Уровень надежности функционирования предприятия традиционно связывают с запасами материальных ресурсов. Запасы действительно являются буфером, предотвращающим снижение уровня надежности поставок. Однако повышение надежности системы путем создания запасов рационально и возможно лишь в определенных пределах. Незнание этих границ приводит к необоснованному преувеличению роли запасов в повышении уровня надежности и вследствие этого к образованию сверхнормативных запасов, к снижению эффективности функционирования предприятия. На уровень надежности системы влияют не только уровень запасов, научно обоснованная потребность в материальных ресурсах, целесообразная форма поставки, а также в полной мере учет требований производства, но не только с позиции качества и цены ресурсов, но и с точки зрения затрат при последующей их обработке.
Недоучет интересов самого производства может привести к возникновению дополнительных затрат и снизить эффективность управления. Главная задача состоит в том, чтобы найти компромисс между эффективностью и надежностью.
Проблема оптимального регулирования запасов является одной из центральных и самых сложных в области управления, это объясняется высокой долей затрат на хранение материальных ресурсов в структуре расходов предприятия. Поэтому запасы относятся к числу объектов, представляющих собой один из факторов, определяющих политику предприятия. Запасы рассматриваются не только как необходимое условие бесперебойного функционирования, но и как один из основных показателей целесообразности вложения и использования средств в том или ином виде деятельности по производству товаров, их обращению. В настоящее время опубликовано большое количество отечественной и зарубежной литературы по управлению запасами, некоторые из них [2,3,4,7,10,13].
Система управления предприятием рассматривается автором с точки зрения логистической концепции, то необходимо увязать понятие запасов с предметом науки логистики, то есть с потоками материальных ресурсов и их оптимизацией. С логистической точки зрения «запас - это форма существования потока» 11. Традиционно под запасами понимаются «материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления» 6. Причинами образования запасов выступают: пространственное и временное разобщение производства и потребления; углубление специализации и кооперации.
С логистической точки зрения запасы являются составной частью материального потока и в зависимости от того, как ими управляют, способствуют увеличению (уменьшению) интенсивности его движения.
С позиций традиционной теории управления, когда в основе эффективного функционирования предприятия заложена специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам, каждое подразделение стремится к разрешению своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом посредством минимизации затрат в подсистеме. Такой подход часто негативно отражается на работе сопряженных подсистем, отсутствует кооперирующая компонента.
Основные подразделения предприятия по-разному относятся к формированию запасов. Для производственного отдела, служб снабжения и сбыта приоритетны положительные аспекты наличия запасов. Финансовый и плановый отделы стремятся к сокращению запасов до минимально возможного уровня. Противоположные цели различных подразделений предприятия по отношению к запасам создают конфликты, сглаживание которых является задачей логистического управления.
Существует два принципиальных пути решения проблемы:
- стратегия по управлению запасами определяется более сильным влиянием той или иной структуры предприятия либо регламентируется на более высоком уровне управления исходя из стратегических приоритетов компании (традиционный подход);
- наличие стратегического мышления у руководства, навыков в вопросах управления запасами, хорошо поставленного управленческого учета и поиск компромисса между приоритетами структурных подразделений (логистический подход).
Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением запасами, формированием моделей учета затрат и доходов, а также осуществлением капиталовложений.
Для решения поставленных задач требовались количественные методы, в результате совокупность методик управленческого учета была значительно расширена до таких методов, как линейное программирование, имитационное моделирование (аналитическая модель, детерминированная модель, стохастическая модель), регрессионно-корреляционный анализ, многоступенчатый (сегментный) анализ, системный анализ, изучение кривых экономического развития, моделирование размеров заказа.
Предложенная схема работы требует проведения ряда организационных мероприятий: разделения сбытовой территории на сектора осуществления экстренной доставки; определения и перестройки точек-доноров; создания службы доставки внутри сектора; разработки автоматизированной системы распределения товаров.
