На текущий момент темпы роста объема продаж продукции значительно замедлились и, при значительном увеличении текущих затрат, не соответствуют пожеланиям акционеров компании. Поставлена задача увеличения объема продаж вдвое при существующем объеме операционных расходов на поддержании филиальной сети. Основные проблемы замедления темпов развития продаж в компании связаны с аспектами операционной деятельности, развития и мотивации человеческих ресурсов, развития системы управления, в том числе, развития информационной системы, а так же вопросы в области управления знаниями в организации.
То есть требуется комплексный подход к анализу деятельности компании с целью выявления и развития имеющихся ресурсов, а так же качественному пересмотру основных принципов деятельности.
Целью стратегии является Увеличение доли рынка до 50 %.
С учетом высокого уровня конкуренции, прежде всего, со стороны других продавцов автосигнализаций, стратегической целью ЗАО «Глория» являются:
• Увеличение и удержание доли рынка на уровне не менее 50 %
• создание платформы конкурентного преимущества посредством развития новых технологий и услуг
• «наращивание присутствия» на динамично развивающемся рынке услуг автосигнализаций. Другим направлением может стать предложение потенциальным пользователям услуг дополнительных уникальных услуг в области безопасности автомобилей.
В условиях увеличения количества альтернативных поставщиков автосигнализаций нагрузка на сеть ЗАО «Глория» растет, поэтому возникает необходимость в усовершенствовании нормативной базы и внедрения упорядоченного проекта по «Порядку взаимодействия ЗАО «Глория» с автосалонами и установочными центрами». Реализация проекта позволит не только упорядочить процесс присоединения и взаимодействия с посредниками между производителем и клиентом, но и получить дополнительные доходы, а также более скоординированного механизма взаиморасчетов и ценообразования.
В настоящее время ценовая политика базируется на принципе поддержания минимальной цены (приложение 1). Однако многие пользователи не до конца понимают всей сути данной ценовой политики и отказываются работать. Необходимо в программе сотрудничества наглядно объяснить действие данной уникальной ценовой политики.
Стратегия развития ЗАО «Глория» до 2010 г. должна осуществляться в следующих направлениях:
1. Разработка нового продукта
Охарактеризуем товарные группы, входящие в товарный портфель ЗАО «Глория» в зависимости от их месторасположения в матрице БКГ.
Группа автосигнализаций Zorro, Zorro NV, Pharaon 15, Partisan i100, i200 стали товарами неудачниками, они занимают небольшую долю медленно растущего рынка. Это самая невыгодная из всех позиций. Себестоимость производства этих систем выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало. Поэтому, эти системы следует незамедлительно исключить из товарного портфеля фирмы.
Матрица Бостонской консультативной группы
для товарного портфеля ЗАО «Глория»
Высокий
Низкий
Высокая Доля рынка по сравнению Низкая
с долей ведущих конкурентов
Автосигнализации Sher-Khan – 5 является тем товаром, который приносит основные доходы фирме и имеет максимальную долю портфеля фирмы. Автосигнализации Sher-Khan – 5 приносит больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Прибыль от производства и реализации данной группы товаров может быть направлена на финансирование производства и других групп товаров.
Автосигнализации Sher-Khan – 7 и 8 являются в товарном портфеле полноценными «звездами». Это товары – лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная позиция требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции.
Прибыль от продаж данных конструкций должна быть направлена на завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке этих товаров, а также на увеличение компетенции в технологии производства Автосигнализации Sher-Khan – 7 и 8 (дополнительное обучение и аттестация специалистов, покупка нового более эффективного оборудования, освоение передовых технологий).
Группы товаров Автосигнализации Sher-Khan и Pharaon однозначно должны входить в состав товарного портфеля ЗАО «Глория».
Таким образом, мы исключили товарную группу – Zorro, Zorrо NV, Pharaon 15, Partisan i100, i200 из товарного портфеля предприятия, которая находиться на стадии спада в своем жизненном цикле и оставили в товарном портфеле:
- Автосигнализаций Sher-Khan и Pharaon
Но товарный портфель будет неоптимальный, если в его составе не будет товарной группы, находящейся на стадии рождения.
Для этого рассмотрим товарную группу автосигнализации с GSM модулем, которые имеют весьма низкую рыночную долю при относительно высоком темпе роста объемов продаж. Однако, несмотря на отставание от лидера, данные группы товаров имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.
