Понятие и виды кризисов в деятельности предприятия

Возникновение кризисов в ходе развития предприятия по-разному рассматривается различными учеными. Одна группа ученых считает, что полноценный кризис происходит в момент окончания стадии спада, хотя «заболевание» начинается в момент ее начала. Другая группа ученых считает, что предприятие наиболее подвержено кризису в точках перехода от одной стадии к другой, так как существенно меняется логика существования самого предприятия, что требует от его руководства реализации грамотных реорганизационных предприятий. И третья группа ученых считает, что кризис равновероятен на любой точке жизненного цикла предприятия, но при этом в зависимости от нахождения на кривой жизненного цикла кризис будет приобретать различные характеристики. Автор считает равно приемлемыми все три точки зрения, но при этом необходимо отметить условия их приемлемости. Так равновероятность кризиса предприятия возникает из-за влияния внешних факторов. Точка перехода от одной стадии развитии предприятия к другой, естественно, характеризуется кардинальным обновлением всей системы управления, и, конечно, с внутренней точки зрения возникновение кризиса именно в этих точках развития предприятия более вероятно. Но, тем не менее, попадание или не попадание в ситуацию кризиса зависит и от наличия гибкой системы управления развитием предприятия. Кризис, характеризующийся завершением цикла конкурентного преимущества по сути является смешанным, состоящим из факторов как внешних, так и внутренних (рис. 1).
Очень немногие организации в своем прогнозировании учитывают достаточно широкий спектр кризисов, охватывающий большое число групп. На большинстве предприятий кризисное планирование ведется только в отношении стихийных бедствий, если ведется вообще. Это происходит не только потому, что стихийные бедствия случаются постоянно, но и потому, что они затрагивают все организации в равной мере. Вследствие этого они менее разрушительны для «коллективного сознания» организаций.
Лучше всех мобилизованными на преодоление кризиса оказываются те компании, которые стремятся подготовиться как минимум к одному кризису из каждой группы. Чем это объясняется? Тем, что любой тип кризиса может подстегнуть другой или, наоборот, быть им вызванным. Иными словами, каждый мыслимый кризис может быть как причиной, так и следствием любого другого.
Лучше всего подготовлены к кризису не те компании, которые рассматривают каждый отдельный кризис в отрыве от всех остальных, но те, что стремятся охватить отношения каждого кризиса со всеми остальными внутри общей системы. Как ни парадоксально, частности планов по кризисному управлению могут интересовать компанию весьма слабо. Вместо этого она сосредоточивает основные усилия на реализации антикризисного потенциала. Даже от лучших планов в мире немного проку, если компания не способна их осуществить.
Внешняя среда    Технико-экономические причины

