Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной Компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Приверженность корпоративным ценностям лежит в основе всех действий и решений, формирует «путь Ригли», т.е. задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации. Все составные части политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.
Политика управления персоналом ООО «Ригли» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом Компании (рис.2.4).
Повышение результативности работы на всех уровнях
Привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших»
и обеспечение эффективного использования их
возможностей и потенциала
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала
Создание эффективной системы общего вознаграждения
Построение эффективной и динамичной организации,
ее непрерывное развитие
Рис.2.4. Составляющие политики управления персоналом ООО «Ригли»
Основными задачами этой области являются:
выявление потребностей в обучении специалистов;
выбор наиболее эффективных методов обучения;
построение централизованной системы обучения персонала;
оценка эффективности проведенного обучения.
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала – одна из составляющих политики управления персоналом. Обучение и подбор кадров для работы в организациях Группы «Ригли» происходит через организацию взаимодействия с профильными учреждениями высшего и среднего профобразования, доведение до ВУЗов потребностей Компании с целью повышения качества образования, подбор из числа студентов потенциальных работников, прохождение студентами стажировки, участие в национальном проекте «Образование». Важное значение для Компании имеет и повышение квалификации руководителей и специалистов
Компания придает большое значение обучению и развитию молодых специалистов, в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Компания считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражается в его материальном вознаграждении.
В рамках общей политики управления персоналом ООО «РИГЛИ» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами. В работе подробно исследуется система вознаграждения в увязке с политикой развития персонала.
Проведенный анализ зарубежного опыта показывает, что эффективное управление человеческими ресурсами уже давно выдвигается в число критических факторов экономического успеха. Основными инструментами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. При этом активно используется концепция «человеческих ресурсов», которая основана на применении экономических критериев для оценки роли всех элементов системы управления персоналом (набор, непрерывное обучение, развитие профессиональных и деловых качеств).
Экспертная оценка эффективности труда работников организации – одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на решение ряда задач: определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие инициативы.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Разработанное в ООО «РИГЛИ» в 2002 г. «Положение об оценке деятельности работников ООО «РИГЛИ» учитывает, кроме того, и специфику регионов присутствия и особенности подразделений вертикально-интегрированной Компании. Оценка персонала является основным звеном кадровых технологий и обеспечивает принятие эффективных и обоснованных решений при управлении персоналом (прием на работу, аттестация, назначение на должность, зачисление в резерв, профессиональное развитие персонала и т.п.).
Главная цель оценки персонала определяется необходимостью кадрового обеспечения соответствия состава персонала принятой стратегии Компании и ее устойчивого развития. При достижении этой цели осуществляется повышение эффективности деятельности персонала Компании путем отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.
Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.
Важным элементом системы оценки персонала является четкое разграничение этапов и определение задач, соответствующих им. Наиболее рациональным признано деление всей работы по управлению эффективностью труда на ряд основных этапов (рис.2.5).
Система оценки персонала в ООО «РИГЛИ» определяется комплексом взаимосвязанных методик и технологий, составом субъектов оценки, их полномочий и ответственности (экспертные группы, аттестационные или квалификационные комиссии, оценщики), обеспечивающих проведение основных кадровых процедур. Оценка проводится на основании утвержденных стандартов профессиональной квалификации (компетентности) или соответствующей системы показателей, являющихся неотъемлемой частью кадровых технологий и отражаемых в оценочных листах и соответствующих приложениях. Оценочный лист представляет собой ключевой элемент в системе оценки персонала. Он строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.
Рис.2.5. Цикл управления эффективностью труда
Первые два показателя (результативность и качество работы в целом) оцениваются по особой шкале начисления баллов. Что касается остальных девяти показателей (профессиональная подготовка и деловые качества), то они оцениваются в 5 разрядах со следующей шкалой начисления баллов: исключительно (5 баллов); отлично (4 балла); хорошо (3 балла); удовлетворительно (2 балла); неудовлетворительно (1 балл).
