Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами в России. Доказательство тому – множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработка специализированных программных продуктов.
Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.
Все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет, точнее говоря, бюджеты предприятия.
Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
С. В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».
И. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана. Аналогично трактует понятие бюджета Е. С. Стояновa: «…бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».
По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».
Генеральный директор ОАО «АРТ», на основе фактического опыта управления бюджетным планированием на своем предприятии, трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений».
Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.
Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.
Бюджет - финансовый план, обычно в стоимостном выражении на определенные периоды. Например, предприятие может составлять кассовый план на наступающий год, детализируя плановые поступления и затраты наличности по месяцам. Бюджет включает в себя исчисление планового прироста наличности на конец каждого месяца. Кроме того, составляют сметы продаж, производства, покупок, затрат и др. Система "бюджетного контроля" основана на бюджете, но содержит и некоторые другие элементы. Ее можно рассматривать как часть управленческого учета. Процесс составления бюджета может начинаться задолго до начала бюджетного года. Первая стадия — решить, какие факторы будут определять деятельность предприятия в течение года. Обычно начинают с прогнозов продаж, по видам продукции и времени продаж (предположим, что вся система бюджетов организована на ежемесячной основе). Прогноз будет подвергаться изменениям, если будет выявлена напряженность в доставках сырья и материалов, необходимых для производства, квалифицированной рабочей силе или производственных мощностях. В этом случае следует сделать прогноз объема производства и использования сырья. Затем может быть составлена смета продаж, которая представляет собой скорее план, чем прогноз. Смета должна быть составлена по сферам ответственности отдельных менеджеров. Лучше всего привлечь менеджеров к подготовке прогнозов и сметы. Именно они должны реализовать смету и отвечать за просчеты. Далее на основе сметы продаж строятся другие сметы, так как товары становятся доступны тогда, когда они производятся в расчете на продажу и т. д. Результирующий прогноз движения наличности может показать дефицит или существенные излишки в определенные периоды года. Дефицит наличности может быть гибельным, а существенные излишки говорят о неэффективном использовании ресурсов. Таким образом, корректировки прогноза (ссуды, выпуски акций, овердрафты и т.д.) будут запланированы до составления кассового плана. Когда каждая сфера деятельности предприятия охвачена сметой, можно спрогнозировать потребности в капитале и предварительно составить счет прибылей и убытков или отчет о доходах. Работа может координироваться "бюджетным комитетом", можно также использовать компьютерные модели.
Следующая стадия процесса составления бюджета начинается с началом периода, охваченного бюджетом. Бухгалтеры обеспечат фактическую информацию за те же самые месяцы, используя те же рубрики, что и в бюджете. Можно сделать сравнения и выявить отклонения. Отклонения фактических данных от бюджетных будут делиться на обусловленные разницей в объемах и вызванные разницей в ценах. Менеджеры могут попытаться разрешить эти неожиданные проблемы. Ясно, что чем более детальные и конкретные цифры получены, тем лучше осуществлять корректирующие действия. Вследствие того, что отклонения в одной смете (например, в смете продаж или производства) могут автоматически вызвать отклонения в другой (например, в смете сырья или кассовом плане), использовать "гибкие сметы", когда можно впоследствии корректировать другие сметы и сметы на другие месяцы. Иначе менеджеров, отвечающих за сырье или наличность, могут посчитать виновными за чужие ошибки или они могут предпринять действия для "корректировки" ошибок, находящихся вне сферы их контроля. Хорошая бюджетная система, вероятно, очень важна для эффективности работы предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию, избежать кризисов, улучшить мотивацию, оценку труда менеджеров, предсказать прибыль и прореагировать на неожиданные события. Основные составляющие общего бюджета предприятия представлены на рис. 1.
Рис. 1. Основные составляющие общего бюджета
В настоящее время внедрением процесса бюджетирования на российских предприятиях в большей степени занимаются привлечённые внешние специалисты и компании. Поэтому, основная часть научных исследований и разработанных методик постановки и реализации процесса бюджетирования принадлежит консалтинговым компаниям или другим организациям, оказывающим консультационные услуги, разрабатывающим программное обеспечение в области бюджетирования.
Основная цель бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов.
Спрос на услуги разработки и внедрения бюджетирования неуклонно растет в силу того, что внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:
1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;
2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;
3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;
4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;
5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;
6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;
7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);
8. оптимизировать документооборот.
Кроме вышеперечисленного, опыт внедрения на торговых предприятиях показал, что данный метод управления финансами также «заставляет приводить в порядок» неизменную в течение десятилетий систему нормирования, и, прежде всего сырья, не отвечающую уже современным характеристикам качества материалов. Что само по себе даёт эффект снижения затрат до 10% уже на стадии планирования.