Любая территория имеет некие географические преграды, из-за которых появляются локализованные районы. Так, в городах подобными преградами могут быть железные дороги, реки, автомобильные дороги, с небольшим количеством развязок. К этому перечню необходимость добавить дорожные заторы, которые усиливают локализацию района. Очевидно, что для оптимального процесса снабжения торговых организаций, находящихся в рамках локализированного района, необходимо сформировать склады временного хранения товара, или точки-доноры, запас которых можно использовать для удовлетворения потребностей ближайших торговых точек (рис. 6). При реализации схемы организации дополнительных каналов снабжения, описанной выше, требуется географическая сегментация территории сбыта. Территория определяется количеством торговых точек, входящих в торговую сеть. При этом географическая сегментация должна учитывать стратегические цели организации и специфику товарной группы. При выявлении потенциальных территорий нужно учитывать объем товарооборота торговых точек, количество требуемых ресурсов организации, необходимых для обслуживания одного клиента одной торговой точки, потенциальный спрос на услуги точки-донора.
Основными преимуществами, которые получает организация от создания точек-доноров в схеме товародвижения, являются:
- увеличение скорости реакции распределительной системы на изменения
внешних факторов спроса;
- повышение надежности работы распределительной системы сетевой
организации;
- ускорение оборачиваемости товарных запасов;
- снижение запасов в торговых точках.
Исходя из предложенной схемы работы сбытовой сети необходимо определить требуемые логистические параметры для точек-доноров, позволяющие работать без потери уровня логистического обслуживания в торговых точках. Первоочередным определяющим параметром является площадь склада точки-донора, зависящая от количества обслуживаемых точек. Причем необходимо учитывать не только количество, но и суммарный товарооборот, который проходит через эти торговые точки. Помимо этого при проектировании складов точек-доноров необходимо учитывать расстояние до снабжаемых магазинов; местоположение относительно транспортных магистралей; типы товаров, проходящие через сеть; интенсивность товарных потоков снабжаемых торговых точек; требуемые уровни технологий работ; типы используемого транспорта; инфраструктуру зданий (наличие зон погрузки и разгрузки, достаточных мощностей энергии), законодательные и иные ограничения. Последовательность действий по внедрению точек-доноров в схему товародвижения представлена на рис. 7.
Важное значение в предлагаемой схеме товародвижения имеет организация секторальной службы доставки. От непосредственных решений, принятых в данной службе, зависит степень удовлетворенности покупателя. Поэтому требуется определить типы используемого транспорта, его количество, а также количество дополнительного персонала.
Отличительной особенность подхода в построение системы распределения товара с позиций логистики является акцентирование внимания на оптимизации системы в целом, а не отдельных ее элементов, и учете издержек распределения товара для всей логистической системы.
Критерием экономической целесообразности поставок через точки-доноры служит условие, при котором сопутствующие им дополнительные транспортно-складские расходы и издержки по содержанию запасов меньше, чем при прямых поставках. Наиболее важным положительным моментом в приведенных мероприятиях является снижение запасов системы в целом.
Разделение территории на сектора обслуживания точками донорами
г
Формирование требований Количество
к точкам-донорам снабжаемых магазинов и их объемы продаж
г
Транспортная инфраструктура района, сгруппированность Выбор места расположения исходя из территориальных факторов
г
Разработка плана склада (включая расстановку стеллажей, рабочих мест, определение путей подъезда) и его реализация
Требуемый объем хранения товаров
г
Обучение сотрудников склада, доставки, розничных структур. Изменение бизнес-процессов.
Рисунок 7 - Процедура внедрения точек-доноров в распределительную систему организации
Несмотря на создание дополнительных складов в каналах распределения происходит переопределение структуры запасов распределительной системы и концентрация запасов в точках-донорах. Тем самым повышается обеспеченность запасом рядовых торговых точек в случае возникновения потребности, а излишний запас неликвидного товара сокращается, поэтому и общий уровень запасов в рамках логистической системы снизится.
В обобщены полученные результаты проведенного исследования и сформулированы выводы и рекомендации:
1. Применение разработанной модели товародвижения в розничных сетевых организациях позволяет снизить суммарные запасы по распределительной системе организации и увеличить оборачиваемость товарных запасов. Помимо этого происходит снижение требований к складам торговых точек из-за сокращения хранимого в них запаса.
