В современном обществе роль информационных технологий чрезвычайно важна, они занимают сегодня центральное место в процессе интеллектуализации общества, развития его системы образования и культуры. Система образования и наука есть одним из объектов процесса информатизации общества. В сфере образования при применении информационных технологий необходима реализация таких задач:
o поддержка и развитие системности мышления обучаемых;
o поддержка всех видов познавательной деятельности человека в приобретении знаний, развитие и закрепление навыков и умений;
o реализация принципа индивидуализации учебного процесса при сохранении его целостности.
Поэтому недостаточно овладеть той или иной информационной технологией. Необходимо выделить и наиболее эффективно использовать те ее особенности и возможности, которые могут в какой-то мере обеспечить решение указанных выше задач.
В конечном счете все достижения в области применения информационных технологий в сфере образования, создание и сопровождение банков данных и баз знаний, экспертных систем и других видов информационных технологий должны служить одной цели - разработке методологической основы применения информационных технологий в процессе образования и обучения. Необходимо научиться правильно, оптимально и безопасно применять компьютер в всей системе образования в целом.
Обучение определяется как процесс управления внешней и внутренней активностью обучаемого, в результате которой у него формируются определенные знания, навыки и умения.
Возможности человека определяются через знание, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения задач. Эти категории можно определить следующим способом.
Знание - упорядоченная совокупность сведений, обычно фактического или процедурного характера, использование позволяет адекватное выполнение работы. Владение знаниями не говорит о том, что они будут использованы.
Навык - это способность легко и точно выполнять действия, необходимые во время работы. Говоря про навык, необходимо указывать некоторый нормативный уровень, достижение которого нужно для эффективного выполнения работы.
Умение обычно понимается как способности, необходимые для выполнения какой-то функции в работе. Очень часто для проявления умения необходимо использование каких-нибудь основных знаний.
Довольно долго технология обучения и контроля знаний отождествлялась с простым использованием технических средств обучения и контроля. Она рассматривался лишь как способ технологизации (автоматизации) процесса обучения и контроля.
Со временем технологию обучения и контроля знаний стали использовать для обеспечения научными принципами процесса проектирования новой или модернизованной практики обучения. Однако, это требует научного обоснования целей и задач обучения и контроля, тщательный отбор адекватного предметного содержания, выбор объектов изучения и видов деятельности для разработки учебного курса.
Моделирование обучения является одним из направлений при исследовании проблем искусственного интеллекта. В данной работе рассматриваются вопросы, связанные с процессом обучения и контролем знаний оперативного персонала, поэтому естественным будет рассмотрение работ этого направления.
Современный уровень развития компьютерной техники для подготовки, с одной стороны, и накопленный опыт относительно использования элементов контроля и оценки полученных знаний с другой, является базой для создания и использования компьютерных автоматизированных систем обучения и контроля знаний.
Характер самого процесса обучения и контроля знаний, его технология должны измениться. Это обусловлено тем, что эффективность традиционного подхода в современных условиях, когда новые знания появляются и устаревают намного быстрее, чем время их "освоения", нельзя считать приемлемой. Подводя итоги анализа основных направлений, можно сказать, что проблеме обучения и контроля знаний в данное время отводится большое внимание. Вместе с тем, на данный момент сформировалась целая серия теоретических и прикладных проблем, которые обуславливают необходимость проведения дальнейших исследований.
Механизм использования кадрового потенциала опирается на систему правил его инновационного развития. При этом процесс формирования и составляющие инновационного развития кадрового потенциала организации определяются стратегией его перспективного развития в зависимости от агрессивности внешней среды и внутренних возможностей (схема 2).
Главной целью инновационного развития кадрового потенциала является обеспечение функциональных и производственных систем организации необходимыми работниками в нужном количестве и требуемой квалификации. Данная цель достигается за счет эффективной кадровой работы в области найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и высвобождения персонала.