Практика консалтинговой компании Плюс Эксперт показывает наличие несистематизированных знаний о бюджетировании в предприятиях края, наличие фактов внедрения бюджетирования, проявление интереса к теоретическим и программным разработкам.
Но, вместе с ростом уровня проникновения этих понятий в сознание российских менеджеров возникает и ряд проблем, связанных с различным пониманием бюджетных терминов. Это говорит о недостаточной разработанности теории бюджетирования и недостаточной подготовки специалистов по данному вопросу. Что приводит к серьезным сдвигам в процессе внедрения бюджетирования на предприятии, проблемам в определении основных параметров бюджета, неадекватному восприятию информации на этапе принятия решений, и как следствие - к оценке процесса бюджетирования на отдельных предприятиях, как неэффективной системы управления финансами.
В то же время, при подготовке специалистов в ВУЗах в рамках дисциплины «Краткосрочная финансовая политика предприятия» даётся понятие бюджетирования.
Но возможно, стоило бы выделить данный вопрос в отдельную дисциплину. Поскольку процесс бюджетирования представляет собой замкнутый цикл, и содержит все функции управления (планирование, мотивация, контроль, анализ) которые реализуются в виде:
- составления бюджетов;
- согласования и утверждения бюджетов;
- исполнения и контроля;
- анализа отклонений;
- принятия управленческих решений;
- корректировки для последующего бюджета.
В процессе реализации бюджетирования выполняется ряд задач:
1. планирование основных направлений деятельности предприятия в целом и структурных подразделений;
2. планирование доходов и расходов по различным направлениям деятельности;
3. планирование приобретения и реализации основных средств;
4. планирование изменения задолженностей и собственных средств;
5. планирование использования материальных и людских ресурсов;
6. подготовка прогнозной финансовой отчетности;
7. контроль исполнения бюджетного плана;
8. анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.
Вышеперечисленное является косвенным обоснованием того, что процесс бюджетирования на предприятии может рассматриваться и изучаться как отдельная система управления финансами.
Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики, поэтому необходимо адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании.
Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Операционный бюджет включает в себя:
- бюджет продаж
- бюджет закупок
- бюджет прямых материальных затрат
- бюджет затрат на оплату труда
- бюджет налогов и сборов
- бюджет социальных расходов
- бюджет дебиторской задолженности
- бюджет кредиторской задолженности и др.
Инвестиционный бюджет:
- бюджет капитальных вложений и инвестиций
- бюджет реализации внеоборотных активов
- бюджет инвестиционных поступлений
- бюджет инвестиционных выплат.
Финансовый бюджет:
- бюджет финансовой деятельности
- бюджет движения собственного капитала
- бюджет выданных займов
- бюджет движения денежных средств и др.
Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер - бюджетом или главным.
При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью.
Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:
Ограничения, влияющие на деятельность компании;
Вид деятельности
Стратегические цели
Информационные потребности менеджмента компании
Размер предприятия и система управления.
Для большинства компаний наиболее значимое ограничение – доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер – бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.
На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т.д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.
При планировании «снизу-вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху - вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер – бюджета компании, где находится компромисс между ресурсами и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу-вверх» , а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.
Как уже отмечалось выше, бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер – бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия – производственного, торгового и т.д. – построена бюджетная модель. Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов.
Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.
В зависимости от фазы развития компании наибольшее внимание менеджмент уделяет различным видам бюджета. Например, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на новый для компании рынок акцент делается на доходную часть бюджета. Это время для массированных инвестиций, с одной стороны, и достижения максимального объема продаж – с другой, что влечет за собой деление единого мастер – бюджета компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и бюджеты проектов. В компаниях, достигших зрелого этапе развития, большее внимание уделяется минимизации расходов, что ведет к максимальной детализации расходных статей и формированию отдельного бюджета для каждого подразделения.
Крайне редкое использование бюджетирования в российских компаниях, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера, которые формируют основные группы факторов.
Объективные факторы:
- высокая нестабильность внешней среды;
- низкий уровень общей финансовой культуры фирм;
- высокая зависимость от государственного бюджета.
Субъективные факторы:
- дефицит времени, приоритеты текущих дел;
- мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;
- недостаточная квалификация управляющих и служащих;
- отсутствие методической базы;
- негативное отношение к планированию;
- теоретический подход к планированию со стороны плановиков.
Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний. По мнению автора, примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна. Неэффективной, мы считаем такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %.
Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании – стратегии развития.
Таким образом, хотелось бы сделать выводы, о том, что бюджетирование является эффективным инструментом управления финансами предприятия, в то же время нуждающимся в теоретическом фундаменте. А для качественной постановки и реализации бюджетирования на предприятиях необходимы грамотные специалисты по данному вопросу.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
