Концепция развития конкуренции за будущие рынки. В зарубежной и отечественной экономической литературе большое внимание уделяется исследованию конкуренции на современных рынках. В тоже время исследования о формировании стратегии конкурентных преимуществах на рынков будущего незначительны. Среди работ зарубежных ученых, посвященных этому направлению, выделяются труды американских ученых-экономистов, разработавших стратегию поведения компаний, стремящихся не только сохранить свои позиции на рынке, но и ставящих перед собой цель опережения конкурентов в будущем. В связи с этим в статье предлагается обзор современных концепций теории конкуренции, которые могут иметь практическое значение для российской экономики.
Так, Г. Хамелом и К. Прахаладом предложена концепция конкурентной стратегии фирм, заключающаяся в предвидении ситуации на рынке. В своих работах, вышедших в свет в последнем десятилетии ХХ в., они поставили перед собой практические вопросы определения причин успеха компаниями, получившими значительную долю рынка.
В ходе своих исследований Г. Хамел и К. Прахалад установили, что во второй половине прошлого столетия в научно-практической литературе считалось, что ключевым преимуществом является глобальность масштабов и результатов деятельности компаний. В 1980-е годы предполагалось, что главная задача – улучшение качества выпускаемой продукции. В 90-е годы приоритетным являлось увеличение скорости как средства, стимулирующего конкурентоспособность. Однако и эти стратегии уже в конце ХХ века рассматривались как догоняющие. Данные преимущества свойственны для компании, стремящейся сохранить свои позиции на рынке. По мнению Гари Хамел и К. Прахалада попытка продолжать работать на основе былых преимуществ свидетельствует об отсутствии стратегии предвидения будущих рынков.
В действительности для большинства компаний характерно стремление сохранить свои позиции на рынке, поэтому они развиваются по догоняющему сценарию. В противоположность им, компании, которые ставят перед собой задачи занять лидирующие позиции, обладают умением полностью пересмотреть сложившуюся концепцию развития, обновить ключевые стратегии и заново открыть свою отрасль, т.е. компания должна быть способной к изменению.
На множестве конкретных примеров развития крупных компаний Г. Хамел и К. Прахалад доказали, что «…без проведения такой политики компанию наверняка обгонят на пути к будущему. Защита сегодняшних лидирующих позиций не заменит создания лидирующих позиций завтрашнего дня» .
По их мнению, проблема конкурентоспособности, с которой сталкиваются многие компании, - это проблема «нетрадиционной» конкуренции. Это не вопрос конкуренции между США, Японией или Европой. Главная проблема заключается в соперничестве между отстающими и претендующими на лидерство компаниями, между опирающимися на давний опыт и новаторскими фирмами, между инерцией и копированием и даром предвидения. Например, претенденты на лидерство отличаются способностью найти более эффективные способы решения проблем своих клиентов. Причиной их успеха является то, что претенденты менее ортодоксальны. Стремясь заглянуть в будущее, их деятельность направляется на поиск и нахождение новых решений.
«Конкурировать за будущее», согласно Г.Хамелу и К. Прахаладу означает конкурировать за создание новых возможностей и доминирование в отрасли – уметь «застолбить» новое конкурентное пространство. Цель заключается не в том, чтобы просто отслеживать достижения конкурента и копировать его методы, а в самостоятельном понимании возможностей завтрашнего дня и вариантов их использования.
В условиях существующих рынков правилами конкуренции установлены главные ориентиры конкурентной борьбы хозяйствующих субъектов, например:
• соотношение цены и качества, устраивающее покупателей;
• наиболее эффективные каналы сбыта;
• дифференцирование продукции или услуг;
• оптимальная степень вертикальной интеграции.
Если же имеется необходимость провести исследования в области формирования будущих рынков, то, как замечают Г.Хамел и К. Прахалад, следует разрабатывать новые ключевые компетенции. Вместо того чтобы представлять компанию как совокупность предприятий, утверждают они, необходимо начать воспринимать её как сочетание ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Развивая это положение, Г.Хамел и К. Прахалад отмечают, что: «Корпорация есть портфель компетенций и видов бизнеса. Конкуренция часто происходит внутри и между коалициями компаний, а не только между отдельными предприятиями. Для получения преимуществ от предвидения и завоевания лидерства в ключевых компетенциях компания, в конечном счете, должна завладеть важными глобальными рынками раньше конкурентов. Цель состоит не столько в том, чтобы поскорее проникнуть на рынок, а в том, чтобы создать глобальное опережение на рынке».
