На текущий момент темпы роста объема продаж продукции значительно замедлились и, при значительном увеличении текущих затрат, не соответствуют пожеланиям акционеров компании. Поставлена задача увеличения объема продаж вдвое при существующем объеме операционных расходов на поддержании филиальной сети. Основные проблемы замедления темпов развития продаж в компании связаны с аспектами операционной деятельности, развития и мотивации человеческих ресурсов, развития системы управления, в том числе, развития информационной системы, а так же вопросы в области управления знаниями в организации.
То есть требуется комплексный подход к анализу деятельности компании с целью выявления и развития имеющихся ресурсов, а так же качественному пересмотру основных принципов деятельности.
Целью стратегии является Увеличение доли рынка до 50 %.
С учетом высокого уровня конкуренции, прежде всего, со стороны других продавцов автосигнализаций, стратегической целью ЗАО «Универсал» являются:
• Увеличение и удержание доли рынка на уровне не менее 50 %
• создание платформы конкурентного преимущества посредством развития новых технологий и услуг
• «наращивание присутствия» на динамично развивающемся рынке услуг автосигнализаций. Другим направлением может стать предложение потенциальным пользователям услуг дополнительных уникальных услуг в области безопасности автомобилей.
В условиях увеличения количества альтернативных поставщиков автосигнализаций нагрузка на сеть ЗАО «Универсал» растет, поэтому возникает необходимость в усовершенствовании нормативной базы и внедрения упорядоченного проекта по «Порядку взаимодействия ЗАО «Универсал» с автосалонами и установочными центрами». Реализация проекта позволит не только упорядочить процесс присоединения и взаимодействия с посредниками между производителем и клиентом, но и получить дополнительные доходы, а также более скоординированного механизма взаиморасчетов и ценообразования.
В настоящее время ценовая политика базируется на принципе поддержания минимальной цены (приложение 1). Однако многие пользователи не до конца понимают всей сути данной ценовой политики и отказываются работать. Необходимо в программе сотрудничества наглядно объяснить действие данной уникальной ценовой политики.
Стратегия развития ЗАО «Универсал» до 2010 г. должна осуществляться в следующих направлениях:
Для оплаты труда используется тарифная система и отраслевая тарифная сетка.
Для улучшения материального положения работников постоянно увеличивается минимальный оклад работников, в результате рост средней заработной платы составил:
Таблица 9
Средняя заработная палата 2006год (работников основного состава), руб. Средняя заработная палата 2007год (работников основного состава), руб. % роста средней заработной платы
9642,9 руб. 12099,6 руб. 140%
Положение о системе премирования ЗАО «Универсал» предполагает премирование за текущие результаты производственно-хозяйственной деятельности и пяти видов единовременного премирования, в том числе вознаграждение по итогам работы за год.
Оплата труда каждого работника зависит от выполняемых им функций, квалификации, условий и тяжести труда, приоритетности выполняемой работы, трудовой активности, инициативы, предприимчивости и качества труда.
Выплата заработной платы осуществляется в сроки, установленные в филиалах в приложениях к коллективному договору ЗАО «Универсал». Постоянно осуществляется контроль за своевременной выплатой заработной платы.
Необходимо разработать систему оплаты труда, которая способствовала бы увеличению продаж. Например, предоставить продавцам участвовать в прибыли. Определить гарантированный оклад, который менялся бы с течением времени от интенсивности работы менеджера. Затем построить систему процентного стимулирования от продаж и систему премий и вознаграждений за перевыполнение плана по кварталам.
Основной интеллектуальный потенциал компании - высококвалифицированный персонал, поэтому кадровая политика ЗАО «Универсал» должна быть направлена на дальнейшее повышение качества кадрового потенциала, проведение единой корпоративной политики в области планирования, подбора, расстановки и обучения кадров, внедрение современных форм развития и оценки персонала.
На 1.01.2007г. обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 80%, со средне специальным образованием - 90%.
За 2007 год повысили свою квалификацию около 70 работников компании, или каждый 4-й сотрудник. Кроме того, обучаются в ВУЗах и колледжах около 21 человек или 7% персонала.
Учитывая потребность в специалистах в области информационных технологий, маркетинга и управления в компании нужно создать структуру «Учебно-производственный центр», для подготовки и повышения квалификации персонала компании, где проходит подготовка и повышение квалификации кадров.
Понимая, что инвестиции и квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, в компании было продолжено формирование команды профессионалов, перспективного резерва кадров и назначение на руководящие должности талантливой молодежи.