Единые требования к порядку и условиям проведения оценки персонала обеспечивают сочетание требований к различным формам согласованных с ними процедур оценивания, что обеспечивает получение сопоставимых между собой оценок персонала на каждом этапе кадровой работы. Таким образом, появляется возможность одновременного использования данных о персонале, полученных в различных процедурах оценки персонала в различное время, что позволяет обеспечить надежность оценивания, достоверность выводов и обоснованность принимаемых решений. Такой подход служит объективной основой для кадрового мониторинга с целью управления качеством кадровых процессов в Компании.
Цель обучения - обеспечить эффективную передачу знаний персоналу о продуктах/услугах/технологиях и основных бизнес-процессах их реализации по всем видам бизнеса во все точки продаж по единым стандартам. Основными задачами обучения являются:
- реализация системного подхода к обучению и развитию персонала, позволяющего учесть как стратегические, так и текущие планы развития бизнеса;
- разработка программ обучения и пакета обучающих материалов по направлениям бизнеса и категориям персонала;
- обязательное обучение новых сотрудников;
- корпоративные тренинги;
- обучение процедурам и технологическим особенностям предоставления продуктов/услуг/технологий как внешним клиентам, так и внутренним клиентам - персоналу;
- оценка эффективности обучения, а также сопровождение после обучения для закрепления полученных знаний и навыков.
Участники оценки обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников. Результаты применения экспертной технологии оценки персонала Корпоративного центра ООО «РИГЛИ» представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Группировка персонала ООО «РИГЛИ» по итогам
экспертной оценки эффективности труда за 2006 г.
Группы,
баллы
Показатель в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы
1. А(98-105) исключительно
высокий
15 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2. Б(77-97) отличный 20 - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3. В(56-76) хороший 54 - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4. Г(35-55) удовлетворительный 10 - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Влияние планирования деловой карьеры на результативность труда работников является важным направлением развития персонала организации. Компанией предлагается определять карьеру как результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом.
Как и любой процесс, карьера состоит из определенных этапов. Наиболее типичные – это этап становления (молодой специалист), этап продвижения (специалист), этап сохранения (менеджер) и этап завершения (руководитель). Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития работника, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера – движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, доверенное лицо).
Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели организаций и работника, знать желания работника (так как планирование карьеры носит индивидуальный характер), повышать качество планирования, его открытость, обеспечивать формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника.
Поэтому, определять планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и организации в целом. Определение плана карьеры работника в организации можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
В ООО «РИГЛИ» управление карьерой представляет собой сознательное, целенаправленное воздействие руководящих органов Компании на кадры в процессе достижения скоординированных целей Компании, ее дочерних и зависимых обществ и личных целей работников.
Одной из проблем, сдерживающих карьерный рост специалистов компаний является привязка к постоянному месту жительства. Поэтому мотивация карьерного развития персонала имеет существенное значение в управлении карьерой. В Компании создаются системы оплаты труда, которые вызывают у работников активный интерес к личной профессиональной и должностной карьере. Базовая ставка заработной платы устанавливается на уровне, достаточном, чтобы привлечь в Компанию работников нужной квалификации и подготовки, ориентированных на профессиональное развитие и должностной рост. По результатам труда выявляются работники, которые значительно превышают требования – (таких работников около 10%) и просто превышающих требования (20%). На этой основе формируется объект управления карьерой – состав работников, по отношению к которым осуществляется практика управления карьерой.
Отмечено, что управление карьерным развитием в разрезе бизнес-секторов Компании, ее дочерних и зависимых обществ предполагает создание типовой модели профессионального продвижения персонала с момента поступления на работу и возможности поэтапного карьерного роста. Значение типовой модели возрастает в связи с тем, что ситуация в разных бизнес-секторах, действующих в различных регионах, складывается по-разному.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
Индивидуальный план карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).
В ООО «РИГЛИ» разрабатываются программы карьерного развития персонала, в которых соединяются потребности организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. При этом специалисты по управлению карьерой прилагают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере. Программы разрабатывается ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является добровольным делом.
Важными элементами управления карьерой являются информационное обеспечение и контроль. Информационное обеспечение управления карьерой – это совокупность мер по организационному оформлению потоков, массива информации, разработке технологического процесса переработки информации, что должно способствовать решению задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Контроль управления карьерой – это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.
Для анализа эффективности управления организацией, в том числе, эффективности управления персоналом, в конечном счете, следует рассматривать систему экономических показателей (табл.2.4).