Главная цель инновационного развития кадрового потенциала организации определяет подцели и принципы системы управления персоналом, то есть правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе инновационного развития кадрового потенциала организации. Принципы инновационного развития кадрового потенциала организации отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии и теории управления.
В условиях рыночных трансформаций одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечение высокого качества инновационного развития ее кадрового потенциала на основе соответствующей концепции перспективного развития организации. Необходимо иметь ввиду, что работа с персоналом не начинается с появления вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Инновационное развитие кадрового потенциала, в идеальном случае формируется и реализуется в три этапа (схема 2).
Схема 2. Мероприятия инновационного развития
кадрового потенциала организации
При этом под организационно–штатной политикой понимается планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения в соответствии с политикой инновационного развития исследуемой организации. Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.) во взаимосвязи с бизнес-процессами и задачами инновационного развития исследуемой организации. Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда, определяет необходимость инвестиционного обеспечения технологий и проектов перспективного развития исследуемой организации в части подготовки и использования ее кадровых ресурсов. Политика развития персонала – это обеспечение программы перспективного кадрового развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации работников с учетом современных тенденций научно-технического прогресса.
На содержание и специфику программ инновационного развития кадрового потенциала организации влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние. Мероприятия по инновационному развитию кадрового потенциала организации должны быть направлены на определение стратегических целей организации, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности работников. Кроме того, она должна быть направлена на определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом позволит реализовать задачи инновационного развития кадрового потенциала организации с учетом рационального использования ее кадровых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации, динамика изменений которых также имеет прямую зависимость от достижений научно-технического прогресса в сфере управления персоналом.
Следовательно, особенностью инновационного развития кадрового потенциала организации в современных условиях является необходимость проведения целого комплекса мероприятий: проведения маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ перспективного развития персонала; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; управление нововведениями в кадровой работе (схема 2).
3. Методы инновационного развития кадрового потенциала организации базируются на принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления кадровыми ресурсами. При этом систематизация принципов инновационного развития кадрового потенциала организации позволяет определить условия формирования эффективной системы управления персоналом, учитывающие использование внешних и внутренних резервов организации. В работе к принципам инновационного развития кадрового потенциала организации отнесены принципы: организационно - экономического развития, взаимодействия с внешней средой, ответственности и саморегулирования, использования современных информационных технологий, своевременного и достаточного ресурсного обеспечения, социальной защищенности, а также принцип максимального эффекта от управляющих воздействий.
Наиболее распространенными методами инновационного развития кадрового потенциала организации являются: наставничество, аттестация, кадровый резерв и корпоративная культура. В данной связи в работе предлагается осуществлять нормативно-правовое регулирование кадрового потенциала организации на основе разработки стандартов управления ее инновационным развитием посредством регламентирования ресурсов исследуемой организации. Для этого в работе детально изучены методы инновационного развития кадрового потенциала организации и определен состав документов и нормативно-методической базы исследуемой организации.
Важной характеристикой системы наставничества в организации считается ее организация, которая может включать одну, две, три и более ступеней. Для трехступенчатой системы характерны следующие цели: на первой ступени - предварительное определение профессиональной пригодности и индивидуальных особенностей; на второй - освоение профессии и обеспечение профессионального роста; на третьей - повышение уровня правовых, управленческих, экономических, социальных, психологических и других знаний. Регламентация системы наставничества включает три базовых стандарта инновационного развития кадрового потенциала организации: «Положение о системе наставничества», «Положение о кураторе (наставнике)» и «Положение о стимулировании кураторов».
Аттестация персонала предусматривает кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Кадровый резерв является следствием проведения аттестации и направлен на дальнейшее увеличение и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадровый резерв представляет собой группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной и активно используется современными организациями.
Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее инновационного развития. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимодействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных в данной организации способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Специфика корпоративной культуры заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации и инновационного развития ее кадрового потенциала заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.
