Бюджетирование включает в себя несколько основных элементов, без которых понятие бюджета не будет полностью рассмотрено, а именно планирование и программирование. Рассмотрим эти элементы более подробно.
Планирование – это процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Существует определенная классификация планов:
1) Оперативный – тактический план, который прямо связан с достижением целей фирмы, является краткосрочным планом, сформулированным в виде годовых или квартальных бюджетов.
2) Административный – тактический план развития и поддержания организационной структуры; его цель – создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения поставленных целей; является среднесрочным и пересматривается ежегодно.
3) Стратегический – план генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации; пересматривается не систематически , а при необходимости: появление нового конкурента, разработка нового вида деятельности, продажа новых товаров.
Цели планирования состоят в следующем:
Детализированное планирование
Разработка долгосрочных планов (смет) основывается на множестве детализированных смет, которые рассчитываются для различных временных периодов, производственных процессов и подразделений. Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в детализации.
Координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь
Для каждого производственного подразделения, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана продаж продукции и обеспечивающие выполнение этого плана в соответствии с производственными функциями подразделений. Все они скоординированы и взаимоувязаны.
Кроме того, в процессе продаж возникают различные обстоятельства, которые вносят коррективы в принятые планы и нуждаются в оперативном реагировании.
Доведение смет до различных центров ответственности позволяет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделений производства.
Информация
Информация о принятых руководством предприятия решениях: об ассортименте и объемах продаваемой продукции; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и пр. своевременно передается центрам ответственности.
Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаимодействие всех членов коллектива и каждый работник будет понимать свою роль в выполнении сметных заданий.
Представим ситуацию: руководство предприятия приняло решение о прекращении продаж, а отдел рекламы разместил дорогостоящую рекламу этого товара. Отсутствие своевременной информации может нанести ущерб предприятию.
Стимулирование (мотивация)
Как правило, сметы подразделений составляются с учетом руководителей этих подразделений, поэтому в них заложены реальные показатели, достижение которых возможно при достаточно напряженном труде. Руководители подразделений знают, что достижение целей предприятия зависит от выполнения сметных показателей каждого подразделения. Это обстоятельство стимулирует руководителей.
Контроль
Для определения результатов деятельности предполагается сравнение фактических показателей с плановыми. Внимание руководителей подразделений привлекает возникновение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений и находятся причины их возникновения.
Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые инициируют проведение необходимых корректировок.
Оценка эффективности работы руководителей
Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы – очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства, которое может и должно стимулировать руководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных зданий.
Рассмотрим второй элемент системы бюджетирования: это программирование – процесс выбора программ и определения приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программами являются основные направления деятельности, которые организация решила осуществлять для выполнения своей стратегии.
Процесс подготовки программ включает три основные части:
1. Пересмотр текущих программ;
2. Рассмотрение предложений по новым программам;
3. координация программ с помощью системы формального программирования.
Система программирования включает в себя следующие составные части:
а) Выработка стратегии руководством,
б) Доведение стратегии до сведения линейных руководителей,
в) Разработка плана линейными руководителями,
г) Обсуждение планов руководством компании и линейными руководителями,
д) Разработка тактических планов.
Таким образом, мы подошли к самому понятию бюджетирования. Поясним его.
Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного момента времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и /или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». Это определение дано Институтом дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету, США.
Проще говоря, бюджет – это план, выраженный в количественном, обычно денежном, виде на определенный период времени, как правило, на 1 последующий год.
Для составления бюджета не существует стандартной формы или структуры. Его структура зависит от того, что именно является предметом бюджетирования: от размера предприятия, от степени, в которой процесс составления бюджета интегрируется в финансовую структуру предприятия, и от квалификации составителя бюджета.
Бюджет должен содержать достаточное количество информации, представленной в должном порядке, чтобы донести его цель до пользования. Цели должны быть определены и идентифицированы, а количество информации следует ограничить таким образом, чтобы документ не утерял своего значения. Содержание бюджета должно быть ясно выражено.
Детализированные бюджеты составляются, как правило, на год, с подразделением на более короткий период (квартал, месяц). Бюджет может разрабатываться как для компании в целом, так и для ее подразделений.
Существуют определенные принципы эффективного составления бюджета. Они заключаются в следующем:
1) Перспективные цели.