В ходе реорганизации нужно провести кадровый аудит присоединяемых компаний, провели оценку потенциальных возможностей управленческого персонала финансово-экономических и бухгалтерских служб, обобщили и распространили опыт работы с персоналом в присоединяемых филиалах, усовершенствовали систему отбора и найма персонала. При приеме на работу в компанию использовать конкурсный отбор кандидатов, который проводится в зависимости от должности, в несколько этапов: тестирование кандидатов, в ходе которого определяются личностные качества, затем производится оценка квалификации кандидата. Роль экспертов в ходе оценки уровня квалификации кандидата выполняют ведущие менеджеры компании. Проверяются рекомендации, изучаются отзывы с предыдущих мест работы кандидата, проводится собеседование с руководителем компании.
Назначения на должности ведущих менеджеров компании проводятся в основном из резерва кадров Генеральной дирекции и филиалов компании.
На 1.01.2008г. средний возраст персонала компании составил 30,7 лет, в Генеральной дирекции – 37,5 лет.
Важными вопросами являются вопросы социальной защищенности персонала и улучшения их материального благосостояния. В ЗАО «Универсал» постоянно ведется работа по улучшению условий труда. Вопросы социальной защищенности работников и улучшение их материального благосостояния находятся под постоянным контролем ЗАО «Универсал».
Одним из элементов корпоративной культуры нужно организовать выпуск корпоративной газеты «Вестник ЗАО «Мега-Ф. Реализация этого проекта позволит установить обратную связь с клиентами, восполнить недостаток информации об услугах и перспективах развития телекоммуникаций. Экскурсоводами в мир технических новинок выступают специалисты нашей компании.
Ведется работа по улучшению условий труда работников, снижению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Прошли обучение и аттестацию по охране труда все руководящие работники и специалисты компании. Ежегодно все филиалы составляют соглашения по охране труда, в соответствии с требованиями нормативных документов по обеспечению здоровых условий труда, сокращению доли ручного труда.
Постоянная забота руководства компании о своем персонале способствует повышению имиджа компании и приверженности персонала своей компании.
Необходимо разработать программу маркетинговой политики. В регионе каждого филиала провести рекламную кампанию
Управление маркетингом представляет собой разнообразную организационную деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии, анализ и прогноз поведения конкурентов, разработку и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг.
Изучение потребителей
Изучение потребителей имеет главной своей целью понимание их потребностей для обеспечения их наиболее полного удовлетворения.
При выборе целевого сегмента в ЗАО «Универсал» использует дифференцируемый маркетинг.
Качество имеет очень важное значение у покупателей с уровнем дохода 100-200$, а маловажное у покупателей с уровнем дохода до 100$ и иждивенцев.
Ассортимент имеет среднее значение у группы с разным уровнем дохода.
Исходя из полученных результатов, предприятию необходимо ориентироваться на общецелевые сегменты.
Для активизации покупателей в ЗАО «Универсал» нужно использовать ряд методов, наиболее действенным из которых является реклама.
Следует отметить два момента, которые делают рекламу работающей в ЗАО «Универсал»: уместность и неожиданность. Реклама хорошо действует на ту аудиторию, которая уже нуждалась в рекламируемом товаре. Уместность может иметь форму определенного соответствия (реклама какого либо продукта вряд ли уместна, если отдельны взятый регион, находящийся в зоне ответственности филиала не располагает возможностью пользоваться рекламируемыми услугами или акциями). В то же время уместная реклама должна быть и достаточно неожиданной, чтобы обратить на себя внимание и не потеряться в потоке аналогичных реклам. В сочетании уместности и неожиданности, в обдуманном выборе уровня воздействия на потребителя, в профессиональном использовании рекламной техники – залог успешной рекламы.
Для эффективной работы предприятия и его устойчивого развития недостаточно обеспечить необходимые инвестиции на модернизацию и развитие его производственной сферы, создать современную корпоративную информационную систему (КИС), адекватную масштабам и задачам производства. Высокой управляемости всем комплексом задач, стоящих перед современным производством, нельзя достичь без эффективного управления человеческими ресурсами предприятия, интеграции эффективно организованных информационных потоков с глубокими и точными знаниями и навыками персонала, его лояльностью, высокой мотивацией, пониманием стратегических и тактических целей организации. Наблюдается ярко выраженная тенденция усложнения как структуры этих знаний и информационных потоков, так и роста объемов знаний, интенсивности потоков информации, необходимости учета все большего числа факторов, влияющих на эффективность управления и производства. Как следствие многие высокотехнологичные предприятия, крупные корпорации и организации ставят перед собой задачу создания системы эффективного управления знаниями своего персонала. Основным элементом такой системы может стать система корпоративных знаний. (СКЗ)
Система корпоративных знаний - это только фундамент информационной культуры предприятия. Ее структура принципиально схожа на многих промышленных предприятиях.
Создание и поддержка СКЗ требует ряда организационных и мотивационных мер.