При производстве с GSM модулем у ЗАО «Глория» уже имеется необходимая технологическая компетенция, но она не достаточна для завоевания лидирующих позиций. Следовательно, при включении данной товарной группы в товарный портфель предприятия необходимо будет потратить средства на усовершенствование технологий производства.
Таким образом, оптимальным товарным портфелем для ЗАО «Глория» на основании анализа матрицы БКГ будет товарный портфель, состоящий из автосигнализаций Sher-Khan, Pharaon и с GSM модулем.
Для производства данных изделий у ЗАО «Глория» имеется достаточная технологическая компетенция, а также источник средств для ее укрепления. Данный, оптимальный, товарный портфель, определяет стратегическое направление развития предприятия, как стратегической бизнес единицы, на ближайшие 3 - 5 лет.
Разработка нового продукта
ЗАО «Глория» как и любая компания нуждается в новых продуктах и услугах для того, чтобы выжить и процветать на рынке автосигнализаций.
Ежегодно в стране вводятся десятки новых продуктов различных производителей. Многие из них терпят неудачу.
Возможные причины этих неудач.
1. Плохое планирование
2. Плохое управление
Плохое планирование и плохое управление в части провала новых продуктов часто пересекаются между собой.
В компании в ЗАО «Глория» должны производятся анализ и рассмотрение вопросов, с помощью которых можно предсказать успех/неуспех при разработке и запуске нового продукта. Так, например:
1. Разрабатывался ли продукт около года
2. Делает ли компания аналогичный продукт
3. Составляют ли исследования и разработки 1/3 всего бюджета продукта
Итак, для поддержания деятельности ЗАО «Глория» необходимо создать новый продукт - автосигнализации с GSM модулем.
2. Развитие филиальной сети
Для увеличения рыночного оборота необходимо дальше развивать филиальную сеть по регионам России и странам СНГ. Планируется до 2010 года открыть еще 10 филиалов. Однако в настоящее время филиальная сеть функционирует хаотично, единая политика организации и функционирования филиальной сети отсутствует. Необходимо создать единое положение работы филиала, его координации и четкого, оперативного взаимодействия между собой и единым центром в Москве.
3. Труд и заработная плата.
Для оплаты труда используется тарифная система и отраслевая тарифная сетка.
Для улучшения материального положения работников постоянно увеличивается минимальный оклад работников, в результате рост средней заработной платы составил:
Таблица 14
Средняя заработная палата 2006год (работников основного состава), руб. Средняя заработная палата 2007год (работников основного состава), руб. % роста средней заработной платы
9642,9 руб. 12099,6 руб. 140%
Положение о системе премирования ЗАО «Глория» предполагает премирование за текущие результаты производственно-хозяйственной деятельности и пяти видов единовременного премирования, в том числе вознаграждение по итогам работы за год.
Оплата труда каждого работника зависит от выполняемых им функций, квалификации, условий и тяжести труда, приоритетности выполняемой работы, трудовой активности, инициативы, предприимчивости и качества труда.
Выплата заработной платы осуществляется в сроки, установленные в филиалах в приложениях к коллективному договору ЗАО «Глория». Постоянно осуществляется контроль за своевременной выплатой заработной платы.
Необходимо разработать систему оплаты труда, которая способствовала бы увеличению продаж. Например, предоставить продавцам участвовать в прибыли. Определить гарантированный оклад, который менялся бы с течением времени от интенсивности работы менеджера. Затем построить систему процентного стимулирования от продаж и систему премий и вознаграждений за перевыполнение плана по кварталам.
4. Работа с кадрами.
Основной интеллектуальный потенциал компании - высококвалифицированный персонал, поэтому кадровая политика ЗАО «Глория» должна быть направлена на дальнейшее повышение качества кадрового потенциала, проведение единой корпоративной политики в области планирования, подбора, расстановки и обучения кадров, внедрение современных форм развития и оценки персонала.
На 1.01.2007г. обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 80%, со средне специальным образованием - 90%.
За 2007 год повысили свою квалификацию около 70 работников компании, или каждый 4-й сотрудник. Кроме того, обучаются в ВУЗах и колледжах около 21 человек или 7% персонала.
