Для реализации своих долговременных целей ООО «Универсал» располагает набором методов стратегического управления. Эти методы образуют своего рода систему, элементы которой взаимодействуют друг с другом (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Классификация методов стратегического управления ООО «Универсал»
Группы методов Содержание групп методов
Методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности оптового предприятия Модель Дюпона;
Рентабельность инвестиций;
Чистая прибыль на одну акцию;
Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли;
Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций;
Рентабельность акционерного капитала;
Рентабельность чистых активов;
Денежный поток;
Экономическая добавленная стоимость;
Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов;
Рыночная добавленная стоимость;
Показатель совокупной акционерной доходности;
Денежный поток отдачи на инвестированный капитал.
Методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду оптового предприятия SNW-анализ (анализ активов, анализ топ-характеристик);
Ресурсный анализ;
Внутренний бенчмаркинг;
Анализ цепочки создания стоимости.
Методы, ориентированные на внешнюю среду оптового предприятия PEST-анализ;
Анализ и прогнозирование отрасли и рынка (выбор основных параметров);
Сценарное планирование, использование теории игр;
Анализ конкуренции (пять сил М. Портера).
Системные методы стратегического управления оптовым предприятием SWOT – анализ;
Модель TQM Оукленда;
Анализ стержневых компетенций;
Сбалансированная система показателей (концепция BSC).
То есть, стратегическое управление, ориентированное на результат, позволяет транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления ООО «Универсал».
Это позволит: наиболее эффективным способом достичь поставленных стратегических целей; обеспечить реализацию продукции, которая в наибольшей степени отвечает потребностям рынка; отказаться от направления средств на расходы, осуществляемые без надлежащего технико-экономического обоснования; осуществлять планирование на длительный период времени; реально оценить финансовое положение и финансовые возможности оптового предприятия; повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.
В связи с изложенным, интерес представляют системные методы стратегического управления предприятием ООО «Универсал» (табл. 3.1), позволяющие реализовать на практике управление, ориентированное на результат.
К методам стратегического управления, ориентированным на результат, в ООО «Универсал» отнесены SWOT – анализ, модель TQM Оукленда, теория стержневых компетенций, теория сбалансированной системы показателей, которые представляют собой синтез тесно связанных друг с другом концепций менеджмента, вместе создающих единое и гармоничное целое. То есть методы управления, ориентированные на результат, базируются на множестве теорий и практик управления. Они - своеобразный синтез, интеграция различных, зарекомендовавших себя как эффективных, методов управления оптовым предприятием.
Во-первых, цели системы управления, ориентированной на результат, разрабатываются сверху-вниз. Подход к определению целей через их декомпозицию позволяет согласовать цели различных подразделений как в «вертикальной оси» (от целей топ-менеджмента к целям отделов и служащих), так и в горизонтальной (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне).
Во-вторых, система управления по результатам состоит из двух основных этапов – установление целей и оценка результатов работы. На первом этапе происходит определение основных стратегических целей и результатов предприятия в целом на следующий период. Затем руководители функциональных направлений определяют, выполнение каких задач требуется от подразделения и какие ресурсы необходимы для достижения целей предприятия. После этого руководитель проводит обсуждение индивидуального распределения задач и сроков выполнения с сотрудниками подразделения в свете достижения общих целей. Согласованные индивидуальные бизнес-цели и планы развития каждого сотрудника документируются.
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет связать и сбалансировать финансовые, рыночные, организационные и инновационные цели предприятия до нужного уровня детализации. Группируются цели на четыре блока - перспективы развития в четырех направлениях, согласно делению в системе ССП.
Цели должны поддерживать/соответствовать корпоративной стратегии. Они должны быть ясно сформулированными и понятными как сотруднику, так и руководителю, измеримыми, перспективными и реалистичными.
В-третьих, управление по результатам осуществляется на основе обратной связи и на постоянной основе. Поэтому оценка достижений играет важную роль. Процессы постановки целей и оценки их достижения, то есть диалог «руководитель-подчиненный» должны быть поставлены на регулярную основу. Процесс формулирования целей – наиболее существенный элемент системы, работающий на повышение эффективности системы. В ходе обсуждения целей сотрудники начинают лучше понимать, что именно необходимо сделать и каковы оптимальные пути их достижения.
