ГЛОРИЯ - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ГЛОРИЯ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ГЛОРИЯ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.
ГЛОРИЯ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,3%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи и переработки нефти.
По состоянию на начало 2008 года доказанные запасы нефти Компании составляли 15 715 млн барр., газа – 27 921 млрд фут3, что в совокупности составляет 20 369 млн барр. н.э.
В секторе разведки и добычи ГЛОРИЯ располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ГЛОРИЯ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.
В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.
ГЛОРИЯ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,5 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, их совокупная мощность составляет 14,0 млн т/год нефти. В 2007 году на собственных заводах Компании было переработано 52,16 млн т нефти, в том числе на российских – 42,55 млн т.
По состоянию на начало 2008 года сбытовая сеть Компании охватывала 24 страны мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия), а также США, и насчитывает 197 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,11 млн м3 и 6 090 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).
Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) в работе, позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития предприятия.
Главным компонентом BSC, необходимым для эффективной разработки и реализации стратегии, является стратегическая карта целей. Она содержит цели предприятия и причинно-следственные связи между ними. На рис.1 приведена разработанная стратегическая карта для ПК Оршанское ПМК по перспективам: "Финансы Экономика", "Рынок Клиенты", "Бизнес-процессы", "Инфраструктура Сотрудники" (нижние цели и задачи обеспечивают реализацию верхних, стрелки обозначают причинно-следственные связи между целями).
Согласно положениям базовой стратегической ориентации, предприятию предложена стратегия дифференциации с внедрением доступных инновационных разработок, для чего необходим определенный уровень свободных инвестиционных ресурсов. В связи с тем, что предприятие испытывает недостаток в денежных средствах, обобщающим критерием оценки эффективности его деятельности был выбран показатель свободного денежного потока.
Для определения ключевых бизнес-процессов использован подход, основанный на описанной М.Портером цепочке создания ценности [9].
В соответствии со стратегическими целями проведена идентификация 17 видов рисков для всех стратегических целей BSC.
В работе индикаторы BSC разделены на “ранние” и “поздние”. В табл. 1 приведены прогнозируемые “поздние” индикаторы BSC. В исследовании приводится обоснование их выбора на основе анализа переменных, влияющих на уровень свободного денежного потока.
Разработка интегрированной системы BSC и риск-менеджмента завершена разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей.
Для выработки эффективного механизма управления по отклонениям и корректировке “поздних” индикаторов BSC необходимо смоделировать контролируемые уровни индикаторов, для чего в исследовании были определены значения некоторых целевых стратегических BSC индикаторов и соответствующих им пороговых отклонений.
Таблица 2.1. Прогнозируемые финансово-экономические индикаторы ООО «Глория»
Наименование показателей Годы
2004 2005 2006 2007 2008
Свободный денежный поток (FCF),руб. 6000,00 6515,32 8631,17 11168,91 14202,16
Экономическая добавленная стоимость (EVA),руб. -79600,00 36766,55 78335,99 123178,70 169322,09
Темп роста выручки/Темп роста затрат 0,991 1,000 1,000 1,000 1,000
Доля себестоимости в выручке,% 94,494 94,494 94,494 94,494 94,494
Оборачиваемость оборотных активов,р./р. 3,835 5,065 5,003 4,952 4,914
Оборачиваемость кредиторской задолженности,р./р. 2,835 3,970 4,167 4,316 4,437
Оборачиваемость внеоборотных активов,р./р. 10,146 15,704 20,741 26,772 33,978
Номинальный темп роста выручки,% 1,532 1,358 1,321 1,291 1,269
Таблица 2.2. Мониторинг и анализ отклонений фактических индикаторов от смоделированных