В современных экономических условиях одним из ключевых моментов в инновационном развитии кадрового потенциала организации играет оценка методов его регулирования и разработка стандартов управления кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы для мотивации трудовой деятельности персонала. Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала к высокоэффективному труду – одно из основных направлений инновационного развития кадрового потенциала организации. В современных условиях автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации играют ведущую роль в инновационном развитии кадрового потенциала.
Методы мотивации трудовой деятельности и инновационного развития кадрового потенциала организации общепринято подразделять на три группы: административные (организационные), экономические и социально - психологические. В целом эти методы базируются на использовании власти, дисциплины, социологических и психологических закономерностей и понятий. Экономические методы (основанные на использовании экономических законов и категорий) имеют ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника (за исключением, конечно, такого элемента как оплата труда), тогда как административные и социально-психологические (неэкономические) – оказывают существенное влияние на трудовую деятельность, мотивируя сотрудника к высокоэффективному труду и способствуя тем самым инновационному развитию кадрового потенциала организации.
При этом используются как прямые (предполагающие непосредственное воздействие на человека), так и косвенные (предполагающие воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению) способы мотивации. Каждый из применяемых методов в той или иной степени воздействует на уровень кадрового потенциала организации и используемые ей стандарты управления кадровыми ресурсами. К косвенным способам мотивации относится создание соответствующих стимулов. К прямым способам – принудительная мотивация, которая основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований, а также нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п. Таким образом, принудительная мотивация основана на использовании метода принуждения, а нормативная мотивация включает в себя применение методов побуждения и убеждения.
Использование методов стимулирования будет эффективным только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и каждый работник может в любое время «ознакомиться» с ними. Для этого необходимо создать соответствующую нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования. Наличие в организации «внутренней» нормативной базы является показателем уровня ее правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом инновационного развития кадрового потенциала организации, в ней должны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации. Для эффективного функционирования нормативно-методическая база должна содержать элементы принуждения, побуждения и убеждения (табл. 1).
Таблица 1. Состав документов нормативно-методической базы организации
Элементы принуждения Элементы побуждения Элементы убеждения
Трудовой кодекс РФ Положение о персонале Разработка основ и направлений корпоративной культуры
Устав организации Положение о системе оплаты труда
Коллективный договор Оформление Доски почета
Правила внутреннего трудового распорядка Положение об адаптации работников Занесение работников в книгу истории организации
Положение о структурных подразделениях Положение о работе с резервом кадров Подготовка и проведение корпоративных праздников
Положение об аттестации Положение об оценке персонала Награждение Почетной грамотой
Должностные инструкции Празднование юбилеев сотрудников
Квалификационные характеристики (требования) к должностям Положение о развитии карьеры Социальный пакет» для работников (питание, охрана здоровья, организация отдыха)
Другие документы, регулирующие деятельность организации
Важным фактором, способным усилить качество нормативно-правового регулирования кадрового потенциала организации, является внедрение стандарта управления ее кадровыми ресурсами. Стандарт регламентирует единые правила функционирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности, определяет основные принципы деятельности кадровых служб. Но в то же самое время, он не предписывает жестких процедур и технологий реализации обозначенных выше принципов инновационного развития кадрового потенциала организации. Каждая организация выбирает наиболее соответствующие ее бизнес целям, организационной культуре и возможностям технологии управления кадровыми ресурсами.
Изучение методов инновационного развития кадрового потенциала организации, принципов их нормативно-правового регулирования и стандартов управления кадровыми ресурсами позволяет провести анализ внутриорганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала на основе взаимодействия PR и HR отделов данной организации. По-сути, организацию взаимодействия PR и HR отделов с целью совершенствования инновационного развития кадрового потенциала организации можно считать своеобразной инновацией, способствующей повышению рациональности использования кадровых ресурсов исследуемой организации. Каждый отдел занимает важное место в структуре организации и по-своему влияет на процессы инновационного развития ее кадрового потенциала.