В-четвертых, в системе управления по результатам достижение целей оптового предприятия оценивается с помощью ключевых показателей эффективности (KПЭ). Под КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели предприятия (или ожидаемому результату). Эти показатели составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение его стратегических целей в целом.
Базовая установка концепции КПЭ состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха предприятия и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты деятельности предприятия в будущем.
В-пятых, ориентированная на результат система управления нацелена на гармонизацию интересов всех сотрудников предприятия в соответствии со стратегической целью его развития. Система представляет собой комплексную программу планирования эффективной работы и развития каждого сотрудника. Она может одновременно служить нескольким целям. Такой подход позволяет обеспечить развитие предприятия и рост результатов его деятельности.
Для того, чтобы правильно измерить достижения, необходимо определить единые, справедливые, понятные и «прозрачные» ключевые индикаторы достижения результатов (КИДР). Эти индикаторы должны быть доведены до сотрудников на этапе согласования целей работы, равно как и условия вознаграждения, премирования в случае достижения целей, а также последствия в случае невыполнения целей. Можно сказать, что КИДР – это система индикаторов успешности предприятия, так как падение результатов по тому или иному немедленно сигнализирует о проблемах, которые влияют как на текущие результаты предприятия, так и потенциально могут влиять на развитие бизнеса в целом. Поэтому, КИДР используются не только для измерения результатов, предоставления отчетности, дифференциации достижений, но также и для анализа возможностей улучшения результатов, совершенствования и развития бизнеса.
В-шестых, управление по результатам предполагает комплексное использование ключевых показателей эффективности, а также ключевых индикаторов достижения результатов каждым сотрудником, и формирование на этой основе универсальной системы сбалансированных показателей деятельности. Она объединяет и развивает такие концепции, как сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью, управление компетенциями. Концептуальная новизна этой системы заключается в соединении управленческих технологий, обеспечивающих комплексный, системный подход к методологии управления бизнесом, а также индивидуальный подход, выраженный в применении личной системы сбалансированных показателей.
В-седьмых, использование методов управления, ориентированных на результат, предполагает разработку следующего набора инструментов для работы с персоналом: награды за достигнутые результаты; моральное поощрение; премии; поощрительное распределение полученной экономии; совместная экономия; сдельная оплата работы; рабочие контракты и соглашения; квоты производительности; бюджеты эффективности; усиление взаимодействия и сотрудничества между работниками; взыскания; финансовые санкции; обучение персонала и т.д.
Реализация перечисленных условий позволяет полностью реализовать признанные преимущества стратегии управления ООО «Универсал», ориентированного на результат.
Для ООО «Универсал» обоснованы методические рекомендации по разработке стратегии развития предприятия с использованием методов управления, ориентированных на результат, что позволило предложить систему сбалансированных показателей, отражающую целевые значения основных параметров стратегического развития предприятия на среднесрочную перспективу.
Эти показатели в виде карты целей стратегического развития предприятия представлены на рисунке 1.
Карта целей разработана с использованием методики измерения ключевых индикаторов функционирования – факторов, критичных для обеспечения будущего успеха предприятия. Наиболее известным набором ключевых индикаторов функционирования является сбалансированная система показателей (ССП).
Из представленных в литературе вариантов ССП наиболее адекватным предметной области исследования является подход, предполагающий комплексный анализ факторов формирования и развития конкурентных преимуществ организаций сферы услуг, по пяти составляющим: общество; финансовая устойчивость; степень удовлетворенности клиентов; процессы (технологическая и операционная деятельность); степень удовлетворенности персонала.
Для каждого ключевого фактора успеха можно сформулировать несколько стратегических целей, которые связаны с одной из пяти перспектив развития предприятия. Количественной оценки целей на этом этапе избегают, это будет сделано позже с помощью показателей результативности и целевых значений.
Рисунок 1 – Карта целей стратегического развития ООО «Универсал»
Показатели результативности и эффективности представляют собой единицы измерения, связанные с ключевым фактором успеха и стратегической целью предприятия. Это – своего рода нормативные показатели, позволяющие количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности и эффективности организационное видение и цели становятся измеримыми. Набор показателей результативности и эффективности должен конкретизироваться для каждого подразделения предприятия.