Таблица 2.4
Пример оценки показатели для анализа управления организацией в 2006 году
Управление малой организацией Выполнение плана, %
Показатели Ед. изм. План Факт
1 2 3 4 5
Выручка от реализации продукции Тыс. руб. 31030,44 32007,3 103,1
Валовая прибыль Тыс. руб. 6723,5 7135,8 106,1
Стоимость основных и оборотных средств Тыс. руб. 4292,5 4362,3 101,6
Рентабельность % 31,5 31,8 101,0
Выполнение плана по номенклатуре продукции % 95 96 101,1
Обеспечение материалами и КИ в срок % 97 100 103,1
Своевременность выполнения договоров поставок % 98 97,5 99,5
Объем заключенных договоров Тыс. руб. 35960 36800 102,3
Удельный вес выполненных договоров В долях единицы 0,98 0,99 101,0
Рост производительности труда % 2,2 2,9 131,8
Нарушение качества и комплектности поставок % 10 8,9 89,0
Количество технологической документации листы 65 87 133,8
Уровень оснащенности технологического процесса коэффициент 0,87 0,9 103,4
Коэффициент выполнения норм выработки коэффициент 112 120 107,1
Нормативная трудоемкость изделия Нормо-час 140 165 117,9
Удельный вес потерь от брака В долях единицы 0,5 0,42 84,0
Расход материала на выпускаемую продукцию Тыс. т. 18,3 18,5 101,1
Данные таблицы 2.4 говорят о перевыполнении плана по выручке на 3,1%, по валовой прибыли - на 6,1%. При этом стоимость фондов превысила плановое значение на 1,6%. Рентабельность продукции оказалась выше планового значения на 1%. План по номенклатуре перевыполнен на 1 %. Объем заключаемых договоров выше планового значения на 2,3%. Рост производительности труда при плане 2,2 % составил 2,9 %. Коэффициент выполнения норм выработки превысил плановый на 7,1%.
Таким образом, представленные данные свидетельствуют о том, что по большинству показателей организация сработала эффективно, так как наблюдается превышение запланированных значений. На следующем этапе проводим анализ трудового потенциала организации в 2004 -2006 годах. Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.5 представим систему кадровых показателей.
Таблица 2.5
Система кадровых показателей «ООО «РИГЛИ»» в 2004- 2006 годах
№ пп Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам
2004 2005 2006
Кадровые показатели
1 Численность персонала , всего чел. 400 469 460
в том числе по категориям
2 рабочие чел 235 276 271
3 руководители чел 110 129 126
4 специалисты чел 43 51 50
5 прочие служащие чел 12 14 14
6 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,13
Образовательный состав персонала чел 400 469 460
неполное образование 4 5 5
общее образование 8 9 5
среднеспециальное 20 23 5
незаконченное высшее 28 33 23
высшее 340 399 423
7 Возрастной состав персонала чел. 400 469 460
до 18 лет 0 0 0
18 - 25 лет 0 0 0
26- 36 лет 40 47 41
37- 50 лет 180 211 239
свыше 50 лет 180 211 179
8 Средний возраст работающих лет 40 40 40
9 Структура персонала по полу %
женщин 90 85 90
мужчин 10 15 10
10 Распределение по стажу чел 400 469 460
до 1года 12 14 14
1-3 года 8 9 9
3-5 лет 40 47 51
5- 10 лет 60 70 41
более 10 лет 280 328 345
11 Уровень профессиональной подготовки %
рабочие
до 1года 10 10 5
1- 2 года 20 20 5
более 2 лет 70 70 90
руководители и специалисты
высшее образование 95 98 99
среднее специальное образование 4 1 0,5
Практики 1 1 0,5
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
12 Фонд заработной платы тыс. руб. 1858,0 1643,0 1548,0
13 Средняя заработная плата на одного работника ППП тыс. руб. 4,6 3,5 3,4
14 Затраты на обучение персонала, повышение квалификации тыс. руб. 25,6 28 45
15 Затраты на осуществление льгот для персонала тыс. руб. 37 39 44
16 Количество прогулов на одного работника час 5 5 7
В таблице 2.6 отражен анализ движения рабочей силы.