Кадровые службы или отделы HR (human resources) любой организации, были и остаются одним из ключевых звеньев ее структуры. Но теперь эта работа требует настоящего творческого подхода, потому что вместо формальной записи в трудовой книжке «кадровик» должен уметь раскрыть, понять человека, определить, годится ли он на конкретную должность. Да и сам список кадровых специалистов заметно расширился. Современные сотрудники кадровых служб (HR-менеджеры) отмечают необходимость подхода к трудоустройству не с точки зрения организации, а с позиции человека. Если каждый человек на своем месте будет чувствовать себя комфортно, то в целом выиграет и организация, а если позволять последней «перемалывать» людей, превращая их в безликие кадры, то в результате в проигрыше окажутся и организация, и специалисты.
Все кадровые службы или отделы HR можно разделить на две сферы: кадровые агентства и отделы по работе с персоналом. Кадровые агентства бывают двух типов: те, которые занимаются поиском и подбором персонала в организацию заказчика, т.е. агентства, ориентированные на сотрудничество с работодателями, и те, которые подбирают работу конкретному претенденту, то есть агентства, ориентированные на человека, находящегося в поиске работы.
Структура любого кадрового агентства или отдела по работе с персоналом подразумевает, что его главной движущей силой должны стать менеджеры по подбору персонала. Кроме менеджера, как правило, есть инспектор отдела кадров — в его компетенцию входит в основном работа с документами, а также человек, отвечающий за квалификационный уровень работников, — тренинг-менеджер. В крупных организациях существует также менеджер по работе с персоналом, то есть человек, который не только выполняет контролирующие функции, но и заботится о том, чтобы сотрудникам было хорошо работать в конкретной организации. Руководит службой персонала HR-директор, в задачи которого входит планирование стратегии и развития всех четырех служб: рекрутинговой, делопроизводственной, обучающей и развивающей.
Что касается PR отдела, то его основной целью является построение имиджа, а также влияние на совершенствование процессов управления организацией и ее кадровым потенциалом. Создание имиджа является неотъемлемой частью существования каждой организации независимо от ее размера. Имидж необходим для общения с покупателями, клиентами и многочисленными составляющими организации. Без имиджа трудно объяснить, что представляет собой организация, что она предлагает и к чему стремиться. Говоря об имидже организации, принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности.
Имидж – это собирательный, обобщенный образ организации, раскрывающий наиболее характерные ее черты. Имидж организации формируется на основе прямого контакта, при котором каждый сотрудник рассматривается как лицо организации, по которому судят о состоянии всей структуры. При этом каждый сотрудник оценивается с помощью следующих характеристик: профессиональная компетентность, культура, социально-демографические и физические данные, а также визуальный имидж. Фактически, имидж оказывает непосредственное влияние на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации через повышение качества реализации ее проектов и бизнес-процессов как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. При этом имидж организации создают люди – ее персонал.
Первоочередной задачей на пути создания имиджа является необходимость ясного и четкого определения приоритетности облика организации (дружелюбность, строгость, консервативность и т. д.). Концепция имиджа требует строгой дифференциации в зависимости от групп населения. На следующем этапе компания идентифицируется, разрабатывается система коммуникационных средств: названий, слоганов, символов, логотипов, знаков, цветов, выражающих индивидуальность компании, ее лидера. Таким образом, имидж представляет собой устойчивый образ компании в общественном сознании.
Описание задач и целей развития PR и HR отделов позволяет найти точки их соприкосновения в текущей деятельности организации. Поскольку имидж организации определяется за счет ее деловой активности на рынке, которая осуществляется персоналом, то можно с уверенностью утверждать о прямой зависимости между деятельностью ее PR и HR отделов. Следовательно, для повышения эффективности использования кадровых ресурсов организации необходимо усиление внутренних интеграционных процессов между подразделениями и разработка новых стандартов инновационного развития ее кадровым потенциалом, основы реализации которых представлены на схеме 3.
