Так как проведение различного рода натурных экспериментов в аппарате управления промышленным предприятием весьма затруднительно, то моделирование различных состояний организационной структуры с различными сочетаниями входных параметров позволяет оценить целесообразность различных вариантов построения организационной структуры, а также прогнозировать возможные изменения ее под влиянием деструктивного воздействия внешней и внутренней среды. Однако теоретических разработок, и тем более производственного опыта, в этой области пока мало. Установлено, что комплексная модель организационной структуры должна включать все элементы организационной структуры и описывать все их взаимосвязи, что делает такую задачу труднореализуемой даже при применении современных ЭВМ.
Поэтому реальным методом является последовательная разработка частных моделей, позволяющих оптимизировать отдельные элементы организационной структуры с последующей интеграцией таких моделей в единую комплексную модель.
В работе предлагается системный подход, задача которого сводится к интеграции системообразующих элементов таким образом, чтобы решение частных целей в каждом элементе способствовало достижению общих целей всей системы. Такими общими целями для организационной структуры могут быть требования экономичности, надежности, оперативности, гибкости и т.п. Важно только, чтобы в качестве системообразующих элементов использовались такие параметры или показатели организационной структуры, которые являются не расчленяемыми далее для условий данного решения. Такими элементами структуры управления могут быть численность работников по функциям управления, структура функций, централизация и децентрализация, иерархия, дисфункциональные воздействия, соподчинительные связи, квалификационная структура и т.п.
Рассмотрим построение отдельных экономико-математических моделей параметров организационной структуры управления на примере моделирования иерархии и соподчинительных связей между подразделениями в аппарате управления. Моделирование иерархии организационной структуры позволяет оптимизировать один из важнейших параметров организационной структуры – степень централизации управления путем определения рационального числа уровней линейного или функционального управления, распределения работников по установленным иерархическим уровням, уточнения соподчиненных связей в аппарате управления.
Уровни иерархии определяются по отношению к конкретным должностям в аппарате управления, однако и подразделения могут находиться на разных иерархических уровнях.
В работе приведена модель реализации распорядительно-контрольной функции управления. Количественное выражение показателей, входящих в формулу определения трудоемкости этой функции, может быть получено любым методом изучения затрат времени.
Формализация и моделирование иерархической структуры управления производится путем построения, не имеющего циклов связного графа–дерева иерархии G. Число вершин П иерархического дерева организационной структуры равно числу работников управления, а число ребер N – числу соподчинительных связей, определяемых из теории графов: N=П-1. Весами ребер графа G являются количественные показатели по осуществлению распорядительно-контрольной функции, определяемые по предлагаемым автором формулам.
В общем случае иерархическая структура управления отображается двумя ориентированными графами. Однако с помощью специального математического приема, возможно представление фактической иерархии в аппарате управления в виде единого исходного графа И.
Сравнение вариантов иерархии аппарата управления производится по критерию оптимальности Ө, который учитывает сумму весов всех ребер графа G и максимальную длину цепи от корня до конечной вершины:
N
Өi =( Bi / R )→ max, (1)
i=1
где Bi — вес i-го ребра графа G, т.е. показатель соподчинительной связи между руководителем и исполнителем; R — максимальная длина цепи от корня дерева G до конечной вершины, выраженная числом ребер.
Вариант графа G, обеспечивающий максимальное значение критерия Ө, является искомым. На его основе определяется величина R, показывающая рациональное число уровней иерархии в аппарате управления.
Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию, она должна быть адекватна стратегии [7, с. 257].
Попытка установить соответствие стратегии и структуры средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости разработки методов моделирования стратегий. Потребовалось также разработать методы проекции характеристик, описывающих стратегию, на организационную структуру. Главной целью этих усилий является построение интегрированных моделей «стратегия — проекция стратегии на структуру — структура». Тем самым последовательно решается задача функционирования целей проведения реструктуризации и проектирования будущей модели организационной структуры под стратегию. И если в предыдущих разделах были рассмотрены методы моделирования организационной структуры, то в этом будут рассматриваться задачи моделирования стратегий, методы увязки модели стратегии и модели организационной структуры.
Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки — продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы — и представляются в виде целей и согласованных суждений, относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит суждения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» — суждения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намеченного перечня продуктов и услуг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры. В более широком аспекте разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов. В обобщенном виде схема стратегического планирования и управления представлена на рис. 1.6.
Рис. 1.2. Обобщенная схема стратегического планирования и управления
Рис. 1.6. Схема стратегического планирования и управления
Схема отражает достаточно детализированный и полный процесс стратегического планирования. На практике компании применяют ту или иную часть этой полной схемы сообразно конкретным условиям.
Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (уже знакомые техники SWOT-анализа, дерева целей), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ. Детализации, применяемой в общем SWOT-анализе для стратегического плана, может быть недостаточно, поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, бизнес-процессы, менеджмент и ресурсы), которые, в свою очередь, тоже можно детализировать.
Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводятся маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа, поскольку отражает ожидания и высших менеджеров компании, которые являются носителями стратегического видения. Таким образом, вырабатывается философия стратегии компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.
Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования — моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разработать основные бизнес-процессы и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент — систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели. После того как сформирована модель будущего бизнеса, начинается разработка функциональной программы развития. Основные ее элементы — продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа. Из приведенного описания следует, что продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом может служить связкой, переходником между ними.
Одним из основных результатов стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании. Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии. Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья».
Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ — стратегия — продуктовая стратегия — функциональная структура — структурная схема исполнительной системы — организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии.
По ходу установления связей и разработки элементов схемы необходимо учитывать установки и ограничения, сформулированные и задокументированные во всех блоках стратегического плана. Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:
♦ организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры;
♦ изменилась стратегия компании;
♦ перераспределяется ответственность подразделений;
♦ происходит сокращение (увеличение) компании;
♦ компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот);
♦ компания развивается, в результате чего появляются новые функции;
♦ осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;
♦ внедряется регулярный менеджмент;
♦ компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.
Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в следующих терминах:
♦ убрать (добавить) продукт или услугу;
♦ убрать (добавить) функцию;
♦ убрать (добавить) исполнительное звено;
♦ изменить функциональную структурную схему;
♦ изменить организационную структурную схему;
♦ изменить соответствие функций и звеньев.
Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании. Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмотрим несколько из них: сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация.
Появление новых функций. Существуют два варианта возникновения новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов, и тогда речь идет о появлении новых бизнес-функций и расширении функций управленческих. Второй вариант касается только управленческих функций. Не секрет, что компании, которые уделяли менеджменту больше внимания, легче переносят кризис. Поэтому наиболее гибкие руководители из числа тех, кто мало уделял внимания менеджменту, будут увеличивать функции управления в своих компаниях. Кто-то станет искать новые рыночные ниши, и тут не обойтись без маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами, и нужно будет вводить бюджетирование. В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно найти отражение в матрице проекций.
По результатам первой главы получены следующие выводы:
1. В рыночных условиях при проектировании систем управления и организационных нововведений должна учитываться и использоваться принципы в соответствии, с которыми системы управления предприятием должны быть адаптивными и самоорганизующимися в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды, но при этом - сохранять свою суть и целостность. Следовательно, необходимо сбалансировать в создаваемой структуре принципы и гибкости, и устойчивости.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных в работе методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для, проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
Оценка эффективности является важным элементом разработки решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов при проектировании организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты .
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