Учитывая потребность в специалистах в области информационных технологий, маркетинга и управления в компании нужно создать структуру «Учебно-производственный центр», для подготовки и повышения квалификации персонала компании, где проходит подготовка и повышение квалификации кадров.
Понимая, что инвестиции и квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, в компании было продолжено формирование команды профессионалов, перспективного резерва кадров и назначение на руководящие должности талантливой молодежи.
В ходе реорганизации нужно провести кадровый аудит присоединяемых компаний, провели оценку потенциальных возможностей управленческого персонала финансово-экономических и бухгалтерских служб, обобщили и распространили опыт работы с персоналом в присоединяемых филиалах, усовершенствовали систему отбора и найма персонала. При приеме на работу в компанию использовать конкурсный отбор кандидатов, который проводится в зависимости от должности, в несколько этапов: тестирование кандидатов, в ходе которого определяются личностные качества, затем производится оценка квалификации кандидата. Роль экспертов в ходе оценки уровня квалификации кандидата выполняют ведущие менеджеры компании. Проверяются рекомендации, изучаются отзывы с предыдущих мест работы кандидата, проводится собеседование с руководителем компании.
Назначения на должности ведущих менеджеров компании проводятся в основном из резерва кадров Генеральной дирекции и филиалов компании.
На 1.01.2008г. средний возраст персонала компании составил 30,7 лет, в Генеральной дирекции – 37,5 лет.
Важными вопросами являются вопросы социальной защищенности персонала и улучшения их материального благосостояния. В ЗАО «Глория» постоянно ведется работа по улучшению условий труда. Вопросы социальной защищенности работников и улучшение их материального благосостояния находятся под постоянным контролем ЗАО «Глория».
Одним из элементов корпоративной культуры нужно организовать выпуск корпоративной газеты «Вестник ЗАО «Глория. Реализация этого проекта позволит установить обратную связь с клиентами, восполнить недостаток информации об услугах и перспективах развития телекоммуникаций. Экскурсоводами в мир технических новинок выступают специалисты нашей компании.
Ведется работа по улучшению условий труда работников, снижению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Прошли обучение и аттестацию по охране труда все руководящие работники и специалисты компании. Ежегодно все филиалы составляют соглашения по охране труда, в соответствии с требованиями нормативных документов по обеспечению здоровых условий труда, сокращению доли ручного труда.
Постоянная забота руководства компании о своем персонале способствует повышению имиджа компании и приверженности персонала своей компании.
5. Мотивация персонала
Нужно разработать программу мотивирования деятельности наемного персонала организации. Так, когда принималось управленческое решение о найме на работу персонала, то программа мотивации учитывалась, необходимо распространить эту практику и на другие сферы.
В систему мотивации нужно включить моральные похвалы. За заслуги в области основной деятельности, в ЗАО «Глория» нужно учредить звание «Мастер продаж», Почетная Грамота и Благодарственное письмо Генерального директора компании.
В систему мотивации необходимо включить достойные премии за перевыполнение нормы работы, организовать ежегодный конкурс на лучшего работника, которому в качестве поощрения будет выдаваться путевка в санаторий. Помимо этого в систему мотивации необходимо включить систему дополнительного процента к заработной плате от перевыполнения плана прибыли в ЗАО «Глория».
К числу мотивационных мер можно отнести и создание института материальной помощи работникам в ЗАО «Глория». Выплаты можно предусмотреть в следующих случаях и размере:
• при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск – в размере до средней заработной платы;
• в связи с юбилейными датами работников (50 и 60 лет для мужчин, 50 и 55 для женщин) – в размере до средней заработной платы;
• в связи со смертью близких родственников – в размере до 10000 рублей;
• в случае стихийных бедствий, несчастных случаев и других непредвиденных обстоятельств в размере, установленном собранием трудового коллектива;
• на приобретение подарков ко дню рождения работников и к иным памятным датам – в размере до 5000 рублей;
• в случае стихийных бедствий, несчастных случаев и других непредвиденных обстоятельств в размере, установленном собранием трудового коллектива;
• в связи с праздничными днями и с профессиональным праздником – Днем торговли – в размере до средней заработной платы;
• прочих случаях, по решению общего собрания коллектива.