Внутренняя среда
    Бойкот продукции
Плохие показатели
Появление продуктов-двойников
Проблемы в Интернете    Промышленные аварии
Поломка оргтехники
Дефект продукции
Дисфункция управления предприятием   
Терроризм
Саботаж
Гражданские забастовки
Слухи    Социальные конфликты
Исчезновение значимых людей
Социально-общественные
Рисунок 1. Типология возникновения кризисов.
Исследования показали, что существует небольшое число механизмов, чрезвычайно важных для верного реагирования на кризис. Тот факт, что эти механизмы действуют как до, так и во время и после крупного кризиса, объясняет, почему эффективное кризисное управление — это не просто ответ или реакция на крупный кризис уже после того, как он произошел. Эффективное кризисное управление проактивно, а не реактивно. Лучшее кризисное управление состоит в том, чтобы подготовиться к крупному кризису прежде, чем он произойдет, иначе будет слишком поздно.
Рассматриваемые здесь механизмы позволяют компаниям предугадывать, распознавать, реагировать, локализовывать, извлекать уроки из крупных кризисов и разрабатывать эффективные организационные процедуры по их контролю. Приведем пример: задолго до того, как произойти, все (обусловленные человеческим фактором) кризисы посылают нечто вроде сигналов тревоги, своевременно распознав которые и приняв соответствующие меры, можно предотвратить сам кризис.
Распознающие сигналы необходимо ввести в действие и отработать еще до того, как их функционирование нарушит разгар кризиса. К примеру, надписи и рисунки, множащиеся на фабричных стенах, и участившиеся прогулы могут быть сигналом недовольства сотрудников и потенциального насилия на производстве; резкое увеличение числа несчастных случаев на производстве часто сигнализирует об угрозе масштабных протестов. Еще важнее, что организация, неспособная пользоваться механизмами улавливания сигналов, не только увеличивает вероятность возникновения крупного кризиса, но и ослабляет возможности его контроля.
Даже лучшие распознающие механизмы неспособны предотвратить все кризисы. Поэтому одним из важнейших аспектов управления в условиях кризиса является локализация ущерба. Она не дает кризису распространяться на незатронутые сферы организации. В качестве материального примера возьмем нефтяную отрасль, где мы видим такие распространенные механизмы локализации ущерба, как перегородки в танкерах, нефтесборщики и огнеупорные заслоны. Хотя эти механизмы не обладают стопроцентной эффективностью из-за paзличий в масштабе и происхождении нефтяных разливов, они подвергаются непрерывной переработке и улучшению, помогая локализовать нефтяные разливы, а следовательно, и сам кризис.
Существуют два важнейших механизма, которые показывают, почему преобладающее большинство существующих программ управления кризисами неэффективны. Эти механизмы — извлечение уроков из кризиса и усовершенствование кризисной системы и механизмов с целью улучшить управление кризисами в будущем. Очень немногие организации проводят анализ случившихся и едва не случившихся кризисов, а те, что проводят, часто не владеют верной процедурой или не извлекают нужных уроков. Послекризисный анализ должен стать частью непрерывного кризисного аудита, в холе которого выявлялись бы сильные и слабые стороны той или иной организации по отношению к каждому из четырех кризисных факторов.
Кризисное управление эффективно тогда, когда в нем участвуют частные лица, находящиеся в рамках компании и за ее пределами, а также организации и ведомства, которые во взаимодействии с руководством компании вносят свой вклад в разработку и выполнение кризисных планов и участвуют в учебных антикризисных программах. В число участников кризиса могут входить сотрудники общества Красный Крест, пожарные части и т. п., то есть все те, на чье содействие можно рассчитывать в случае крупного кризиса. Ресурсы, позволяющие компании преодолеть панику масштабного кризиса, формируются на основе многолетних отношений с общиной. Весьма вероятно, к примеру, что компания, завоевавшая у СМИ репутацию честной и добропорядочной, а в особенности подтвердившая эту репутацию в прошлых кризисах, будет пользоваться доверием и в будущем.
Работая с тем или иным успехом над каждым из упомянутых факторов, организация формирует ту систему баллов, которую СМИ будут использовать для оценки работы организации в условиях кризиса. Более того, данная схема свойственна не только кризисному управлению. Она характеризует все новоявленные функции бизнеса и руководства, возникшие в ответ на развитие глобальной информационной экономики. Тотальное управление качеством, природоохранная деятельность и управление задачами являются таким образом системными и характеризуют всю организацию как единое целое. Как результат, они разделяют многие из описанных и конкретизированных выше факторов.
Кризисное управление в своем лучшем проявлении сочетает тотальное управление качеством, природоохранную деятельность и другие формы управления рисками. Если кризисное управление, воспринимается как изолированная, автономная программа, оно обречено на провал. Это управление должно быть неотъемлемой частью структуры организации В общем и целом кризисное управление требует системных и систематических разработок и практики, иначе оно становится частью самой проблемы, а не ее решения.
Рассмотрим наиболее острые проблемы предприятий к настоящее время, целесообразно выделить функциональные проблемы, которые допускают решение с помощью изменения образа действий персонала предприятия, и системные проблемы, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия. К числу последних можно отнести:
-    отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия и ориентации на краткосрочные результаты в ущерб средне- и долгосрочным;
-    неготовность к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;
-    снижение квалификации персонала, его трудовой мотивации, падение технологической дисциплины, старение основных фондов и технологий;
-    расхождение оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства, преобладание личных интересов менеджеров;
-    возрастающее несоответствие между структурой промышленного производства (в разрезе предприятия), структурой спроса на продукцию и структурой предложения факторов и технологий промышленного производства;
-    недостаточное знание секущего и прогнозного состояния рынка, необходимость высоких затрат и ресурсов для ориентации на рынке, поиска платежеспособных покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов.
Многие исследователи, определяя антикризисное управление рассматривают его как управление в условиях уже наступившего кризиса либо с целью вывода его из этого состояния. Такой подход фиксируется и в определении антикризисного управления, которое рассматривается как «совокупность форм и методов  реализации антикризисных процедур, применительно к конкретному предприятию - должнику.