Схема 3. Взаимодействие HR и PR отделов по формированию совместной структуры управления инновационного развития кадрами организации
В данном случае, возможность инновационного развития кадрового потенциала организации раскрывается через ряд базисных положений (начал) взаимодействия ее PR и HR отделов. При этом внутреннее и внешнее пространство организации - не просто «сообщающиеся сосуды». Это единое пространство взаимодействия с общественностью. При таком подходе корпоративное управление становится еще более сложным и ответственным делом, требующим сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общественности, которую принято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является для другого ресурсом. Тогда-то словосочетание "человеческие ресурсы" и приобретает истинный смысл, а управление ими осуществляется через взаимодействие PR и HR отделов организации на основе встречных коммуникаций.
5. Совершенствование структуры кадрового потенциала за счет взаимодействия PR и HR отделов позволяет сформировать политику перспективного развития исследуемой организации. При этом рациональное использование кадровых ресурсов и построение перспективной политики развития организации основаны на планировании кадрового потенциала и совершенствовании инфраструктуры управления ее кадровыми ресурсами, эффективность реализации которых находится в области оценки персонала. В данном случае оценка персонала проводится с точки зрения прогнозирования его перспектив для организации, а также в области организации конкурсов на замещение вакантных должностей с последующей адаптацией сотрудников. Механизм оценки и отбора персонала организации, используемый в текущей деятельности агентства Vauguard PR представлен на схеме 4.
Схема 4. Механизм оценки и отбора персонала организации,
используемый в текущей деятельности агентства Vauguard PR
Оценка персонала позволяет определить критериальную базу для должностей организации. Несомненно, важным инструментом планирования кадрового потенциала и развития инфраструктуры управления кадровыми ресурсами является проведение конкурсов на замещение вакантных должностей. Алгоритм проведения конкурса применительно к развитию инфраструктуры управления кадровыми ресурсами организации состоит из трех этапов: подготовка, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса, продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.
Проведенная организационно-экономическая оценка возможностей инновационного развития кадрового потенциала российских организаций позволяет констатировать, что сегодня программы и стратегии развития формируются с акцентом на человека - работника без учета его личностной составляющей и при его использовании в основном в рамках экономической, а не социальной системы. Таким образом, можно видеть, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала организации жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов ее совершенствования. Для решения данной задачи необходимо построение модели инновационного развития кадрового потенциала организации (схема 5). Предложенная модель учитывает нормативы государственного регулирования кадрового потенциала организации и способствует эффективному использованию ее кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала.
Схема 5. Модель инновационного развития кадрового потенциала организации
В верней части модели в целях отражения ее фундаментального значения изображено влияние внешней и промежуточной по отношению к организации систем, которые в своей совокупности и образуют сферу внешней среды организации. При этом учитывается влияние достижений научно-технического прогресса на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации. Стрелками в модели показано их влияние различные элементы модели. Это влияние может быть как прямым, так и косвенным, проявляющимся через воздействие внешней среды на формирование миссии организации, организационной культуры, стратегии инновационного развития ее кадрового потенциала и т.д. Воздействие внешней системы осуществляется через механизм государственной кадровой политики, что также нашло отражение в модели. Обратная связь на регулирующее воздействие внешней среды осуществляется через систему внешнего аудита персонала.
Внутренняя производственная система является основой модели инновационного развития кадрового потенциала организации и включает в себя семь взаимосвязанных элементов: миссия, стратегия инновационного развития, корпоративная культура, совершенствование методов инновационного развития, выбор кадровой стратегии, формирование системы управления персоналом, внутренний аудит и мониторинг персонала. В рамках внутренней системы миссия организации, организационная культура и стратегия оказывают основное воздействие на инновационное развитие ее кадрового потенциала, уже в соответствии с которой и с учетом общего состояния организации (стадия жизненного цикла, наличие ресурсов и т.д.) выбирается кадровая стратегия инновационного развития. Далее через механизм кадровой стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации формируется система управления ее персоналом.
