Прежде чем приступать к разработке плана конкретных действий, мы провели анализ подсистемы маркетинга и планирования персонала ОАО "Евро-Экспорт Иксчейндж Сервисез", по результатам которого были сделаны следующие выводы:
1) в организации присутствует только оперативное кадровое планирование, да и то на 50% базирующееся на интуиции руководителей, а не на научном подходе;
2) маркетинг персонала полностью игнорируется, т.к. крупные компании, монополисты в своей области (ГРЭС зачастую являются градообразующими предприятиями), никогда не испытывали дефицита в рабочих и инженерных кадрах. За счет градообразующего статуса станции, ее руководство не задумывалось о том, какое мнение о ГРЭС как о работодателе сложилось на рынке труда, и уж тем более не заботилось о том, чтобы дополнительно его (имидж) улучшать;
3) стратегическое планирование потребности в персонале в организации не проводится. Тактическое планирование проводится только в рамках составления бюджета затрат на персонал на следующий год, при этом используется только экспертное мнение руководителей подразделений по приоритетности и срокам закрытия имеющихся вакансий в существующем на момент планирования штатном расписании;
4) документов, регламентирующих процесс и распределяющих ответственность за тот или иной этап кадрового планирования, в организации не существует. Функции и ответственность размыты.
Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.
Планирование потребности в персонале - начальная ступень процесса кадрового планирования. Планирование потребности в персонале базируется:
- на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах;
- на штатном расписании;
- на плане замещения вакантных должностей;
- на финансовом, инвестиционном и других разделах плана организации.
В условиях динамичного роста компании, когда создаются не просто новые отделы, но целые функциональные направления (дирекция по новой генерации в центральном офисе и региональные штабы - в филиалах), недопустимо пренебрегать планированием человеческих ресурсов.
Для документального закрепления основных целей и задач, стоящих перед подразделением, в результате проведенного анализа было разработано положение о региональном штабе.
В соответствии с целью и задачами, с учетом специфики деятельности регионального штаба была разработана его структура. Для разработки организационной структуры экспертам было предложено ответить на ряд вопросов:
1. Цель и результаты деятельности.
2. Какие присутствуют взаимосвязи с внешней средой?
3. Как разделены процессы в организации?
4. Как возможно сгруппировать протекающие в организации процессы?
5. Какие должны быть внутренние связи в организации (вертикальные - горизонтальные, формальные - неформальные, функциональные, подчиненности)?
6. Каков должен быть диапазон контроля и масштаб управляемости?
7. Распределение прав и ответственности.
8. Определение уровня централизации и децентрализации.
9. Стратегический принцип функционирования.
Для определения возможностей и угроз, которые поджидают компанию на рынке труда, места компании и оценки ее конкурентоспособности был проведен СВОТ-анализ ОАО "Евро-Экспорт Иксчейндж Сервисез" (Приложение 10), результатом которого стал план персонал-маркетинга (Приложение 11).
Следующим шагом формирования системы кадрового планирования ОАО "Евро-Экспорт Иксчейндж Сервисез" стало определение количественной и качественной потребности в персонале.
Для определения общей количественной потребности в персонале была выбрана методика определения численности персонала через трудоемкость выполнения функций на основании Приказа Росстроя от 15 февраля 2005 г. N 36 "О нормативах затрат на содержание службы заказчика-застройщика при строительстве объектов для государственных нужд...".
При определении количественной потребности на основе примененного метода учитывалось, что при разделении ответственности исполнитель одновременно участвует в нескольких смежных функциях, что увеличивает фактические затраты времени на исполнение функции и уменьшает численность персонала. Решением совета директоров штатная численность персонала регионального штаба для выполнения его основных задач установлена в количестве 29 человек (30-й человек - водитель).
Оценка качественного состава определялась исходя из требований разработанной структуры управления и кадровой политики компании. Для планирования качественной потребности по указанным позициям мы описали ее профиль. В организации разработана модель компетенций, которыми должен обладать каждый специалист в соответствии с требованиями корпоративной культуры компании и спецификой работы в данной должности. Экспертным путем было определено, на каком из этапов отбора персонала проявляются те или иные компетенции, для каждого этапа разработаны анкеты оценки кандидатов по компетенциям.