Представляется, что такое ограничение антикризисного управления недостаточно обосновано. Не менее важно своевременно обнаружить сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис (это можно назвать «системой раннего обнаружения», или превентивным правлением кризисами), и предвидеть его наступление. Конечно, такая система управления будет много сложнее, так как предполагает необходимость контроля за реализацией многообразных целей, предвидение тенденций, особенностей развития, как на предприятии, так и во внешней среде.
Чтобы предохранить себя от кризиса в будущем, предприятию помимо всего прочего следует внедрить так называемую «систему заблаговременного предупреждения».
Таким образом, антикризисный менеджмент должен опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия и определяться как деятельность, характеризуемая повышением интенсивности применения средств и методов в организации, необходимых для преодоления угрожающей ее существованию ситуации и разработки нового курса развития. Поэтому под антикризисным управлением мы будем понимать систему мер, направленных на прогнозирование экономической (правовой, социальной, политической) конъюнктуры, экономической ситуации в целом; разработку и реализацию механизмов для преодоления негативных явлений и развитии предприятия, снижения рентабельности производства, а при необходимости на ликвидацию предприятия.
В случае наступлении кризисной ситуации нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из стадии банкротства, достижения «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Изначально очевидно, что для этого потребуются средства для покрытия убытков, неизбежные на этой стадии, которая может быть весьма продолжительной. Видеть выход только или в основном в смене руководства, назначении внешних управляющих - это значит, в лучшем случае, заблуждаться.
Собственно процесс антикризисного управления предполагает создание комплексной системы превентивного управления кризисами, которая представляет собой комплекс мероприятий по отслеживанию внешних и внутренних процессов и факторов для того, чтобы оценить возможность наступления кризиса; анализ потенциальных и протекающих кризисных ситуаций; выбор и оценка противодействий и потенциала; выбор и назначении руководителей, ответственных за разработку и реализацию антикризисной программы.
Механизм антикризисного управлении предприятием состоит из следующих основных подсистем:
-    подсистема диагностики финансового состояния и оценки развития бизнеса;
-    подсистема маркетинга;
-    подсистема антикризисной инвестиционной политики;
-    подсистема управления персоналом;
-    подсистема производственного менеджмента;
-    подсистема организации реорганизации/ликвидации предприятия.
То есть, в ходе планирования процедур антикризисного менеджмента необходимо учитывать всю совокупность факторов, определяющих финансовое положение предприятия.
Из попыток удовлетворить регулятивным требованиям риск-менеджмент должен превратиться в неотъемлемую часть деятельности компаний. Эффективная оценка и контроль риска составляют залог полноценной реализации возможностей компании, повышения конкурентоспособности и сокращения времени на борьбу с последствиями просчетов. Уменьшая вероятность возникновения непредвиденных ситуаций и увеличивая тем самым число выполненных обязательств, менеджмент компании укрепляет доверие акционеров к ее деятельности, что в итоге выражается в росте цены акций и снижении стоимости капитала.
Поэтому для организации важно правильно вести диалог со своими вкладчиками. Очень важно выдвинуть на первый план тот факт, что не стоит дожидаться появления кризиса для запуска  процесса формирования имиджа и положительного отношения, а предвосхищать негативные явления. Для этого необходимо утвердить руководство внешним и внутренним общением во  время кризиса. Это руководство синтезирует всю работу, осуществленную за определенный период, наиболее четко, ясно и выгодно освещающую положение предприятия. Также этот гид должен содержать анализ избранных потенциальных кризисов, где изучаются: мера их тяжести; процедуры, которые надо осуществлять; состав антикризисного комитета и роль, назначенная каждому его члену; внешние актеры, задействованные в случае необходимости; средства массовой информации, с которыми будет налажен контакт.
Роль ответственного состоит в том, чтобы определить для различных сценариев следующие элементы:
1. Цель, то есть задача информировать, сообщать решение, успокаивать общественное мнение и защищать образ предприятия.
2. Действующие лица, тот персонал, внутренние и внешние актеры, широкая публика, средства массовой информации, которые должны быть определены в зависимости от  уровня знаний о сюжете кризиса.
3. Послания, которые надо выработать для каждого занесенного в список потенциального кризиса. Что сказать в этом случае? Занимает организация положительную или оборонительную позицию? Как произошел кризис? Есть ли  еще опасность? Какие последствия?
4. Хорошее объяснение в случае  "нелюбимых" индустрий, таких как химия, одна из форм ответов, которые надо принимать состоит в том, чтобы доказать, что элементы, изготовленные предприятием, войдут в состав многочисленных продуктов текущего использования. Без основных химических веществ, потребитель оказался бы лишенным многих продуктов, которые являются частью повседневной жизни. Эти ожидаемые аргументы будут служить основанием в составление официальных сообщений для прессы или подготовки к первому слову для акционеров.
Одна из проблематик связи с общественностью во время кризиса состоит  часто в слабом правдоподобии, которое актеры, публика и средства информации предоставляют коммуникации предприятия в кризисном состоянии. Наилучшее из решений состоит в том, чтобы создавать и поддерживать отношения с различными внешними сторонами, получающими сведения. Хорошо быть осведомленными о них, давать им узнать себя, предоставляя надежную информацию, что позволяет установить отношения доверия. Все это для того, чтобы эти актеры, которые могут быть потенциальными противниками стали информационными союзниками.
Очень важно предвосхищать события, когда риски выявлены, их необходимо расставить в порядке приоритетности. На первом этапе (то есть до того, как определиться со стратегиями контроля) это можно сделать, проанализировав так называемый совокупный риск события или ситуации, то есть вероятность возникновения события или ситуации в сочетании с оценкой последствий. Последствия должны оцениваться не только с финансовой точки зрения, но и более широко - с учетом их потенциального влияния на реализацию корпоративных задач. Некоторые организации для ранжирования рисков пользуются диаграммами вида 2×2 (см. Рис. 2).
Риски, находящиеся в блоке А, требуют немедленных действий, в блоке В — разработки плана аварийных мероприятий; конкретные мероприятия по управлению рисками, находящимися в блоке С, нужно рассматривать; в блоке D находятся наименее значимые риски, требующие тем не менее периодического пересмотра. Такой риск-анализ характеризуется некоторой субъективностью, а оценка последствий разных видов рисков обладает разной степенью неопределенности. Эти факторы влияют на все решения, касающиеся реагирования на конкретные риски.
Последствия риска