Необходимость перехода от неформализованных моделей сопровождения корпоративных знаний к явному описанию, структуризации и управлению моделями системы корпоративных знаний (СКЗ)
Ранее достаточно было управлять материальными, финансовыми и информационными потоками при неформальном и интуитивном управлении знаниями персонала (ограничиваясь организационными мероприятиями кадрового характера и учетом индивидуальных мероприятий повышения квалификации - курсов и т. д.). На современном этапе развития рынка автосигнализаций, со все более усложняющейся структурой знаний и необходимостью поддержания все более интенсивных и точных потоков информации на основе этих знаний, интуитивного и неформального управления знаниями и навыками становится явно недостаточно. Явное описание, структуризация и эффективное управление многомерными моделями системы корпоративных знаний сейчас необходимы практически любому предприятию. Другое дело, какие ресурсы оно способно выделить на эти задачи и как эффективно получать отдачу от вложений этих ресурсов. Несомненно, эти ресурсы должны быть соразмерны масштабам, сложности и интенсивности управленческих процессов, протекающих на предприятии, в корпорации и организации (ошибочно вложение как недостаточных, так и чрезмерных финансовых ресурсов). Если при существовавших ранее относительно невысоких темпах изменения методов управления и корпоративных знаний в ответ на изменения обстановки на рынке, управляемость предприятий сохраняла необходимые качества и параметры, то сейчас эти изменения должны происходить практически непрерывно в реальном масштабе времени. Без этого нельзя удержать конкурентного преимущества на рынке.
Поэтому недостаточно прибегать к периодическим обращениям к сторонним бизнес консультантам и периодическим изменениям в системе знаний и управления корпорацией. Необходима постоянная аналитическая работа как собственного управленческого персонала с СКЗ, КИС и на этой основе повышение эффективности управления, так и консалтинг по данным вопросам со стороны специализированных фирм, хорошо знающих специфику работы предприятия. Необоснованный крен в одну из сторон является типичной ошибкой управления. Для повышения эффективности управления возможно делегирование части функции анализа и управления этим фирмам – аутсорсинг, с передачей части управленческих функций специализированным организациям.
Ключевыми моментами являются непрерывность управления СКЗ со стороны собственных менеджеров предприятия и осуществление этих процессов на достаточно высоком уровне, что часто уже для среднего предприятия эффективнее делать с привлечением сторонних специалистов. При этом наиболее острой проблемой является обеспечение информационной и кадровой безопасности предприятия.
Внедрение СКЗ вполне возможно в основном силами специалистов ЗАО «Универсал» при достаточно скромных затратах на данную работу. Необходимыми условиями такого успешного внедрения СКЗ являются:
- поддержка этих работ руководством предприятия,
- наличие на предприятии квалифицированных кадров по базовым направлениям деятельности предприятия и по информационным технологиям, а, желательно, и при наличии учебного центра, подразделения, пусть и минимального по численности,
- сотрудничество с ВУЗами, университетами, отраслевой наукой,
- хотя бы минимальное участие внешних бизнес консультантов для выработки и внедрения решений по эффективному управлению предприятием.
Крайне желательным является:
- доступность современных телекоммуникаций и др. источников информации по СКЗ, КИС, эффективным методам управления предприятием,
- контакты с другими предприятиями, внедряющими СКЗ,
- работа с постоянными ведущими IT – фирмами (желательно, как собственного региона, так и мира, через их региональных представителей) над компактными проектами, поэтапно развивающими IT – инфраструктуру предприятия и его УЦ в рамках единой стратегии ее развития.
Итак, управление знаниями в ЗАО «Мега –Ф» должно включать в себя:
1. Разработка положения, инструкции для работы вновь открывшегося филиала, или для нового работника. В настоящее время данная система отсутствует, в связи с чем связано много проблем на ранних этапах работы.
2. Разработка методики и положения о проведении обучения по знанию продукта и искусству продаж для менеджеров по продажам и технических специалистов в филиалах компании, а так же менеджеров по продажам и установщиков у клиентов компании в АС и УЦ. Это необходимо для более профессионального знания специфики продукта и повышения навыков продаж обучаемых.
3. Разработка методики организации взаимоотношений с партнерами.
Таким образом, важно первоначальное обучение экспертов по знаниям самого предприятия и их участие наряду с руководством предприятия в разработке собственной концепции СКЗ предприятия и её воплощении в жизнь. Участие внешних экспертов по знаниям или эффективному управлению также необходимо и помогает обеспечить качество разработки СКЗ предприятия. Но более 70% объемов работы по созданию СКЗ вполне могут выполнить работники практически любого предприятия – лишь при минимальном участии сторонних специалистов. Уже эти работы дадут значительный результат. Плюс к этому опыт работы собственных менеджеров со знаниями трудно переоценить. Тем самым обозначенный путь внедрения СКЗ является с нашей точки зрения весьма эффективным.
Оценка предложенной стратегии развития конкурентных преимуществ компании
Протестируем предложенные мероприятия выбранной стратегии по методике Джонсона-Скоулза (Johnson and Scholes, 2003).