Применительно для служб маркетинга оптового предприятия разработана методика реализации стратегии развития предприятия ООО «Универсал» с использованием методов управления по результатам, предполагающая формирование универсальной системы показателей, включающей ключевые показатели эффективности, а также ключевые индикаторы достижения результатов.
Одним из главных направлений деятельности отдела маркетинга ООО «Универсал» является работа с договорами на поставку продукции. Поэтому ключевыми показателей эффективности (KПЭ) отдела являются: полное удовлетворение запросов клиентов и соблюдение дисциплины поставок. С этой целью необходимо разработать эффективную систему поставок, планирования, учета результатов работы и мотивации.
На первых этапах разработки КПЭ в ООО «Универсал» необходимо выполнить следующие виды работ:
- изучить потребности ключевых клиентов в области поставок;
- оценить возможности предприятия для удовлетворения потребностей ключевых клиентов;
- определить схемы поставок по ключевым клиентам предприятия.
Далее должна быть разработана методика определения процента исполнения заказов с учётом схем поставок ключевым клиентам по диспетчерскому отделу и отделу маркетинга. На основании накопившейся статистки устанавливаются КПЭ по каждому цеху, производству и производственно-диспетчерскому отделу и отделу маркетинга (рисунок 2).
Для мотивации работников отдела маркетинга важно разработать ключевые индикаторы достижения результатов (КИДР). Для этого в систему мотивации работников диспетчерского отдела, работников отдела маркетинга необходимо внести изменения в зависимости от результатов дисциплины поставок с ключевыми клиентами. При не достижении целевого уровня на 1 % оценка снижается на 0,05 балла по показателю «Своевременность отгрузки ключевым клиентам».
Апробация предлагаемой методики мотивации работников в ООО «Универсал» дала положительные результаты. В частности, выручка от реализации продукции ключевым клиентам в 2007 году составила 537,2 тыс. руб. с ростом к 2006 г. на 155,6 %. Ключевыми факторами закупок были: цена; выполнение согласованного объёма и срока поставок; качество продукции; условия платежа.
В совокупности ключевые показатели эффективности, а также ключевые индикаторы достижения результатов образуют универсальную систему сбалансированных показателей деятельности. На основе этой системы становится возможным разработать эффективную систему поставок, планирования, учёта результатов работы и мотивации.
Рисунок 2 – Ключевой показатель эффективности «Уровень выполнения договорных обязательств»
Примечание: условные обозначения 1. Vф(пл) – отгрузка фактическая (по плану); 2. Vф(пл, буд) – время отгрузки фактическое (по плану, в будущем периоде); 3. Y – общий объем заказов; 4. ∆V – количество заказов, не соответствующих требованиям спецификации; 5. mi - показатель качества и исполнительной дисциплины; 6. m1 - оценка процесса обработки запросов; 7. m2 - оценка процесса согласования спецификаций; 8. m3 - оценка процесса заключения договоров; 9. m4 - оценка процесса рассмотрения и урегулирования претензий.
В частности, становится возможным определить целевые уровни дисциплины поставок по каждому ключевому клиенту, как в целом по предприятию, так и по каждому цеху. Мотивация участников команды возможна в зависимости от эффективности работы с каждым ключевым клиентом по каждому цеху предприятия.
Похожие рефераты:
- Совершенствование стратегии развития предприятия
Несмотря на актуальность не только в России, но и за рубежом, отсутствуют научные публикации, раскрывающие комплексный инструментарий стратегического управления субъектами хозяйствования. В...- Совершенствование стратегии развития предприятия
В условиях жестокой рыночной конкуренции строительные предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; э...- Совершенствование стратегии развития предприятия
Для реализации своих долговременных целей ООО «Универсал» располагает набором методов стратегического управления. Эти методы образуют своего рода систему, элементы которой взаимодейству...- Совершенствование организационной стратегии развития предприятия
В современных условиях, когда деятельность предприятий протекает в динамичной и сложной внешней среде и все в большей степени зависит от нее, организация, так же как и управление в целом, принимает...- Совершенствование организационной стратегии развития предприятия
В современных условиях, когда деятельность предприятий протекает в динамичной и сложной внешней среде и все в большей степени зависит от нее, организация, так же как и управление в целом, п...
|
Дипломные работы 