Использование предлагаемого механизма управления запасами, для различных групп запасов и потребителей позволяет устранить существующие на ООО «ТАЙМ» неликвиды, которые на данный момент насчитывают 400 млн. руб., и, кроме того, обеспечить гибкость реагирования при их возникновении
В рамках данной работы разработана имитационная модель управления ресурсными потоками предприятия. Затраты на хранение готовой продукции часто имеют наибольший удельный вес в общей сумме затрат на распределение. Поэтому необходимо оптимизировать работу по управлению запасами на складах готовой продукции с целью сокращения нетоварных расходов.
Входными переменными для модели будут следующие величины:
− средний еженедельный спрос и его среднее квадратичное отклонение;
− среднее время производства дополнительной партии товара и его среднее квадратичное отклонение;
− стоимость хранения единицы (одной упаковки) продукции на складе в течение суток;
− величина затрат на производство дополнительной единицы продукции;
− затраты, связанные с дефицитом единицы продукции;
− начальный уровень запаса продукции;
− период работы склада.
Итого получилось семь входных переменных, к которым нужно добавить две управляемые переменные:
− объем дополнительной партии товара;
− критический уровень запаса, т.е. величина запаса, при достижении которой необходимо его пополнение.
В качестве выходной переменной используем средние затраты на содержание склада готовой продукции за заданный период времени с заданным уровнем гарантии, т.е. максимальный уровень затрат, которые с заданным уровнем надежности не могут быть превышены при длительной работе склада.
Критерием эффективности в данной модели выступает условие минимума показателя эффективности при изменении управляемых переменных.
Построение имитационной модели управления ресурсными потоками состоит из двух последовательных этапов: концептуальное описание модели и алгоритм модели.
Концептуальное описание модели следующее. На предприятии имеется склад готовой продукции, где хранится запас товара, начальный уровень которого равен величине UR0. В результате удовлетворения спроса в течение рабочей недели происходит уменьшение запаса на случайную величину, которая имеет нормальное распределение с известными характеристиками: математическим ожиданием (Мз) и средним квадратическим отклонением (σз). Затраты на хранение единицы продукции в течение суток составляют С1. Если на складе недостаточно продукции для обслуживания клиента, оплатившего заказ, то предприятие выплачивает компенсацию в размере С3 за каждую недостающую единицу товара по отношению к заказанному количеству. Для избежания затрат, вызванных дефицитом товара, администрация склада периодически подает заявки на поставку дополнительной партии товара в определенном объеме Qдоп. Подача заявки производится в момент, когда уровень запаса товара снизится до критического уровня URкр. Время выполнения заявки является случайной величиной с нормальным распределением и известными характеристиками Мt и St. Затраты на поставку дополнительной единицы товара составляют С2. Период работы склада составляет Т дней.
Данная модель разрабатывается с целью установить, во-первых, критический уровень запаса URкр, при достижении которого необходимо подавать заявку на производство дополнительной партии товара; во-вторых, оптимальный объем дополнительной партии товара Qдоп.
Алгоритм модели представлен на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Модель управления ресурсными потоками
Расчетные результаты моделирования представлены в табл. 2.8.
Таблица 2.8. Зависимость затрат на содержание склада от варьируемых переменных, тыс. руб.
Критическая величина запаса (гр. ед.) Объем дополнительной партии продукции (гр. ед.)
100 200 300 400 500
150 23438 19751 20200 21414 23120
250 22959 19617 21132 23395 25315
350 23020 20459 24282 29537 35024
450 23111 22262 29537 32458 37665
550 23111 25382 35024 37665 40188
Из табл. 2.8 видно, что оптимальными параметрами исследуемой системы, при которых максимальные гарантированные затраты на содержание склада минимальны, являются критический уровень запаса продукции на складе, равный 250 грузовым единицам и объем дополнительной партии продукции, равный 200 грузовым единицам.
Данная модель была разработана для ООО «Тайм» и имела свое отражение в стратегическом плане развития предприятия. По расчетам планово-аналитического отдела предприятия применение данной модели в управлении ресурсными потоками предприятия позволит сократить нетоварные затраты на 15-20%, а также даст возможность оптимизировать работу склада и поднять уровень обслуживания потребителей на 5-7%, за счет своевременной отгрузки продукции.