Следующим шагом после определения количественной и качественной потребности в персонале стала разработка плана привлечения персонала (табл. 3), в котором была определена приоритетность в подборе персонала, источники привлечения (внутренние, внешние или кадровые агентства) и ответственные лица за подбор каждой должности регионального штаба.
Таблица 3. План привлечения персонала ОАО "Евро-Экспорт Иксчейндж Сервисез"
N
п/п Подразделение Должность Источник
привлечения Приоритетность
подбора
(от 1 до 5) Ответственный
исполнитель
1 Директор
по строительству Внутренний
резерв 1 Директор
по НГ
2 Технологический
отдел Начальник
технологического
отдела Внутренний
резерв 2 Директор
по НГ,
технический
директор,
директор
по персоналу
3 Технологический
отдел Ведущий
по оборудованию
турбинного
отделения Внутренний
резерв 3 Директор
по НГ,
технический
директор,
директор
по персоналу
4 Технологический
отдел Инженер
по вспомогательному
оборудованию Открытый
поиск 5 Директор
по персоналу
5 Технологический
отдел Инженер
по комплектации
технологического
оборудования Внутренний
резерв 4 Директор
по НГ,
технический
директор,
директор
по персоналу
6 Технологический
отдел Инженер
по оборудованию
котельного
отделения Внутренний
резерв 4 Директор
по НГ,
технический
директор,
директор
по персоналу
7 Технологический
отдел Инженер
по общестанционным
коммуникациям Открытый
поиск 5 Директор
по персоналу
8 Технологический
отдел Ведущий инженер
по архитектурно-
строительной
части основного
строительного
корпуса Открытый
поиск 3 Директор
по персоналу
В связи с созданием новой структуры предприятия актуальной проблемой является планирование адаптации новых сотрудников в коллективе. Разрабатывая систему адаптации на предприятии, автор исходил из того, что все нанимаемые сотрудники должны быть экспертами в своей области, а следовательно, обладать достаточным опытом работы (т.е. имеет место вторичная адаптация). В этот период новому сотруднику устанавливается должностной оклад на 15 - 25% ниже того, который компания готова платить за данную работу.
Управление адаптацией построено следующим образом: для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план (табл. 4), содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.
Таблица 4. Пример адаптационного плана ведущего специалиста по оборудованию отделения ОАО «Евро-Экспорт Иксчейндж Сервисез»
N Перечень решаемых задач Срок исполнения Куратор
1 Разработка положения
об организации строительства Директор
по строительству
2 Взаимодействие с контрагентами
по проведению закупок,
необходимых ТМЦ Начальник ФПС,
начальник отдела
3 Составление совместно
с контрагентами графика
строительства Начальник отдела
4 Определение основных задач
и функций отдела Директор
по строительству
5 Постановка задач для создания ПО
"анализ рисков" Начальник отдела
6 Согласование ТЗ по созданию ПО
"анализ рисков" Начальник отдела
7 Контроль качества работ Начальник отдела
8 Контроль исполнения графика
строительства контрагентами Начальник ФПС,
начальник отдела
Таким образом, разработанный план мероприятий, системные действия по реализации данного плана позволят компании минимизировать риски, связанные с персоналом, повысить эффективность использования внутреннего кадрового потенциала и кадрового потенциала региона, в котором расположены станции-филиалы. Хотелось бы подчеркнуть, что формирование системы кадрового планирования в любой организации, а в особенности в той, в которой происходят серьезные организационные изменения, - процесс непростой, требующий слаженной работы руководителей высшего и среднего звена.
Похожие рефераты:
- Оценка системы кадрового планирования и документооборота на предприятии
Прежде чем приступать к разработке плана конкретных действий, мы провели анализ подсистемы маркетинга и планирования персонала ОАО "Евро-Экспорт Иксчейндж Сервисез", по результатам которо...- Разработка системы кадрового планирования на предприятии
Безусловно, прежде, чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Возможно обозначение ряда причин, по которым существование бизнес...- Оценка системы кадрового планирования в банке
В деятельности HR-отдела ОАО Сбербанк РФ существуют ключевые и неключевые функции. Ключевыми являются те функции, которые связаны с обеспечением конкурентоспособности компании: обучение и р...- Методы кадрового планирования на предприятии
Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации .
...- Разработка форматов кадрового планирования на предприятии
Безусловно, прежде, чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Возможно обозначение ряда причин, по которым существование бизнес-плана п...
|
Дипломные работы 