Конкуренция за будущее по Г. Хамелу и К. Прахаладу – это состязание за «долю возможностей», а не за долю рынка. Причем основной целью является максимизация доли этих будущих возможностей, к которым компания могла бы получить потенциальный доступ. Учеными изучены основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, и одна из наиболее сложных состоит в определении их возможностей на будущих рынках. Исходным для решения этой проблемы является анализ имеющихся навыков или умений, называемых компетенциями. Страны и компании сталкиваются практически с одной и той же проблемой - как использовать навыки, которые образуют компетенции, особенно в наукоемких отраслях.
Необходимые компетенции складываются из интеллектуального капитала, который невозможен без образовательной политики, инвестиций в человеческий капитал, налоговых стимулов и т.д. Поэтому понимание того, что необходимо опережать других в приобретении знаний в новых областях деятельности может потенциально рассматриваться как завоевание доли будущего рынка.
По мнению Г. Хамела и К. Прахалада отличительным фактором конкуренции за будущее является время. Это связано с тем, что по мере развития экономики жизненные циклы продуктов становятся короче, сроки разработки – плотнее, а клиенты ожидают получить услуги практически моментально. Тем не менее, определенные временные рамки для исследования и завоевания новых возможностей могут составлять десять, двадцать и более лет. Практика крупных западных компаний свидетельствует, что лидерство в совершенно новых отраслях производства редко завоевывается менее чем за 10-15 лет. Однако не многие компании могут быть лидерами в течение 20 лет. В связи с этим одними из основных условий продолжительного существования компании на рынке и одновременно причиной стремления быть лидером Г. Хамел и К.К. Прахалад считают:
- предоставление новых и больших выгод клиентам;
- стремление компаний изменить жизнь населения, что предполагает еще одно отличие конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее, а именно перспективу оказывать стратегическое воздействие на потребителя.
Г. Хамел и К. Прахалад определили одно из важных отличий конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее. Это, по их мнению, приоритетное развитие неструктурированных отраслей в отличие от структурированных. Обосновывается это положение следующим образом. В экономике страны всегда существуют отрасли, более структурированные, чем другие, т.е. правила конкуренции в них более четкие, концепции продукта лучше определены, границы отрасли более стабильны, перемены в технологии более предсказуемы, а потребности клиентов можно более точно измерить. Новые отрасли, как правило, почти всегда не структурированы. Так, например Г. Хамела и К.К. Прахалад отмечают особенности развития мировой экономики: «Устранение регулирования, глобализация, научные свершения, универсальное значение информационных технологий стирают межотраслевые границы. Исчезает различие между фармацевтической и косметической отраслями, между деятельностью коммерческих и инвестиционных банков и брокерскими операциями, между продавцами компьютерного оборудования и программного обеспечения…». [4.C.39 – 40].
Таким образом, будущее за менее структурированными отраслями, характеризующимися активно развивающейся конкуренцией. В настоящее время на рынках большинства развитых стран существующую отраслевую структуру и присущие ей правила конкуренции определяет лидер отрасли. В рамках действующего отраслевого пространства компании имеют возможность найти прибыльную нишу и пытаться конкурировать. Однако кроме лидера отрасли на рынке потенциальные возможности для роста других компаний ограничены. Имеется лишь возможность закрепления на рынке и подчинения общим правилам.
Многие фирмы имеют ряд навыков и способностей, необходимых для развития своей деятельности. Но ученые отмечают, что «не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она вездесуща или легко копируется конкурентами» . Только ключевые компетенции могут реализовать переход компании к будущим рынкам. Ключевая компетенция является источником конкурентного преимущества, поскольку она уникальна и влияет на потребительскую ценность и цену продукта. Какая-то фирма может обладать многими преимуществами по сравнению с конкурентами, но эти преимущества не всегда опираются на навыки и способности.
Основные выводы, к которым пришли Г. Хамел и К. Прахалад можно представить следующим образом:
1. Целью конкуренции за будущее является наличие знаний о будущем состоянии рынков. Одним из главных факторов для достижения этого, по их мнению, является необходимость формирования в компаниях «ключевых компетенций», дающих им безусловное конкурентное преимущество, а также интеллектуальное лидерство.
2. В числе методов конкурентной борьбы выделяются развитие планирования будущей деятельности, разработку конкурентной стратегии, поиск источников долгосрочной конкуренции. При этом актуальным является изучение проблем формирования нового конкурентного пространства и факторов конкурентоспособности фирм.