3.3.Модель системы управления запасами
Эффективное управление хозяйствующим субъектом в современных условиях должно базироваться на сопоставлении фактических данных с обоснованными нормативами. Рыночной ситуации свойственны изменчивость и неопределенность, и простое сопоставление данных отчетного периода с данными предыдущего периода не может считаться достаточным обоснованием управленческого решения. Это справедливо и в отношении решений о материально-производственных запасах (МПЗ).
Сам факт наличия МПЗ в организации уже сопряжен с появлением расходов и риском возникновения еще больших расходов, так что их увеличение, как правило, нежелательно. С другой стороны, их недостаток также может вызвать негативные последствия. Необходимость выбора оптимального соотношения между расходами и рисками, является основной предпосылкой применения инструментария внутрихозяйственного анализа для обоснования принятия решений о величине запаса.
Также следует отметить, что процесс снабжения в российских условиях в значительной степени подвержен злоупотреблениями. Выявить подобные факты проще всего, опираясь на обоснованные величины потребности организации в МПЗ.
Необходимость разработки новых методик перспективного анализа для нужд обоснования потребности в МПЗ, также объясняется большой ресурсоемкостью этого вида анализа. Промышленные организации используют в хозяйственном процессе сотни наименований МПЗ и не всегда по ним возможно быстро собрать данные, необходимые для выполнения тех или иных расчетов.
Более того, «в процессе перехода и становления рыночной экономики в РФ возникло столько трудных проблем и задач, требующих первостепенного решения, что вопросы нормирования на промышленных предприятиях как-то естественно отошли на задний план и совершенно потеряли свою актуальность. Интерес к нормам заметно ослаб и усилилось ошибочное представление будто бы жить можно вообще без норм. В связи с этим были расформированы подразделения и разогнаны специалисты, занимавшиеся этим вопросом» [4].
Наконец, развитие компьютерной техники и появление нового программного обеспечения сделало очевидной недостаточною разработанность практических методик, использующих эти достижения.
Большинство распространенных на сегодняшний день методик, пригодных для обоснования потребности в МПЗ, было разработано еще до 1990 года и не в полной мере учитывают специфику рыночной ситуации в РФ на сегодняшний момент.
Основные аналитические подходы к обоснованию потребности в МПЗ обобщены на рис. 1.
Рис. 1 Основные подходы к обоснованию потребности в МПЗ
Все эти подходы направлены на достижение цели - формирование обоснованной величины потребности организации в материально-производственных запасах. Подходы, ориентированные на производственную программу, чрезвычайно требовательны к информации о величине спроса на готовую продукцию. В современных условиях именно эта величина крайне сложно поддаётся определению. Более того, эти методы недостаточно гибки в отношении изменений в технологии производства.
Подходы, ориентированные на расход МПЗ, отталкиваются от данных прошедшего периода, и результаты этих приемов требуют адаптации к текущему состоянию организации. Приёмы такой адаптации еще недостаточно разработаны.
Эвристические методы наиболее подвержены влиянию субъективных факторов, и их использование наиболее оправдано в условиях нехватки данных для анализа и чрезвычайно изменчивой среды.
С учетом вышесказанного сформулируем задачи, которые должна решать методика обоснования потребности в МПЗ на основе перспективного анализа.
В первую очередь, методика должна отталкиваться от тенденций уже сформировавшихся в организации. Так как она предназначена для прогнозирования в краткосрочном периоде, связь с прошлым будет важна. Именно ретроспектива позволит учесть сезонные колебания и другие явные тенденции.
Вместе с тем методика должна быть ориентирована на перспективу, в частности, должна учитывать ожидаемые изменения в объемах продаж и в используемой технологии.
На потребность в МПЗ помимо сбыта и технологии влияет также процесс их поступления. Изменения в политике снабжения также необходимо учесть, чтобы получить искомую величину.
