Организационную структуру управления промышленным предприятием необходимо рассматривать с двух сторон: архитектурной (конструктивной) и содержательной. Следовательно, организационная структура управления должна содержать элементы различной природы: статистикой и динамической. Выявлены четыре основных структурообразующих элемента: функции управления, уровни управления, структурные подразделения и формы взаимосвязи. В этой связи правомерно утверждать, что организационная структура управления – это система распределения задач управления между взаимосвязанными структурными подразделениями, обеспечивающими достижение целей предприятия.
Структура обладает свойством существовать в течение определенного периода посредством связующего приспособления для сохранения частей и их отношений примерно в одном и том же порядке, реагируя на воздействие окружающей среды. Способность системы управления изменять свою внутреннюю структуру и способы действия (функции управления) адекватно изменению состояния управляемого объекта определяется как свойство ее самоорганизации.
На рисунке 1.2 представлена схема последовательности процедур согласования целей разнообразных элементов процесса производства и управления, необходимого для обеспечения процессов самоорганизации. Необходимость реализации вновь возникающих целей предприятия закономерно вызывает первый шаг реализации процесса самоорганизации – целеобразование на предприятии и формирование его новых задач.
Цели Задачи Параметры Задачи Параметры
предприятия производства производственной управления структуры
структуры управления
c1 f1 p1 z1 s1
c2 f2 p2 z2 s2
... … … … …
cn fn pn zn sn
Целеобразование, Проектирование Формирование Проектирова-
формирование производствен- состава задач ние структуры
задач производ- ной структуры управления управления
ства
Rc Rf Rp Rz Rs
Разнообразие Разнообразие Разнообразие Разнообразие Разнообразие
целей пред- производст- призводствен- задач управ- звеньев управ-
приятия венных задач ных звеньев ления ления
Рис. 1.2. - Схема последовательного согласования целей элементов процесса производства и управления предприятием
Необходимость обеспечения разнообразия задач предприятия предполагает возможность следующего шага самоорганизации – формирования (реорганизации) состава и структуры объектов управления.
Процесс самоорганизации социально-экономической системы заключается в непрерывном согласовании целей разнообразных элементов по схеме Rc----Rf---Rp----Rz---Rs. Процесс совершенствования управления предприятием представляет собой непрерывную циклическую процедуру, в ходе которой принимаются и реализуются соответствующие решения по изменению состояния элементов производства и управления.
Заключительным этапом процесса самоорганизации системы, вызванной необходимостью разрешения возникающих на предприятии проблем, является решение задачи рационализации организационной структуры управления. Принципиально важным условием в этой задаче является то, что с изменением разнообразия задач управления необходимо при синтезе организационной структуры обеспечить адекватное разнообразие ее элементов.
Таким образом, структурный закон самоорганизующихся систем определяет существенные объективные связи между состоянием выходов системы и структурными характеристиками органа управления (способами действия, составом и схемой связей структурных элементов). Форма выражения структурного закона позволяет сформулировать принципы синтеза организационной структуры самоорганизующейся системы (системы управления предприятием) как схемы моделирования процессов проектирования организационного обеспечения системы управления, обусловленной требованием согласования сложности и разнообразия продуктов моделирования по последовательным этапам оргпроектирования.
Основополагающим понятием для системы управления является выделение функций управления, выполнение которых обеспечивает реализацию процессов управления. Для целей рационализации организационной структуры управления, по мнению автора, наиболее приемлемой является такая классификация функций, которая позволяла бы наиболее полно отразить специфику и содержание работы по каждой из выделенных функций и обеспечивала бы рациональную специализацию работников и кооперацию их труда при образовании самостоятельных структурных подразделений управления.
В работе приведен типовой перечень функций и органов управления машиностроительным предприятием с учетом деструктивных воздействий внутренней и внешней среды. Разработка и применение таких классификаторов облегчает проектирование рациональной организационной структуры, способствует обоснованному разделению труда в аппарате управления.
При формировании общей схемы организационных структур управления необходим анализ влияния структурообразующих факторов, благодаря которому и складывается единство и различие реальных систем управления предприятием. Теоретический анализ и накопленный опыт показывают, что наиболее существенными группами факторов являются: цели системы (в качестве системы выступает организационная структура управления); среда ее функционирования; располагаемые ресурсы для достижения целей; параметры объекта управления.
Факторы перечисленных групп различны как по природе возникновения, так и по силе, и характеру воздействия. Одни из них непосредственно влияют на организационную структуру управления, другие оказывают косвенное воздействие; влияние одних носит разовый характер, других – постоянный. В основе всех этих факторов лежат объективные и субъективные процессы.
Исследование показало, что из четвертой группы факторов наиболее значимыми для проектирования организационной структуры управления являются следующие: серийность выпускаемой продукции; размер предприятия; неопределенность производственных задач; взаимосвязанность производственных единиц; стратегия предприятия. Существование высокой корреляционной зависимости между параметрами производства и параметрами, подтверждает приоритет перечисленных производственных факторов среди других групп факторов.
В работе рассмотрены различные типы организационных структур управления в зависимости от их внутренних компонентов, которые определяют степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия.
Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу методологии проектирования структур должны быть положены сначала – цели, а затем механизм их достижения.
Влияние внешней среды на проектирование организации приведено на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Влияние внешней среды на проектирование организации
До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новых условиях. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационной структуры, ориентирует разработчиков на более общие принципы проектирования организаций, т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Переход от целее организации к ее структуре
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весть этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1. Формирование общей структурной схемы.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентация организационной структуры.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированном однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных методов анализа, оценки моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
В соответствии с имеющимися разработками в области проектирования организационных структур управления выделяют следующие основные взаимодополняющие методы:
- метод аналогий - состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типами технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), которые демонстрируют более высокую эффективность системы управления.
- экспертно-аналитический метод - состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления;
- метод структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей;
- метод организационного моделирования - представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Этап проектирования является ключевым в процессе формирования организационных структур. Следует отметить его комплексность, сочетание различных действий и приемов. Целесообразно разделить его на несколько стадий:
В графическом виде изложенная методика формирования организационной структуры управления представлена на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Методика формирования организационной структуры
1. Сбор информации и анализ степени ее полноты и достоверности на данном этапе производится оценка влияния внешней среды на деятельность компании (наличие конкурентов и возможности их влияния, регулирующие органы и др.), степень ее изменчивости (слияния и поглощения, банкротства, издание нормативных актов и др.).
2. Оценка существующей структуры управления на соответствие целям организации - в соответствии с принятой стратегией развития и целями организации осуществляется оценка существующей структуры на ее соответствие установленным критериям. Результатом данного этапа являются заключение о степени соответствия и сравнение с "идеальной" структурой в данной ситуации. На основании этого разрабатывается новая структура управления или с учетом ряда замечаний оставляется уже существующая. Следует отметить, что с применением сформулированной методики возможно построение нескольких альтернативных вариантов организационных структур. Таким образом, перед разработчиками ставится задача определить наиболее оптимальную структуру для данного предприятия, учитывая его специфику, влияние внешней среды на работу организации.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
