня оснащенности, использования, а также качества применения средств производства и предметов труда), зависящих от случайных факторов, не превысит предельно допустимого значения при использовании всех возможных вариантов мероприятий, которыми располагает совокупность ОТСС для его повышения.
Исходя из принятого определения модель управления процессом повышения уровня использования производственного аппарата системы ОТСС (М1 может быть описана математически следующим образом (3.1):
где Н0 - уровень надежности функционирования совокупности организационно-технологических систем; ρ - вероятность отклонения коэффициента использования производственной мощности ОТС; δК0 - отклонение величины значения коэффициента использования производственной мощности от ожидаемого уровня, который является функцией частных показателей U0, acp, tcр; М - количество вариантов повышения коэффициента использования производственной мощности, предусмотренное для обеспечения заданной эффективности производства; ΔК - предельно допустимое снижение коэффициента использования производственной мощности при реализации всех возможных вариантов, кото-рььми располагает ОТС для его повышения при его условии, что т не превышает М, т.е. подмножество вариантов повышения коэффициента использования производственной мощности, предусмотренное проектом системы, является частью множества вариантов, которые могут быть осуществлены на практике.
Повышению организационно-технологического уровня производства способствует широкое внедрение бригадного хозрасчета. Наблюдается и обратный процесс благотворного влияния повышения организационно-технологического уровня на развитие и управление бригадного подряда. Взаимное воздействие этих процессов является основой повышения основного показателя эффективности производства - производительности труда. Управление взаимодействием этих процессов осуществляется моделью М4,
Модель М4 решает поставленную задачу эвристическими методами, т.е. методами, построенными на использовании правил, приемов, упрощений, обобщающих прошлый опыт. Методами экспертных оценок и математической статистики устанавливается зависимость роста производительности труда ох удельного веса хозрасчетных бригад в opганизационно-технологической производственной системе с учетом opганизационно-технологического уровня производства.
Устанавливается система зависимостей:
Z1 = 0,2536 + 0,0218Х - 0,00022 X2 при U01 = 0,4 ,
Z2 = 0,2436 + 0,0245Х - 0,00020 X2 при U02 = 0.6 . (3.2)
Z3 = 0,1516 + 0,0329Х- 0,00026 X2 при U03 = 0,8 ,
где Z1, Z2, Z3 - индексы роста выработки; X - удельный вес хозрасчетных бригад, %; U01; U02; U03,- организационно-технологический уровень производства.
Для каждого уровня организации определяется оптимальный процент хозрасчетных бригад, при котором обеспечивается их Z-максимальная выработка. Для чего дифференцируем , находим Z1max, Z2max, Z3max.
Используя полученные максимальные величины выработки при различных значениях организационно-технологической уровня, строим модель М4:
где Во- индекс выработки; А и В - постоянные величины для избранного процесса; Zi - значения индексов максимальной выработки при различных организационно-технологических уровнях производства; е - основание натуральных логарифмов.
Поиск модели, адекватно отображающей рассматриваемый процесс с использованием эвристических методов и ЭВМ, дает основание рекомендовать для практического использования в ООО «Продукт» следующее выражение:
Это S-образная кривая, отображающая пределы и темпы изменения роста производительности труда в ООО «Продукт» с учетом организационно-технологического уровня производства и удельного веса бригад, переведенных на хозрасчет (Приложение 5).
Использование модели М4 будет способствовать принятию руководителями и специалистами правильных решений при определении темпов бригад на хозяйственный расчет. Обобщающая модель управления повышением эффективности производства (М5) включает основные факторы эффективности и оценку результатов их сложного взаимодействия.
Таблица 3.5. Значения показателей факторов эффективности производства
Показатели
Значение факторов
X1 Х2 Хз Х4 Х5
Средний уровень 0,7 0,7 0,8 0,6 0,6
Максимальное значение 0,9 0,8 1,0 0,8 0,8
Минимальное значение 0,5 0,6 0,6 0,4 0,4
В качестве критериев эффективности принимаются следующие показатели:
П3 - потери от несоответствия качественных характеристик средств и предметов труда лучшим образцам;
Пк - уровень качества конечной продукции;
Пс - затраты на стимулирование повышения качественных характеристик средств и предметов труда;
Пв - выработка на одного рабочего в натуральных показателях.
В результате проведенных исследований установлено, что основными факторами эффективности производства являются:
Х[ качество предметов труда;
Х2 -- качество проектно-сметной документации и проектов производства работ;
Х3 - качество средств труда;
Х4 качество труда работников;
Х5 - уровень организации производства и труда. Изменение величин факторов ограничивается пределами, реально допустимыми в условиях производства. Например, характерными могут быть оценки, приведенные в табл.3.5.
Предельные значения показателей Пз, Пк, Пс, Пв определяются методами экспертных оценок. Наиболее вероятные величины этих показателей следующие: Пз - 0,0:4,5; Пк = 0,4:1,0; Пс - 0,7:1,3; Пв- 1,0:1,6. Используя эвристические методы решения социально-экономических задач, находим значение коэффициентов регрессии в следующей системе уравнений:
1,17 + 0,04Х1+ 0,03 Х2+ 0,04 Х3 - 0,07 Х4+ 0,07 Х5= Пв,
1,22 + 0,11Х1+ 0,05Х2+ 0,03Х3+0,07Х4+0,03Х5= Пс,
0,48 + 0,11Х1+ 0,06Х2+ 0,04Х3+ 0,08Х4+ 0,04Х5= Пк,
2,53 - 0,68 Х1- 0,64 Х2 - 0,61 Х3 - 0,72 Х4 - 0,88 Х5= П3.
Модель описывает функционирование организационно-технологической системы в ООО «Продукт» с учетом сложной взаимозависимости параметров: эффективность, качество, стимулирование.
Управление процессом повышения эффективности производства должно обеспечивать рост организационно-технического уровня. При этом необходим принципиально новый методологический подход к решению задач взаимозаменяемости, потребности и стоимости ресурсов. На переходном этапе следует учитывать сложившийся уровень организации производства и труда в отрасли, влияние которого на потребности в ресурсах и рост производительности труда в настоящее время не учитывается, нормативами не предусматривается и, таким образом, игнорируется объективно сложившаяся реальность, в которой функционирует производство.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