На наш взгляд, любая методика перспективного анализа на этапе внедрения неминуемо сталкивается с двумя ограничениями: нехваткой адекватных исходных данных в пригодной для анализа форме и нехваткой квалифицированных специалистов, способных собрать эти данные в разумные сроки. Как уже отмечалось ранее, вложение в информационное обеспечение внутрихозяйственного анализа – это дорогостоящая инвестиция, рентабельность (отдачу) которой чрезвычайно трудно оценить. Исходя из этого, наиболее перспективным применение данной методики предполагается для крупных промышленных организаций, в которых существует аналитический отдел (либо иное структурное подразделение, выполняющее функции внутрихозяйственного анализа). Информационная база методики максимальна приближена к данным бухгалтерского учета, ведущегося в соответствии с законодательством РФ, а требования к техническому и программному обеспечению минимальны, что служит основанием для более распространенного ее использования.
Перспективный анализ проводится раз в год, непосредственно перед составлением плана по закупкам. В силу особенности информационной базы анализа методические процедуры необходимо начинать после получения информации об остатках материально-производственных запасах на конец предпрогнозного периода. Ответственность за сбор исходных данных для перспективного анализа возлагается на руководителей соответствующих структурных подразделений.
Непосредственное осуществление перспективного анализа в соответствии с предлагаемой методикой возлагается на специалиста аналитического отдела, функции которого наиболее тесно связаны с анализом МПЗ. Квалификационные требования к данному специалисту: высшее экономическое или математическое образование, уверенное владение персональным компьютером и программными продуктами группы MS Office.
После выполнения аналитических процедур результаты оформляются с использованием приведенных в данной методике регистров и передаются заинтересованным пользователям.
В целом схему взаимодействия структурных подразделений организации для нужд проведения перспективного анализа в соответствии с данной методикой можно представить на схеме (см. рис. 2).
Рис. 2 Схема взаимодействия структурных подразделений организации для нужд проведения перспективного анализа
Взаимодействие структурных подразделений по этой схеме может быть закреплено специальным приказом по организации или путем внесения дополнений в должностные инструкции. Результатом данных мероприятий будет успешная реализация следующих действий:
сбор бухгалтерией, отделом главного технолога, отделом сбыта/маркетинга и отделом снабжения, данных, составляющих информационную базу предлагаемой методики; проведение анализа соответствующим специалистом;
предоставление результатов анализа заинтересованным пользователям;
принятие ими обоснованных решений, докладывающихся вышестоящему руководству и доводящихся до исполнителей в отделах главного технолога и отделе снабжения в виде директив и/или корректировки планов.
Для реализации данной методики предлагается использовать компьютерную программу Microsoft Excel. Она достаточно проста и позволяет быстро и эффективно осуществлять расчеты, необходимые для перспективного анализа. В свою очередь это накладывает определенные требования на представление информационной базы анализа. Все исходные данные должны передаваться в аналитический отдел в виде рекомендованных далее таблиц в формате «xls».
Отправной точкой расчета обоснованной потребности в МПЗ является следующее допущение: минимально необходимый запас на начало определенного периода должен быть равен разнице между расходом данного наименования в этом периоде и приходом. Это допущение выражается формулой
З=Р-П, (1)
где З – величина запаса данного наименования на начало периода, Р – расход данного наименования материала за период, П – приход материала данного наименования за период.
В некоторых случаях имеет смысл увеличить эту величину на размер страхового запаса, но поскольку проблематика определения страхового запаса на сегодняшней день всесторонне исследована специалистами по логистике и исследованию операций, в данной методике эта корректировка рассматриваться не будет.
Иначе формулу (1) можно представить через коэффициент пополнения:
или
(2)
где - коэффициент пополнения, выраженный формулой
. (3)
Таким образом, для расчета обоснованной потребности в МПЗ необходимо определить прогнозный расход материала данного наименования. При определении расхода необходимо, чтобы, во-первых, учитывалась динамика расхода, имевшая место в прошлый период, так как по большинству наименований существенную роль играют сезонные колебания. Во-вторых, необходимо учитывать общую тенденцию поведения расхода МПЗ, сложившуюся в ближайшем прошлом и ситуацию, имеющую место на начало прогнозного периода. В-третьих, необходимо учесть влияние изменения объемов реализации. В-четвертых, изменение технологии. После этого можно будет непосредственно приступить к расчету обоснованной потребности в МПЗ.
Рассмотрим, как это можно сделать на конкретном примере из практики. Рассчитаем величину обоснованной потребности в запасах.
Динамика расхода данного наименования в предпрогнозный период показана на графике на рис. 3.