Можно взять резервную сумму на непредвиденные расходы: в связи со смертью близких родственников – в размере до 10000 рублей; в случае стихийных бедствий, несчастных случаев и других непредвиденных обстоятельств в размере, установленном собранием трудового коллектива; в случае стихийных бедствий, несчастных случаев и других непредвиденных обстоятельств в размере, установленном собранием трудового коллектива; прочих случаях, по решению общего собрания коллектива.
Программу мотивирования деятельности наемного персонала организации необходимо проводить для повышения эффективности их работы. Зная, что труд оценивается по достоинству, что в случае чрезвычайных происшествий предоставят денежную сумму на решение той или иной проблемы, работник будет ценить свое рабочее место, выполнять качественно и ответственно поручения линейных руководителей. Это позволит удержать и сохранить опытных специалистов организации.
6. Разработка маркетинговой политики
Необходимо разработать программу маркетинговой политики. В регионе каждого филиала провести рекламную кампанию
Управление маркетингом представляет собой разнообразную организационную деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии, анализ и прогноз поведения конкурентов, разработку и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг.
Изучение потребителей
Изучение потребителей имеет главной своей целью понимание их потребностей для обеспечения их наиболее полного удовлетворения.
При выборе целевого сегмента в ЗАО «Глория» использует дифференцируемый маркетинг.
Качество имеет очень важное значение у покупателей с уровнем дохода 100-200$, а маловажное у покупателей с уровнем дохода до 100$ и иждивенцев.
Ассортимент имеет среднее значение у группы с разным уровнем дохода.
Исходя из полученных результатов, предприятию необходимо ориентироваться на общецелевые сегменты.
Для активизации покупателей в ЗАО «Глория» нужно использовать ряд методов, наиболее действенным из которых является реклама.
Следует отметить два момента, которые делают рекламу работающей в ЗАО «Глория»: уместность и неожиданность. Реклама хорошо действует на ту аудиторию, которая уже нуждалась в рекламируемом товаре. Уместность может иметь форму определенного соответствия (реклама какого либо продукта вряд ли уместна, если отдельны взятый регион, находящийся в зоне ответственности филиала не располагает возможностью пользоваться рекламируемыми услугами или акциями). В то же время уместная реклама должна быть и достаточно неожиданной, чтобы обратить на себя внимание и не потеряться в потоке аналогичных реклам. В сочетании уместности и неожиданности, в обдуманном выборе уровня воздействия на потребителя, в профессиональном использовании рекламной техники – залог успешной рекламы.
7. Управление знаниями
Для эффективной работы предприятия и его устойчивого развития недостаточно обеспечить необходимые инвестиции на модернизацию и развитие его производственной сферы, создать современную корпоративную информационную систему (КИС), адекватную масштабам и задачам производства. Высокой управляемости всем комплексом задач, стоящих перед современным производством, нельзя достичь без эффективного управления человеческими ресурсами предприятия, интеграции эффективно организованных информационных потоков с глубокими и точными знаниями и навыками персонала, его лояльностью, высокой мотивацией, пониманием стратегических и тактических целей организации. Наблюдается ярко выраженная тенденция усложнения как структуры этих знаний и информационных потоков, так и роста объемов знаний, интенсивности потоков информации, необходимости учета все большего числа факторов, влияющих на эффективность управления и производства. Как следствие многие высокотехнологичные предприятия, крупные корпорации и организации ставят перед собой задачу создания системы эффективного управления знаниями своего персонала. Основным элементом такой системы может стать система корпоративных знаний. (СКЗ)
Система корпоративных знаний - это только фундамент информационной культуры предприятия. Ее структура принципиально схожа на многих промышленных предприятиях.
Создание и поддержка СКЗ требует ряда организационных и мотивационных мер.