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Стратегия должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
• Согласованность с требованиями внешней среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• Приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
Предложенная стратегия соответствует потребностям, выявленным в ходе стратегического анализа. В ходе реализации данной стратегии удовлетворятся потребности клиентов, работников, управленцев. Реализация стратегии будет опираться на имеющиеся ресурсы ЗАО «Универсал»
1. Разработка нового продукта – будут удовлетворены потребности клиентов, необходимы финансовые, кадровые ресурсы.
2. Развитие филиальной сети– будут удовлетворены потребности новых клиентов в различных городах России и стран СНГ, необходимы финансовые, кадровые ресурсы.
3. Труд и заработная плата – будут удовлетворены потребности работников, необходимы финансовые ресурсы.
4. Работа с кадрами - будут удовлетворены потребности работников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
5. Мотивация персонала - будут удовлетворены потребности работников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
6. Разработка маркетинговой политики - будут удовлетворены потребности работников, клиентов и собственников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
7. Управление знаниями - будут удовлетворены потребности работников и собственников, необходимы финансовые и кадровые ресурсы.
Стратегия является осуществимой, т.к. предложенные мероприятия являются реальной необходимостью в существующих условиях. Имеется достаточное количество ресурсов для ее осуществления.
1. Разработка нового продукта – имеются инновационные разработки для внедрения нового продукта.
2. Развитие филиальной сети – имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов
3. Труд и заработная плата - имеется достаточно финансовых ресурсов.
4. Работа с кадрами имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов
5. Мотивация персонала - имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов
6. Разработка маркетинговой политики - имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов.
7. Управление знаниями - имеется достаточно финансовых и кадровых ресурсов.
Приемлемость данной стратегии также оценивается положительно. Все результаты от предложенных мероприятий должны соответствовать существующим ресурсам, культуре, системе и организации деятельности в ЗАО «Универсал». Изменения данных элементов также гармонично вписываются в развитие компании ЗАО «Универсал»
1. Разработка нового продукта – соответствует общей структуре, культуре и направленности развития компании
2. Развитие филиальной сети – соответствует общей структуре, культуре и направленности развития компании
3. Труд и заработная плата – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании
4. Работа с кадрами – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании
5. Мотивация персонала – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании
6. Разработка маркетинговой политики – соответствует общей направленности развития компании
7. Управление знаниями – соответствует общей структуре работы с кадрами, культуре и направленности развития компании.
Методом экспертных оценок, выявлена общая потребность в инвестициях для реализации проекта реализации стратегии. Она составляет на период 2009-2010 г.г. 951,32 млн. руб., в том числе в 2010 г. – 129,97 млн. руб.
Прогноз финансовых потоков представлен в таблице, где произведена оценка поступления и расходования денежных средств в динамике.
Реализация данного мероприятия позволит ЗАО «Универсал» в 2010 году получить доход в размере 428,61 млн. руб., соответственно, на эту сумму увеличится “ценность фирмы”.
Таблица 9
Источники финансирования ЗАО «Универсал», млн. руб.
Источники финансирования 2009 г. 2010 г. Итого
1 2 3 6
Собственные фин. запасы 550,0 --- 550,0
Прибыль от реализации продукции и оказания услуг, работ 198,32 129,14 327,46
Амортизация 35,21 38,65 73,86
Всего инвестиций 783,53 167,79 951,32
Срок окупаемости данного проекта определяется по формуле:
Э = З / ЭЭ [1], где
З – инвестиции в руб.; ЭЭ – экономический эффект от предлагаемых мероприятий.
Э = З / ЭЭ = 951,32/428,61 = 2,2 года.
Как показывают расчёты, предложенный проект окупится, уже через 2,2 года и будет приносить постоянный доход.
Таблица 10
Прогноз эффективности капитальных вложений ЗАО «Универсал»
Приток Годы
2009 2010
Поступления от сбыта продукции, млн. руб. 4867,47 17440,08
Собственные средства и займы, млн. руб. 1596,6 915,03
Итого притоков, млн. руб. 6464,07 18355,21
Прямые издержки, млн. руб. 3893,94 14554,59
Зарплата, млн. руб. 532,50 1683,90
Отчисления на социальные нужды, млн. руб. 133,20 374,10
Затраты на приобретение активов, млн. руб. 1532,22 875,04
Выплаты по займам, млн. руб. 372,21 438,87
Итого оттоков, млн. руб. 6464,07 17926,50
Сальдо реальных денег, млн. руб. 0 428,61
Внедрение предложенных мероприятий позволит улучшить процесс работы организации и повысить прибыль ЗАО «Универсал».
Итак, выбранная стратегия управления производством повысит конкурентоспособность предприятия и увеличит прибыльность.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