Рис 3 Динамика расхода запаса в предпрогнозный период, руб.
Форма графика позволяет судить о том, что расход данного вида МПЗ весьма неравномерен, и линейный тренд не даст его достойной аппроксимации, равно как и какая-либо из средних величин. По нашему мнению, адекватным образом аппроксимировать данный процесс можно, построив ломаную линию из одиннадцати отрезков.
Но для того, чтобы построить каждый такой отрезок, необходимо знать его уравнение: Р(t)=kt+b, (4)
где Р – расход МПЗ данного наименования в t-том месяце прогнозного периода, n – количество точек принимающих участи в расчете, t-порядковый номер месяца в периоде.
Таким образом, задача сводится к тому, чтобы вычислить параметры k и b для каждого отрезка. Для этого предлагается применить следующий алгоритм.
Формируем последовательность точек, которые будут участвовать в расчете расхода МПЗ данного наименования в каждый конкретный месяц (далее Последовательность). Под точкой будем понимать пару значений, состоящую из номера месяца и соответствующего ему расхода материала данного наименования. Для первого месяца прогнозного периода примем значение расхода равным значению в первом месяце предпрогнозного периода. Далее, в общем виде (для расхода в месяце t) расчет будет производиться следующим образом:
1) В последовательность включаются все значения расхода за все месяцы предпрогнозного периода до t включительно;
2) Исключаем из последовательности все точки, у которых абсцисса меньше чем t-3;
2) По всем точкам последовательности с помощью метода наименьших квадратов определяем параметры линии, проходящей с наименьшем отклонением от этих точек, т.е. лучшим образом аппроксимирующей процесс расхода МПЗ данного наименования в месяце t по следующим формулам:
Р(t)=kt+b, (4)
, (5)
, (6)
где Р – прогнозный расход МПЗ данного наименования в t-том месяце прогнозного периода; n – количество точек принимающих участи в расчете; t-порядковый номер месяца в периоде.
В том случае, когда k получается равным нулю, его значение следует принять равным 0,0174550649282176, что соответствует тангенсу угла наклона в 1 градус. Для приемлемой точности вычислений допускается округление этой величины до 0,0175.
В том случае, если величина расхода получается отрицательная, она принимается равной нулю.
3) Рассчитав по формуле (4) прогнозное значение для t-ого месяца, включаем это значение в Последовательность.
5) Если конец прогнозного периода не достигнут, перейти к пункту 1.
Предварительный расчет расхода МПЗ данного наименования будет состоять из ряда прогнозных значений, полученных с помощью алгоритма для каждого месяца прогнозного периода. Результаты расчета с помощью алгоритма демонстрируются на рис. 4.
Рис. 4 Предварительный расчет расхода, руб.
Расчет рекомендуется осуществлять в таблице с использованием пакета MS Excel. В этом случае автоматически производится расчет при условии корректного ввода формул и исходных данных. Однако этот расчет еще нельзя назвать полноценным прогнозом, поскольку он не учитывает перспективы изменения в объеме реализации и технологии.
Чтобы учесть влияние изменения объема реализации, необходимо привлечь данные службы сбыта о планируемом темпе роста (снижения) объема продаж, а также измерить степень его воздействия на расход МПЗ данного наименования.
В качестве меры чувствительности может быть использован коэффициент эластичности, вычисляемый по следующей формуле:
, (7)
где - коэффициент эластичности расхода МПЗ по фактору ф; - изменение расхода МПЗ за период; - изменение факторов; - расход МПЗ в базисном периоде; - значение фактора в базисном периоде.
Этот показатель характеризует то, на сколько процентов изменится значение расхода МПЗ при изменении фактора на 1%. В данной ситуации фактором будет объем реализации. Для расчета коэффициента эластичности используются значения указанных величин за два года, предшествующих прогнозному периоду.
Расход МПЗ, скорректированный на величину влияния изменения объема продаж, рассчитывается по формуле
, (8)
где - скорректированная величина расхода МПЗ данного наименования; -планируемый темп роста (снижения) объема реализации.
Если величина расхода получается отрицательная, прогнозный расход в этом месяце принимаем равным нулю.
Аналогичные рассуждения применимы и в отношении изменения технологии.