Необходимость перехода от неформализованных моделей сопровождения корпоративных знаний к явному описанию, структуризации и управлению моделями системы корпоративных знаний (СКЗ)
Ранее достаточно было управлять материальными, финансовыми и информационными потоками при неформальном и интуитивном управлении знаниями персонала (ограничиваясь организационными мероприятиями кадрового характера и учетом индивидуальных мероприятий повышения квалификации - курсов и т. д.). На современном этапе развития рынка автосигнализаций, со все более усложняющейся структурой знаний и необходимостью поддержания все более интенсивных и точных потоков информации на основе этих знаний, интуитивного и неформального управления знаниями и навыками становится явно недостаточно. Явное описание, структуризация и эффективное управление многомерными моделями системы корпоративных знаний сейчас необходимы практически любому предприятию. Другое дело, какие ресурсы оно способно выделить на эти задачи и как эффективно получать отдачу от вложений этих ресурсов. Несомненно, эти ресурсы должны быть соразмерны масштабам, сложности и интенсивности управленческих процессов, протекающих на предприятии, в корпорации и организации (ошибочно вложение как недостаточных, так и чрезмерных финансовых ресурсов). Если при существовавших ранее относительно невысоких темпах изменения методов управления и корпоративных знаний в ответ на изменения обстановки на рынке, управляемость предприятий сохраняла необходимые качества и параметры, то сейчас эти изменения должны происходить практически непрерывно в реальном масштабе времени. Без этого нельзя удержать конкурентного преимущества на рынке.
Поэтому недостаточно прибегать к периодическим обращениям к сторонним бизнес консультантам и периодическим изменениям в системе знаний и управления корпорацией. Необходима постоянная аналитическая работа как собственного управленческого персонала с СКЗ, КИС и на этой основе повышение эффективности управления, так и консалтинг по данным вопросам со стороны специализированных фирм, хорошо знающих специфику работы предприятия. Необоснованный крен в одну из сторон является типичной ошибкой управления. Для повышения эффективности управления возможно делегирование части функции анализа и управления этим фирмам – аутсорсинг, с передачей части управленческих функций специализированным организациям.
Ключевыми моментами являются непрерывность управления СКЗ со стороны собственных менеджеров предприятия и осуществление этих процессов на достаточно высоком уровне, что часто уже для среднего предприятия эффективнее делать с привлечением сторонних специалистов. При этом наиболее острой проблемой является обеспечение информационной и кадровой безопасности предприятия.
Внедрение СКЗ вполне возможно в основном силами специалистов ЗАО «Глория» при достаточно скромных затратах на данную работу. Необходимыми условиями такого успешного внедрения СКЗ являются:
- поддержка этих работ руководством предприятия,
- наличие на предприятии квалифицированных кадров по базовым направлениям деятельности предприятия и по информационным технологиям, а, желательно, и при наличии учебного центра, подразделения, пусть и минимального по численности,
- сотрудничество с ВУЗами, университетами, отраслевой наукой,
- хотя бы минимальное участие внешних бизнес консультантов для выработки и внедрения решений по эффективному управлению предприятием.
Крайне желательным является:
- доступность современных телекоммуникаций и др. источников информации по СКЗ, КИС, эффективным методам управления предприятием,
- контакты с другими предприятиями, внедряющими СКЗ,
- работа с постоянными ведущими IT – фирмами (желательно, как собственного региона, так и мира, через их региональных представителей) над компактными проектами, поэтапно развивающими IT – инфраструктуру предприятия и его УЦ в рамках единой стратегии ее развития.
Итак, управление знаниями в ЗАО «Мега –Ф» должно включать в себя:
1. Разработка положения, инструкции для работы вновь открывшегося филиала, или для нового работника. В настоящее время данная система отсутствует, в связи с чем связано много проблем на ранних этапах работы.
2. Разработка методики и положения о проведении обучения по знанию продукта и искусству продаж для менеджеров по продажам и технических специалистов в филиалах компании, а так же менеджеров по продажам и установщиков у клиентов компании в АС и УЦ. Это необходимо для более профессионального знания специфики продукта и повышения навыков продаж обучаемых.
3. Разработка методики организации взаимоотношений с партнерами.
Таким образом, важно первоначальное обучение экспертов по знаниям самого предприятия и их участие наряду с руководством предприятия в разработке собственной концепции СКЗ предприятия и её воплощении в жизнь. Участие внешних экспертов по знаниям или эффективному управлению также необходимо и помогает обеспечить качество разработки СКЗ предприятия. Но более 70% объемов работы по созданию СКЗ вполне могут выполнить работники практически любого предприятия – лишь при минимальном участии сторонних специалистов. Уже эти работы дадут значительный результат. Плюс к этому опыт работы собственных менеджеров со знаниями трудно переоценить. Тем самым обозначенный путь внедрения СКЗ является с нашей точки зрения весьма эффективным.
Практическое подтверждение правильности теоретических предпосылок по управлению знаниями в компании «Глория».