Факторы стоимости Фактические значения индикаторов Смоделированные значения индикаторов Отклонения фактических значений от пороговых,% Отклонения фактических значений от целевых,% Тенденции (3/2),%
факт за 1 кв.2004г. факт за 1 кв.2005г. пороговые индикаторы целевые индикаторы Величина порогового отклонения,%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
FCF,руб. 1000,0 19000,0 75376,1 82918,3 -10,0 -74,79 -77,09 1900,00
EVA,руб. -164854,8 537638,7 110571,1 130426,6 -18,0 386,24 312,22 -326,13
Т.р.выручки/Т.р.затрат * 1,3 1,010 1,010 0,0 25,70 25,70 *
Доля себестоимости в выручке,% 96,474 75,992 93,549 93,549 0,0 -18,77 -18,77 78,77
Оборач.оборотных активов,р./р. 0,589 1,491 4,721 4,945 -4,7 -68,41 -69,84 253,37
Оборач.кредиторской задолж.,р./р. 0,440 0,990 3,688 3,910 -6,0 -73,14 -74,67 224,86
Оборач внеоборотных активов,р./р. 2,938 5,558 14,105 15,704 -11,3 -60,59 -64,60 189,22
Номинальный темп роста выручки * 1,892 1,220 1,358 -11,3 55,13 39,34 *
Анализ научной литературы по вопросу определения значений целевых индикаторов и контролируемых пороговых отклонений выявил различные подходы в их определении. В исследовании указанная проблема решена с помощью моделирования двух сценариев стратегического развития: первый сценарий определяет целевые индикаторы, а второй - пороговые.
В работе приведен пример мониторинга и анализа отклонений фактических показателей от смоделированных (табл.2), выводы по которому были углублены на основе анализа стратегической карты, изображенной на рис.1. Так, для увеличения уровня свободного денежного потока предприятию необходимо выполнить в начале нижние стратегические цели, а именно, повысить эффективность управления активами и кредиторской задолженностью, для чего необходимо повысить эффективность маркетинга, внедрить риск-менеджмент и управленческий учет, создать информационную инфраструктуру, что невозможно без соответствующего повышения квалификации сотрудников.
Разработанные в исследовании мероприятия (инициативы) учитывают необходимость усовершенствования упомянутых сторон предприятия для достижения поставленных стратегических целей.
Смоделированные индикаторы позволят вести мониторинг изменения критериального показателя и, в том числе, мониторинг изменения основных факторов эффективности. С помощью такого мониторинга можно оценивать деятельность персонала, управляющего конкретными факторами, а через мониторинг принятого критериального показателя эффективности – оценивать деятельность и стимулировать менеджмент.
Таким образом, используя предложенную модель, предприятие получает следующие возможности:
• определять конкретные и реальные стратегические цели;
• оценивать эффект от того или иного управленческого решения до его реализации с точки зрения его влияния на стоимость бизнеса и другие прогнозные финансово-экономические показатели;
• отслеживать изменение динамики важнейших для предприятия экономических показателей, а с учетом пределов этих показателей оценивать ситуацию на предприятии;
• принимать эффективные опережающие управленческие решения в зависимости от складывающейся тенденции изменения индикаторов.
Похожие рефераты:
- Характеристика предприятия
Общество ООО «Денвер-МК» обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленном законодательными и правовыми актами Российской Федерации....- Характеристика предприятия
Группа компаний «Универсал» была создана в 1990 году и за более чем полтора десятка лет стабильной работы заслужила репутацию надежного и ответственного партнера. Совместные проекты по ...- Характеристика предприятия
В своей работе ТОО «Техпроект» руководствовалось положениями учетной политики, определенными приказом генерального директора от 29.12.06 № 445 «Об учетной политике ТОО &la...- Характеристика предприятия
В своей работе ОАО «Денвер- МК» руководствовалось положениями учетной политики, определенными приказом генерального директора от 29.12.04 № 445 «Об учетной политике ОАО «Денвер- МК» на 2007 ». Бухга...- Характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Норильская горная компания» было создано в 1997 г. в результате реорганизации в форме выделения из Открытого акционерного общества «Норильск...
|
Дипломные работы 