Таблица 2.6
Анализ движения рабочей силы
№п/п Показатель 2004 2005 2006 Динамика Темп изменения, %
2005 к 2004 2006 к 2005 2005 к 2004 2006 к 2005
1 Среднесписочная численность, чел. 400 469 460 69 -9 117,25 98,08
2 Принято на предприятие, чел. 40 45 42 5 -3 112,50 93,33
3 Выбыло с предприятия, чел. 64 70 78 6 8 109 111
4 В том числе на учебу, чел 2 2 2 0 0 100,00 100,00
5 на вооруженные силы, чел. 2 3 3 1 0 150,00 100,00
6 на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел 11 13 14 2 1 118,18 107,69
7 За нарушение дисциплины, чел. 1 3 2 2 -1 300,00 66,67
8 Коэффициент оборачиваемости по выбытию 0,15 0,13 0,13 0 0 88,13 100,31
9 Коэффициент оборачиваемости по приему 0,10 0,10 0,09 0 0 95,95 95,16
10 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,12 -0,01 0,01 90,51 110
Как видно из таблицы 2.6, в 2006 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2004 годом на 69 человек, а 2005 году уменьшилась на 9 человек.
Организационная структура управления предприятием строиться в соответствии со штатным расписанием организации, которое представлено в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Штатное расписание «Ригли» в 2006 году
№пп Наименование должности Количество единиц, чел
1 Директор 1
2 Зам. директора по производству 1
3 Зам. директора по хоз части 1
4 Главный инженер 1
5 Начальник отдела кадров 1
6 Главный экономист 1
7 Главный бухгалтер 1
8 Инженер- программист 1
9 Инженер- технолог 1
10 Диспетчер 1
11 Отдел управления качеством 5
12 Инженер по технике безопасности 2
13 Отдел маркетинга 5
14 Юрист 1
ИТОГО АУП 23
УЧАСТКИ
ИТОГО РАБОЧИХ 446
ИТОГО 469
Линейные и функциональные звенья управления перечислены в таблице 2.8
Таблица 2.8
Основные звенья управления «Ригли»
№пп Функциональный Линейный
1 Директор
2 Начальник отдела кадров
3 Зам директора по производству
4 Зам. директора по хоз части
5 Главный экономист
6 Главный бухгалтер
7 Главный инженер
8 Инженер- программист
9 Инженер- технолог
10 Диспетчер
11 Отдел управления качеством
12 Инженер по технике безопасности
13 Отдел маркетинга
14 Юрист
Рассмотрим функции наиболее существенных структурных единиц предприятия. Высшим органом управления предприятия «ООО «РИГЛИ»» является руководитель (директор). К компетенции директора относятся следующие вопросы :
1. внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакции устава;
2. принятие решения о реорганизации;
3. принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
4. принятие решения об увеличении уставного капитала;
5. принятие решения об уменьшении уставного капитала;
6. избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;
7. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;
8. утверждение аудитора;
9. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;
10. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;
11. образование счетной комиссии;
12. принятие решения о дроблении и консолидации;
13. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
14.принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;
15.принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.
16. определение приоритетных направлений деятельности;
17. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;
18. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;
18. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;
19. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.
Начальник отдела кадров – возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами .
Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в выше стоящие органы. Он руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую работу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлению производством.
Бухгалтерия – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.
Главный инженер – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия .
Инженер – программист несет ответственность за программное обеспечение Ии информационные технологии на предприятии.
Инженер по технике безопасности – осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состояния оборудования, определение его соответствия требованием безопасного ведения работ. Осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводит вводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в расследовании случаев производственного травматизма. Контролирует своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а также расходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и технику безопасности.
Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии. Зам. директора по хозчасти является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии. Отдел управления качеством отвечает за контроль и соблюдение качества продукции предприятия. Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию рынка, а также стимулированию продаж на предприятии. В подчинение зам. директора по производству входят все участки деятельности предприятия.
Формирование и планирование кадрового резерва – один из главных элементов системы развития персонала организации. В мире не существует универсального образца того, как формировать резерв управленческих кадров, планировать и организовывать работу с ним. Компании разрабатывают собственный план в соответствии со спецификой своей деятельности. Тем не менее, в работе с резервом управленческих кадров можно условно выделить несколько типовых этапов (резерв развития и резерв функционирования).