Чтобы учесть этот фактор, необходимо привлечь данные службы главного механика или главного технолога, а также (в зависимости от отраслевой специфики) иных служб, планирующих технологические изменения, оказывающие влияние на потребление материальных ресурсов.
Формулу (8) можно применить и для расчета чувствительности расхода МПЗ к изменениям материалоемкости.
Скорректированный на влияние изменения материалоемкости расход МПЗ будет рассчитываться по формуле
, (9)
где - скорректированная величина расхода МПЗ данного наименования; -планируемый темп роста (снижения) материалоемкости; - коэффициент эластичности расхода МПЗ по материалоемкости.
В том случае, если величина расхода получается отрицательная, прогнозный расход в этом месяце принимаем равным нулю.
По данным нашего примера, значения коэффициентов эластичности рассчитаны в табл. 1.
Осуществив расчеты, в соответствии с формулами 8 и 9, полученными ранее значениями, получим прогнозный расход с учетом корректировок. По данным отдела сбыта, изменение объема продаж ожидается на уровне 96%, а по данным отдела главного технолога, изменение материалоемкости составит 95%. Графическое отображение, полученных данных представлено на рис. 5.
Таблица 1
Расчет коэффициентов эластичности
Наименование
показателя Базисный период Отчетный период Отклонение
Объем продаж 93 860 818,32 84 315 389,71 - 9 545 428,61
Материалоемкость 0,02 0,022290954 0,00
Расход МПЗ данного наименования 1409693,18 1380213,29 - 29 479,89
Коэффициент эластичности по объему продаж 0,21
Коэффициент эластичности по материалоемкости -0,32
Рис. 5 Скорректированный прогноз расхода, руб.
Теперь, когда мы имеем скорректированный прогноз расхода МПЗ по данному наименованию, можно перейти к расчету обоснованной потребности в МПЗ данного наименования по каждому месяцу.
Для этого воспользуемся формулой (2), в которую подставим в качестве исходных данных значения скорректированного расхода МПЗ и плановый коэффициент пополнения по данным службы снабжения (0,72). В табл. 2 приведены рассчитанные таким образом суммы обоснованных остатков на 1 е число каждого месяца прогнозного периода.
Таблица 2
Расчет обоснованной потребности в запасах, руб.
Месяц Расход МПЗ с учетом корректировок Обоснованная потребность в МПЗ на 1-е число данного месяца
1 - -
2 207 493,91 58 098,29
3 349 939,87 97 983,16
4 334 013,53 93 523,79
5 21 269,42 5 955,44
6 653 996,78 183 119,10
7 1 160 262,52 324 873,50
8 972 080,99 272 182,68
9 620 322,49 173 690,30
10 333 120,24 93 273,67
11 183 289,42 51 321,04
12 - -
Однако на начало прогнозного периода фактический запас нам уже известен, поскольку он равен запасу на конец предпрогнозного периода. Его фактическое значение равно 330899,9 руб. Это значительная сумма и необходимо с ее учетом скорректировать величины обоснованных остатков МПЗ.
Осуществить такую корректировку предлагается в соответствии с алгоритмом, представленным в табл. 3.
Результат данной корректировки на величину обоснованной потребности представлен в табл. 4.
Итак, расчет обоснованной потребности в МПЗ данного наименования завершается и полученные данные могут быть переданы пользователям.
Для удобства пользователей результаты перспективного анализа предлагается сгруппировать двумя способами: максимально детализованным и обобщенным. При варианте максимальной детализации в одном файле MS Excel будет содержаться информация о величинах обоснованной
Таблица 3
Алгоритм учета фактического остатка МПЗ на начало прогнозного периода
Номер месяца по порядку Условие Потребность с учетом фактического остатка
1 - Фактический остаток на конец предпрогнозного периода
>1 Если (Потребность с учетом фактического остатка – Расход МПЗ с учетом корректировок)>(Обоснованная потребность в МПЗ на 1 число данного месяца) Потребность с учетом фактического остатка – Расход МПЗ с учетом корректировок
>1 Если (Потребность с учетом фактического остатка – Расход МПЗ с учетом корректировок)<=(Обоснованная потребность в МПЗ на 1 число данного месяца) Обоснованная потребность в МПЗ на 1 число данного месяца
Таблица 4
Скорректированный расчет обоснованной потребности, руб.