Перед тем, как приступить к разработке годовых действующих бюджетов, руководство должно сообщить перспективные цели развития компании сотрудникам, которые будут составлять бюджет. Планируемый объем продаж, рост компании (расширение ассортимента товаров) и планируемый доход – вот три составные части перспективных целей.
2) Ближайшие цели и стратегические принципы.
Бюджет на ближайший год превращает перспективные цели в детальные планы. За разработку годового бюджета и график его исполнения отвечают определенные сотрудники компании, назначенные руководством.
3) Персональная ответственность и принципы взаимодействия.
Руководство должно вовлечь все уровни управления в процесс составления бюджета. Эти усилия ведут к составлению бюджета многими участниками. Выполнение бюджета будет менее эффективным, если руководство просто диктует свои цели управляющему персоналу нижнего уровня или не проявляет должной поддержки вкладу других участников в процесс составления бюджета.
4) Принципы административно-хозяйственного бюджета
Бюджеты должны основываться на реальных, а не на чрезмерно преувеличенных целях, должны быть указаны конечные сроки их достижения. Кроме того, бюджеты должны быть достаточно гибкими и учитывать возможные изменения доходов и затрат в данном периоде.
5) Принципы контроля
Бюджет должен постоянно проверяться, чтобы можно было быть уверенными, что все операции протекают по намеченному плану. Отчеты о проделанной работе должны быть подготовлены для каждого участка работы для того, чтобы все возникающие проблемы можно было идентифицировать, проанализировать и учесть в подготовке бюджета на следующий год.
Бюджет в компании несет в себе определенные функции, а именно:
Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.
Контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины. Контроль за бюджетом означает планирование будущей деятельности компании и контролирование различных операций, имеющих целью помочь в выполнении этих планов. Функция планирования должна состоять в создании долгосрочного плана на пять или десять и краткосрочного плана на один год. Долгосрочные планы по своей природе являются общими и должны быть преобразованы управленческим персоналом в конкретные задачи на год. Краткосрочные задачи, которые выражены в бюджете на определенный период времени, отражают намечаемую деятельность, а также планируют работу для различных участков компании.
Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями.
Бюджеты являются средством обучения менеджеров.
Выполнение бюджета будет успешным при соблюдении следующих условий:
- надлежащего разъяснения целей бюджета всему производственному персоналу,
- поддержки и поощрения руководства.
Прежде чем внедрять бюджетирование на предприятии необходимо выполнить следующие процедуры:
1) Дать подробное описание основных положений предполагаемого проекта, его цели, краткую суть предлагаемого товара, его технические и потребительские свойства, основные параметры.
2) Дать оценку текущей ситуации и тенденциям ее развития по предлагаемому проекту на внутреннем и внешнем рынках, дать реальную оценку предполагаемых потребителей товара и конкурентов, обосновать, почему данный товар будет потребляться.
3) Дать характеристику административного и производственного персонала фирмы, сведения об основных ее партнерах.
4) Разработать стратегию маркетинга: привести расчет цены товара, его себестоимости, указать каналы сбыта и проследить тенденции изменения цен на актуальных рынках. Указать организационные меры по рекламе товара и путях расширения рынков сбыта. Дать оценку рынка производителей, конкуренции, описать меры достижения конкурентных преимуществ. Обосновать степень патентной защиты товара и технологии.
При составлении бюджетов используются различные методы:
Нормативный – сущность этого метода является расчет объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем экономического показателя (реализация, выпуск продукции, объем услуг и т.п.);
Расчетно-аналитический – сущностью этого метода является расчет объемов затрат и потребностей в ресурсах путем умножения средних затрат и потребностей в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде;
Балансовый – увязка объемов затрат и источников расширения ресурсов (доходов)
Оптимизации - сущностью метода оптимизации при составлении смет является многовариантность; из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума затрат или максимума получаемого эффекта (результата);
Моделирования – сущностью метода моделирования смет является факторный анализ функциональных связей между различными элементами процесса производства; например, моделируется зависимость прибыли от уровня затрат и объемов реализации продукции (выручки).
Компании не стоит также пренебрегать определенной информацией из внешних источников, так как она может повлиять на изменение статей бюджета и скорректировать показатели. К такой информации относится:
- прогноз уровня инфляции;
- прогноз изменения конкурентности сферы деятельности;
- прогноз изменений предпочтений потребителей;
- наличие альтернативных источников финансирования и многая другая информация.
Таким образом, мы видим, что бюджетирование – это один из основных инструментов управления компанией. На данный момент многие средние и крупные компании уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