3. Основная причина успеха компаний-лидеров состоит в том, что они с помощью интеллектуального превосходства смогли создать новые продукты, услуги и даже целые отрасли. Таким образом, эти компании создали новое рыночное пространство, в котором могут господствовать над конкурентами. В этом, по мнению Г.Хамела и К.К. Прахалада, заключается возможность «проникновения» на рынки будущего.
Конкурентные стратегии достижения лидерства на рынке. В последнем десятилетии ХХ века в западной экономической мысли появились различные теории достижения лидерства на рынке, которые сочетали в себе знания о конкуренции, конкурентной борьбе и методах поведения конкурентов на рынке.
Способы более надежного удержания позиции лидера на рынке были предложены американскими экономистами М. Трейси и Ф. Вирсема, выпустившими в свет свою работу «The Discipline of Market Leaders» в 1997 г. Они предложили концепцию возможности доминирования на рынках и создании «непреодолимых» преимуществ в конкуренции.
Понимание конкуренции как противопоставления продуктов Дж.Ф. Мур критикует за отсутствие анализа той деловой среды, в которой работают предприниматели. Однако даже эффективные предприятия, расположенные, например, в депрессивном районе, вероятнее всего будут терпеть убытки и в итоге прекратят свою деятельность.
По нашему мнению, среди современных концепций конкуренции, в российской экономике могут эффективно использоваться те, которые выявляют конкурентные преимущества отечественных компаний и отраслей. Среди них можно выделить следующие:
1) для достижения успеха компаниям необходимо выбрать один из способов выявления и достижения конкурентного преимущества, т.е. определить типовую стратегию достижения успеха. Данный вид концепции основан на исследованиях американских ученых-экономистов М. Портера, М. Трейси, Ф. Вирсема. Однако в настоящее время более применимым на практике является сочетание нескольких стратегий или диверсификации деятельности компании с целью лидирования на рынке;
2) одним из условий успешного бизнеса является допущение предположения об отрицательных действиях и последствиях конкуренции. Поэтому на современных рынках доминируют те предприятия, которые отдают предпочтение созданию нового продукта или услуги, а также донесению их до потребителя. Данная стратегия основана на тесном сотрудничестве с партнёрами-потребителями и партнёрами-поставщиками. Не ставя перед собой задачи победить в конкурентной борьбе, такие компании изменяют действующие на рынке устои и достигают успеха. Одним из условий получения данного преимущества является знание о состоянии деловой среды бизнеса. Данная концепция, предложенная Дж. Муром, имеет сходные черты с инновационной концепцией «созидательного разрушения» Й. Шумпетера;
3) в качестве способа достижения финансового успеха реализуется идея о признании объективной необходимости сочетания в бизнесе конкуренции и сотрудничества через современную теорию деловых игр. Разработаны стратегии по расширению масштабов бизнеса, в частности, с помощью привлечения большого числа потребителей или поставщиков. Данный подход предполагает необходимость проведения компаниями гибкой политики по вовлечению в сферу её интересов других игроков. В результате их взаимодействия конкуренция как способ реализации собственных интересов, приобретает форму взаимовыгодного сотрудничества.
Таким образом, современные концепции конкуренции все более основываются на понимании сущности конкуренции как процесса управления конкурентными преимуществами компании в рыночном пространстве и как одной из важнейших характеристик бизнес-среды, где необходимо проводить гибкую политику для достижения лидирующих позиций. Такое стратегическое поведение компаний основывается в большей мере на сотрудничестве в бизнесе, чем на открытой конкурентной борьбе. Тем не менее, через сотрудничество реализуются основные цели конкурирующих за лидерство компаний, определяющих перспективы экономического развития стран.
Похожие рефераты:
- Виды современных конкурентных стратегий
Концепция развития конкуренции за будущие рынки. В зарубежной и отечественной экономической литературе большое внимание уделяется исследованию конкуренции на современных рынках. В тоже время&...- Понятие и виды конкурентных преимуществ предприятия
В процессе изучения существующих определений конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия, установлено, что указанные понятия имеют тесную взаимосвязь: уровень конкурентоспособности...- Классификация стратегий фирм
Одним из важнейших базовых элементов стратегического менеджмента являются стратегии. По существу разработка и внедрение стратегии является основным продуктом стратегического менеджмента. Компания м...- Оценка конкурентных преимуществ
Концептуальной основой для методики анализа и оценки конкурентных преимуществ служит система сбалансированных показателей [11, с.74 – 77], то есть методический подход, разработанный для обесп...- Классификация стратегий по типу развития фирмы
Классификация стратегий была разработана в 70-е годы прошлого века и включала определение и группировку эталонных или базовых стратегий, в зависимости от их влияния на рост компании и на ее поведен...
|
Дипломные работы 