Подчеркивается, что целесообразность формирования кадрового резерва продиктована прежде всего дефицитом высококвалифицированных специалистов и руководителей узкопрофильных специальностей в организациях, неготовностью внешних консалтинговых структур к обеспечению специалистами, руководителями требуемого уровня и нерентабельностью внешнего найма (помимо затрат на услуги по найму требуются значительные инвестиции в переподготовку и адаптацию).
Применение системного подхода является важным принципом эффективной работы с кадровым резервом. Системный подход предполагает, что работа с резервом должна быть увязана с другими направлениями работы с персоналом и в тоже время сама рассматривается как система. Это означает, что должны быть определены объекты управления, как элементы системы, установлено их взаимодействие, разработан инструментарий (способы, методы и т.п.) воздействия на эти объекты.
Объектами управления в работе с резервом является структура должностей Компании и организаций, с одной стороны, и работники, с другой. Взаимодействие этих объектов заключается в том, чтобы каждая должность была занята работником, ей соответствующим. Поскольку характеристика и структура должностей меняется с изменением целей, задач и соответственно организационной структуры, появлением новых технологий выполнения управленческих работ, то меняются и требования к работникам, которые должны их замещать. Процесс этот непрерывный и роль служб управления персоналом состоит в подготовке кадрового резерва, достаточного для того, чтобы в кратчайшие сроки обеспечить замещение возникших вакантных должностей. Резерв является основным источником для замещения вакансий, прежде всего должностей руководителей и высококвалифицированных специалистов, поэтому работа с ним должна строиться с учетом обеспечения ее непрерывности. Непрерывность работы с резервом предполагает прогнозирование потребностей в кадрах и разработку перспективных требований к работникам. Важным аспектом работы с резервом на выдвижение является индивидуальный подход к каждому работнику, позволяющий учитывать его индивидуальные особенности, потребности и запросы в должностном росте.
Планирование состава кадрового резерва в ООО «РИГЛИ» подразделяется на оперативное и перспективное. Оперативное планирование состава кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение двух лет. Данный перечень является планом оперативного кадрового резерва. Перспективное планирование кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение 3-5 лет. Данный перечень является планом перспективного кадрового резерва, который представляет собой группу работников, обладающих профессиональными способностями и лидерскими качествами, которые в перспективе после плановой, специальной подготовки могут быть назначены на руководящие должности.
Кадровый резерв непостоянен в силу того, что со временем из его состава выбывают одни сотрудники и вливаются другие. Для сравнительной оценки различных бизнес-секторов используется коэффициент эффективности резерва (Кэр):
Кэр = , где
Р – всего состояло в резерве;
Н – назначены на должность из резерва
П – получили повышение в должности; СН – понижены в должности;
Ир – исключены из резерва;
Наиболее важным моментом при формировании резерва является отбор кандидатов. Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв – это система процедур, которая дает возможность определить уровень готовности работника к выполнению задач в планируемой должности. Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей невозможно добиться положительных результатов при формировании качественного кадрового резерва. Прежде всего, необходимо определить какими именно качествами и компетенциями должны обладать работники той или иной должности и насколько эти критерии важны для организации.
На основании комплексной оценки принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Ведущими критериями оценки являются: квалификация, результаты деятельности, управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов – образование, опыт работы и др., а также требования к состоянию здоровья. Особенно важно составление индивидуального плана, который является основным компонентом плана профессионального карьерного роста. Содержание и объем подготовки резерва определяется исходя из соответствия уровня знаний, практических навыков кандидата требованиям, предъявляемым к данной должности.
Основным методологическим основанием оценки эффективности обучения является четырехуровневая модель Киркпатрика.
Согласно модели Киркпатрика, эффективность обучения оценивается по следующим уровням:
Уровень 1. Реакция - насколько обучение понравилось слушателям.
Для фиксации реакции слушателей в конце каждого учебного мероприятия им предлагается заполнить анкету обратной связи (является неотъемлемой частью политики обучения и оценки по программе обучения).
Уровень 2. Усвоение - какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
Для минимизации трудовых и материальных затрат на обучение по согласованию с Инициатором и Заказчиком обучения допускается прием зачета или экзамена преподавателем программы обучения и обязательное электронное тестирование знаний. Критерии и форма (зачет или экзамен) оценки знаний и умений слушателей по итогам обучения определяются Регламентом обучения и оценки персонала по программе обучения.