В филиале ЗАО «Глория» в Нижнем Новгороде применена система обучения и управления знаниями.
Были разработаны положения для сотрудников и работников автосалонов по продажам автосигнализаций и разработан тест по проверке знаний (приложение).
После внедрения данной системы объем продаж возрос (таблица 15)
Таблица 15
Автосалон 1 кв. 2007 (в тыс. $) 2 кв. 2007
(в тыс. $) 3 кв. 2007
(в тыс. $) 4 кв. 2007
(в тыс. $)
1 кв. 2008
(в тыс. $) % прироста 1 кв. 2007 к 1 кв. 2008, в %
Элекс-полюс 8 9 10 19 21 300
КМ-Ч 9 10 12 22 24 267
Тан-авто 6 9 10 30 33 550
Калина-авто 10 10 11 25 27 270
Итак, мы видим, что при внедрении системы обучения и управления знаниями объем продаж возрос. Данная система начала внедряться в июле 2007 года.
Оценка предложенной стратегии развтия компании
Протестируем предложенные мероприятия выбранной стратегии по методике Джонсона-Скоулза (Johnson and Scholes, 2003).
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Стратегия должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
• Согласованность с требованиями внешней среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• Приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
Предложенная стратегия соответствует потребностям, выявленным в ходе стратегического анализа. В ходе реализации данной стратегии удовлетворятся потребности клиентов, работников, управленцев. Реализация стратегии будет опираться на имеющиеся ресурсы ЗАО «Глория»
1. Разработка нового продукта – будут удовлетворены потребности клиентов, необходимы финансовые, кадровые ресурсы.
2. Развитие филиальной сети– будут удовлетворены потребности новых клиентов в различных городах России и стран СНГ, необходимы финансовые, кадровые ресурсы.
3. Труд и заработная плата – будут удовлетворены потребности работников, необходимы финансовые ресурсы.
4. Работа с кадрами - будут удовлетворены потребности работников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
5. Мотивация персонала - будут удовлетворены потребности работников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
6. Разработка маркетинговой политики - будут удовлетворены потребности работников, клиентов и собственников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
7. Управление знаниями - будут удовлетворены потребности работников и собственников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
Стратегия является осуществимой, т.к. предложенные мероприятия являются реальной необходимостью в существующих условиях. Имеется достаточное количество ресурсов для ее осуществления.
1. Разработка нового продукта – имеются инновационные разработки для внедрения нового продукта.
2. Развитие филиальной сети – имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов
3. Труд и заработная плата - имеется достаточно финансовых ресурсов.
4. Работа с кадрами имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов
5. Мотивация персонала - имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов
6. Разработка маркетинговой политики - имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов.
7. Управление знаниями - имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов.
Приемлемость данной стратегии также оценивается положительно. Все результаты от предложенных мероприятий должны соответствовать существующим ресурсам, культуре, системе и организации деятельности в ЗАО «Глория». Изменения данных элементов также гармонично вписываются в развитие компании ЗАО «Глория»
1. Разработка нового продукта – соответствует общей структуре, культуре и направленности развития компании
2. Развитие филиальной сети – соответствует общей структуре, культуре и направленности развития компании
3. Труд и заработная плата – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании
4. Работа с кадрами – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании
5. Мотивация персонала – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании
6. Разработка маркетинговой политики – соответствует общей направленности развития компании
7. Управление знаниями – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании.
Похожие рефераты:
- Определение стратегии для развития недостающих способностей предприятия
На текущий момент темпы роста объема продаж продукции значительно замедлились и, при значительном увеличении текущих затрат, не соответствуют пожеланиям акционеров компании. Поставлена задача...- Стратегии развития предприятия
Базовая стратегия предприятия, различные варианты которой были рассмотрены в предыдущих главах учебника, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбра...- Совершенствование стратегии развития предприятия
В условиях жестокой рыночной конкуренции строительные предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; э...- Разработка стратегии развития предприятия
В соответствии с разработанным алгоритмом процесс стратегического управления финансами и развитием предприятия сопровождался анализом его положения, который является одним из базовых ...- Совершенствование стратегии развития предприятия
Для реализации своих долговременных целей ООО «Универсал» располагает набором методов стратегического управления. Эти методы образуют своего рода систему, элементы которой взаимодейству...
|
Дипломные работы 