Значительные последствия

Низкая вероятность
В
    Значительные последствия

Высокая вероятность
А

    Незначительные последствия

Низкая вероятность
D
    Незначительные последствия

Высокая вероятность
С

    Вероятность
реализации
риска
Рисунок 2. Ранжирование рисков
Единственная причина, по которой любой компании необходимо управлять финансовыми рисками, состоит в том, что такое управление служит процветанию ее собственников, то есть акционеров. Этого можно достичь с помощью должным образом разработанной финансовой политики. Риск-менеджмент, в частности, увеличивает благосостояние акционеров-держателей диверсифицированого портфеля акций.
Тот факт, что риск-менеджмент увеличивает благосостояние акционеров, вовсе не является очевидным. Взглянув на спектр рисков, угрожающих компании, мы увидим, что они могут быть разделены на две категории: систематические и специфические риски. Систематические риски — это риски, объединяющие большое число компаний; они включают, например, риск колебания бизнес-циклов. Специфические риски — это риски, свойственные данной компании; это, например, риск выхода изделий из строя или риск пожара на заводе-производителе.
Проблемы с денежным потоком выливаются для компании в косвенные издержки. Риск-менеджмент может сократить число таких проблем, но как руководству компании разработать наилучшую стратегию риск-менеджмента?
Одним из подходов здесь является расчет долгового рейтинга, при котором компания может максимально увеличить свою стоимость. Некоторые компании теряют много бизнес-возможностей из-за низкого рейтинга (например, компании, продающие долгосрочные финансовые продукты). Другим компаниям невыгоден высокий рейтинг — они больше выигрывают от низкого рейтинга, так как приобретение высокого рейтинга для них экономически неоправданно. Представим себе молодую компанию, начинающую весьма рискованный, но ценный научно-исследовательский проект. Для приобретения высокого рейтинга ей придется отказаться от проекта — главной составляющей ее стоимости.
В ответ на возникшую потребность в прозрачной методике оценки, снижения и устранения кризиса менеджеры создали новые способы работы. Это в том числе образование корпоративных комитетов по вопросам кризиса и отображение кризисов, или составление кризис-профилей, подчеркивающих потенциальные угрозы и перспективы, стоящие перед бизнесом. Появилось также новое требование отчитываться не только в финансовых, но и в нефинансовых вопросах, способных оказать осязаемое влияние на организацию.

Похожие рефераты:

• Понятие и виды кризисов в деятельности предприятия
Возникновение кризисов в ходе развития предприятия по-разному рассматривается различными учеными. Одна группа ученых считает, что полноценный кризис происходит в момент окончания стадии спада, хотя...
• Понятие и виды кризисов в деятельности предприятия
Возникновение кризисов в ходе развития предприятия по-разному рассматривается различными учеными. Одна группа ученых считает, что полноценный кризис происходит в момент окончания стадии спада, хотя...
• Понятие и виды конкурентных преимуществ предприятия
В процессе изучения существующих определений конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия, установлено, что указанные понятия имеют тесную взаимосвязь: уровень конкурентоспособности...
• Виды деятельности, правовое и финансовое положение предприятия. Учетная политика
Предметом и целью деятельности ООО «Глория» является получение прибыли путем удовлетворения платежеспособного спроса населения, а также более полного эффективного использования трудовых...
• Понятие и виды подведомственности
Значение подведомственности достаточно многогранно. Прежде всего, подведомственность выступает в качестве межотраслевого института права, выполняющего функции распределительного механизма юридическ...