Механизм воздействия внешней среды на инновационную кадровую политику организации является довольно сложным. При этом он не сильно отличается от воздействия внешней среды на элементы внутренней среды организации. В то же время формируемая в рамках внешней среды государственная кадровая политика является специализированным механизмом государственного воздействия инновационное развитие кадрового потенциала организации.
Завершающим элементом совершенствования структуры кадрового потенциала является оценка эффективности взаимодействия PR и HR отделов организации при инновационном развитии ее кадрового потенциала. Оценка эффективности взаимодействия PR и HR отделов организации базируется на формировании высокоэффективной корпоративной культуры и способствует повышению роли индивидуума в системе управления персоналом. Она является показателем, характеризующим отношение результата, полученного при инновационном развитии кадрового потенциала организации, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат, а также обеспечивающим формирование высокоэффективной корпоративной культуры (ВКК), направленной на реализацию целей и миссии организации. Качественная и количественная оценка состояния ВКК организации при взаимодействии ее PR и HR отделов представлена в таблице 2.
Таблица 2. Качественная и количественная оценка состояния ВКК
организации при взаимодействии ее PR и HR отделов
Повышение качественной оценки ВКК Количественная оценка ВКК
Создать условия для высокоэффективного, творческого труда Метод прямой оценки на основе тестирования и опросов
Создать условия для социально-психологического комфорта Косвенный метод поэлементной оценки, анализ возможности или влияния каждого элемента системы на результаты
Обеспечить социальное партнерство персонала Метод системного анализа
Статистические методы
Обеспечить социальное партнерство с внешним миром Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод
Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности организации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д. Социально-духовные аспекты труда людей в организациях рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей ВКК организации. Построение системной модели ВКК организации способствует повышению эффективности взаимодействия PR и HR отделов, оказывая при этом существенное воздействие на уровень инновационного развития кадрового потенциала исследуемой организации. Построение данной модели обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.
Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом в систему ВКК организации (I) является импульс, побуждающий сотрудников к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей инновационного развития кадрового потенциала организации. Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь организации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее деятельности. Функционирование системы ВКК (S) можно описать выражением: . Ее эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели инновационного развития кадрового потенциала организации, то есть: .
Для обеспечения эффективности взаимодействия PR и HR отделов организации в целях инновационного развития ее кадрового потенциала необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Системная модель ВКК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы: морфологический анализ системы; ее параметрическое описание; разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих состояние объекта. То есть ВКК организации характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях; множеством элементов культуры во всех направлениях, а также элементами культуры в организации. Поэтому при описании эффективности взаимодействия PR и HR отделов организации необходимо разбить ВКК на элементы и проанализировать все ее параметры. В этом и заключается сущность системного анализа ВКК, позволяющей эффективно взаимодействовать PR и HR отделам организации при инновационном развитии ее кадрового потенциала.
Похожие рефераты:
- Основные положения современной концепции управления кадрами предприятия
В современном обществе роль информационных технологий чрезвычайно важна, они занимают сегодня центральное место в процессе интеллектуализации общества, развития его системы образования и культуры. ...- Основные положения Концепции Банка России о реформировании системы межбанковских расчетов
Создание Концепции развития межбанковской платежной системы требуется не только для внедрения современной системы передачи и обработки учетно-операционной информации, основывающейся на принципиальн...- Трансформация управления кадрами предприятия в условиях
использования новых информационных технологий и базы знаний
Под развитием персонала мы понимаем:
Определение требований к сотрудникам
Проведение оценки на соответствие требованиям
&#...- Основные положения разработки и реализации программы финансового оздоровления предприятия
Программа реализации плана финансового оздоровления предприятия - документ, в котором фиксируются комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, сроки их выполнения и затраты...- Основные концепции и классификации государственного бюджета
Реформа бюджетного процесса, связанная с внедрением среднесрочного бюджетного планирования, бюджетирования, ориентированного на результат, упорядочения бюджетного процесса, должна продолжит...
|
Дипломные работы 