Месяц Обоснованная потребность в МПЗ на 1-е число данного месяца Потребность с учетом фактического остатка
1 - 330 899,90
2 58 098 330 899,90
3 97 983 123 405,99
4 93 524 93 523,79
5 5 955 5 955,44
6 183 119 183 119,10
7 324 874 324 873,50
8 272 183 272 182,68
9 173 690 173 690,30
10 93 274 93 273,67
11 51 321 51 321,04
12 - -
потребности в МПЗ каждого наименования на первое число каждого месяца прогнозного периода.
Все данные об обоснованных потребностях в МПЗ по каждому наименованию на начало каждого месяца прогнозного периода обобщаются в указанную таблицу. После этого с помощью опции «Данные/Фильтр/Автофильтр» в ней можно строить любые выборки, сортировать по ряду критериев и быстро обобщать информацию. Особенно важно присвоить каждому наименованию МПЗ группу, так как это понадобится при составлении обобщенного регистра.
Обобщенный регистр предназначен для пользователей, занимающих высокие позиции в структуре управления компании и не нуждающихся в столь глубокой детализации. Форма обобщающего регистра может быть модифицирована в соответствии с потребностями конкретного пользователя, однако в любом случае источником его формирования будет являться детализированный регистр.
Среди пользователей результатов перспективного анализа по данной методике можно выделить две группы: высшее руководство компании и руководители отдельных центров ответственности. Высшее руководство будет главным получателем обобщенного регистра, который показывает укрупненные группировки МПЗ. Заполнение отчетного регистра по кварталам имеет смысл еще и потому, что высшему руководству будет удобно сравнивать обоснованную совокупную потребность МПЗ с данными квартальной отчетности. В случае существенного превышения фактических остатков над суммами указанными в обобщенном регистре руководство может сделать вывод о снижении эффективности работы с МПЗ либо запросить более детальную информацию по этой проблеме.
Данные обобщенного регистра, могут быть также использованы при составлении финансовых бюджетов, и оценке эффективности управления активами, так как предоставляют возможность судить о суммах капитала, авансированного в МПЗ.
В зависимости от организационной структуры хозяйствующего субъекта руководители различных центров ответственности также будут являться пользователями результатов анализа. Как правило, отдел снабжения и отдел главного технолога будут в числе наиболее заинтересованных пользователей. Начальнику отдела снабжения будет необходим отчетный регистр, содержащий детализированную информацию об обоснованной потребности в МПЗ по каждому наименованию. Его данные необходимо учитывать при составлении планов закупок на месяцы и кварталы, а также при контроле фактического исполнения. Задачей руководителя данного центра ответственности будет, в первую очередь, не допустить превышения фактического уровня МПЗ по сравнению с обоснованной потребностью в связи со снижением коэффициента пополнения.
Главный технолог также будет заинтересован в расчете, представляемом в таком же регистре. Ему необходимо будет учитывать данные об остатках каждого наименования на начало периода при составлении оперативных планов производства. Его задачей будет выполнение производственной программы на базе обоснованных запасов за счет достижения запланированного уровня материалоемкости.
Подводя итог, следует отметить, что для промышленной организации чрезвычайно важны знания об обоснованной потребности в материально-производственных запасах, причем обоснование должно базироваться на объективных показателях и точных расчетах. Нами предложена методика обоснования потребности в МПЗ на основе перспективного анализа. Ее отличие от других современных методик заключается в том, что она легко адаптируется к изменениям технологии и конъюнктуры рынка, а также учитывает динамику потребления внутри периода и уровень эффективности снабжения. Методика рассчитана на применение наиболее распространенного и простого в освоении программного обеспечения. Используемый табличный материал позволяет существенно понизить трудоемкость перспективного анализа МПЗ. Данные об обоснованной потребности в МПЗ важны для принятия решений как высшим руководством, так и руководителями отдельных центров ответственности. Применение данной методики позволит промышленным организациям эффективнее использовать свои оборотные активы и лучше ориентироваться в условиях изменяющейся рыночной среды.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