Уровень 3. Поведение - как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
Для оценки поведенческого уровня разрабатываются программы посттренингового сопровождения слушателей. К числу инструментов оценки обучения на уровне поведения относятся проведение интервью или заполнение опросников слушателями и их непосредственными руководителями.
Инструментом оценки эффективности обучения служит также периодическое тестирование (оценка) персонала, по результатам которой можно сделать выводы о частоте проявления полезных знаний и навыков у действующих сотрудников, прошедших программы обязательного обучения.
Уровень 4. Результаты обучения. Оценка на этом уровне означает обращение к показателям результативности обучения через бизнес-результаты подразделений, чьи сотрудники прошли обучение. Основные инструменты оценки - проведение маркетинговых исследований и анализ основных бизнес-показателей.
Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения компании. Речь идет о выявлении несоответствия знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники компании и теми знаниями и навыками, которыми они обладают в действительности. Для определения потребностей в обучении могут использоваться такие методы как аттестация, тестирование, анкетирование и другие (рис.2.6).
Рис. 2.6. Процесс обучения сотрудников компании
Использование указанных выше методов позволяет достаточно верно определить уровень профессиональных знаний и умений, а также психологических свойств у различных категорий сотрудников. Например, при формировании продающих подразделений преимущество будет отдано коммуникабельным сотрудникам, хорошо владеющими навыками продаж. Для бэк-офиса больше подходят аккуратные, педантичные сотрудники, обладающие соответствующими знаниями и умением подготовки договоров страхования.
Выполнение новых должностных обязанностей требует от сотрудников страховой компании знания рабочих процедур и методов обслуживания клиентов, умения работать по горизонтали.
На основании анализа выявленных потребностей в компании формируются цели обучения, как общие, так и специфические цели конкретных групп сотрудников. Цели обучения должны ориентировать персонал на получение практических навыков и поддаваться оценке (измерению). Например, одна из целей, которая может быть поставлена перед бэк-офисом, - повысить скорость печати до 100 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах, тогда нужно сделать детальное описание того, как будет выглядеть процесс по завершении обучения. В любом случае, при постановке целей обучения необходимо описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. В результате проделанной работы компания получит основу для разработки учебных программ и выбора методов обучения, критерии для оценки эффективности обучения и отбора участников обучения.
Следующим этапом в организации обучения персонала является разработка конкретных программ обучения. В основе содержания обучающих программ лежат цели обучения. Так, для сотрудников продающих подразделений программа может включать элементы по изучению продуктов, техники продаж и т. д. Формы обучения могут быть как коллективными, так и индивидуальными, осуществляемые как силами самой компании, так и внешними структурами.
Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в компаниях заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации.
Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.
В компании могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.
Подробное рассмотрение методов обучения персонала компании не является предметом данного исследования. Хочется только отметить, что одной из главных целей всего процесса обучения является формирование умения персонала работать в одной команде и по горизонтали. Весьма эффективным методом обучения для достижения этой цели является ролевая игра, когда соединенные в одном бизнес-процессе сотрудники отрабатывают практические процедуры взаимодействия между подразделениями, участвующими в этом бизнес-процессе.
Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
1. повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
2. совершенствование коллективной работы и процессов;
3. разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Похожие рефераты:
- Политика обучения, оценки и развития персонала компании
Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной Компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Приверженность к...- Политика обучения, оценки и развития персонала компании
Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной Компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Приверженность к...- Методы дистанционного обучения и оценки персонала
Раскрывая сущность дистанционного обучения персонала, автор приходит к выводу о том, что дистанционное обучение представляет собой взаимодействие трудовых ресурсов (преподавателей, вспомогательного...- Оценка обучения и развития персонала
Конкурентным преимуществом ОАО «Внешторгбанк» является кадровая политика, составляющим элементом которой выступает система обучения персонала Банка. Внедрение комплексной систем...- Рассмотрение практики обучения персонала и перспективы ее развития.
Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами является их постоянное и всестороннее развитие трудовых ресурсов, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. На любо...
|
Дипломные работы 
