Адаптация (лат. adaptio - приспособляю) - процесс ознакомления нового работника с организаций и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры. Выделяют две формы: социальную и производственную адаптацию. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и социальные аспекты .
Классификация адаптаций достаточна многообразна.
Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).
По своему воздействию на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).
Другое деление подразумевает первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную при последующей смене работы.
Понятие "адаптация" введено в менеджмент с развитием системного подхода к управлению . Адаптация как процесс изменений может осуществляться в двух направлениях:
1. Приспособление или преобразование структуры к новым условиям среды. Процесс планирования подготовки персонала необходимо адаптировать к двум этапам кадровой стратегии: первичное и регулярное проведение самооценки. В процессе подготовки персонала к адаптивной самооценке необходимо уделять большее внимание развитию творческих способностей персонала через теоретическое и практическое освоение методов менеджмента качества и кросс-диагностики. Так, на первом этапе стратегии творческие способности персонала должны быть направлены на разъяснение целесообразности и неотвратимости внедрения методологии самооценки деятельности для повышения конкурентоспособности организации. Вектор такой деятельности в первую очередь должен быть направлен на руководство организацией, но и рядовым сотрудникам необходимо уделять внимание. Второй этап - это уже проявление креативности персонала в постоянном процессе самооценки, особенно в кросс-диагностике. Подготовка персонала для этого этапа потребует гораздо большего времени. Сложность этого процесса заключается не только в освоении основополагающих методов улучшения деятельности, используемых в менеджменте качества, но и в анализе отличительных характеристик своей организации, выделении ключевых бизнес-процессов.
2. Способность осуществить изменения в среде с целью сохранения поведения системы. Никакие перемены невозможны, если персонал организации их не поддерживает и не претворяет в жизнь. Следует подчеркнуть, что чем выше инициатор перемен расположен в организационной иерархии, тем эффективней он сумеет изменить организацию. В нашем случае это изменения в стиле менеджмента и организационной культуре, направленные на поощрение творческого начала в работе персонала и органичное принятие нововведений, рекомендованных самооценкой. Новый стиль менеджмента неизбежно приведет к изменению планов подготовки персонала в сторону повышения его креативности.
Адаптивное поведение можно представить как созидательное разрушение, имея в виду целенаправленное изменение параметров, структуры, свойств объекта. Процесс адаптации формирует некую новую структуру и меняет взаимоотношения элементов в системе. Такой подход предопределяет необходимость пересмотра процесса планирования подготовки персонала. В нем необходимо учесть новейшие тенденции менеджмента качества, инновационного менеджмента и менеджмента знаний.
Некоторые авторы считают , что адаптивность системы проявляется за счет совокупности качеств, характеризующих уровень реакции системы (восприимчивость к внутренним и внешним изменениям) и характеризующих ее приспособляемость (гибкая приспособляемость, возможность саморазвития). Следовательно, адаптивность системы определяется не только способностью к приспособлению, но и способностью их почувствовать, диагностировать. Поэтому нужно уделять особое внимание коммуникациям в организации, и в частности взаимодействию группы самооценки со всем коллективом. Открытое и честное отношение коллектива к самооценке - залог успешной работы группы, ответственной за этот процесс. Обратная связь, построенная на отсутствии страха перед наказанием за выявленные ошибки, должна повышать чувствительность системы. Все это формируется во втором направлении процесса адаптации, отмеченном выше.
Адаптивные системы считаются самообучающимися, т.к. обучение является обязательным элементом адаптации. Подчеркивается, что адаптация тесно связана с развитием организации, т.к. ее "выживание" определяется способностью непрерывно осуществлять нововведения с учетом динамики развития рыночной среды. Это, в свою очередь, требует определенной работы по адаптации организации к проводимым нововведениям. Способность системы постоянно осуществлять нововведения зависит от ее способности к самообучению, т.к. процесс приспособления системы к нововведениям основан на обучении. Самообучение начинается на втором этапе кадровой стратегии, когда самооценка становится постоянным процессом. Регулярный процесс самооценки выдвигает совершенно новые требования к персоналу. Прежде всего это высокий уровень креативности, открытости и честности в своих действиях и решениях.
Способность к адаптации тесно связана с самоорганизующимся поведением системы. Самоорганизующаяся система находит в колебаниях среды полезные для себя стимулы, усиливает их с помощью положительной обратной связи или уменьшает нежелательные отклонения с помощью отрицательной. Основным критерием такой системы становится стабильное существование, характерным условием - наличие в системе элементов, принимающих решение. Это в полной мере относится к планированию подготовки персонала для адаптивной самооценки деятельности организации. Руководитель - лидер всей группы, руководители по направлениям самооценки, каждый член группы принимают решения по совершенствованию как всей системы, так и самого себя в процессе обучения. При этом приобретаемые новые качества остаются с персоналом, что повышает его конкурентные преимущества на рынке труда и является неоспоримым стимулом такой деятельности.
Современная организация представляет собой систему, образуемую совместной деятельностью самых различных специалистов, взаимодействие которых формирует особую систему знаний. Познавательная деятельность выступает основой адаптации к изменяющимся условиям рынка, что подтверждает тезис о самообучающихся системах, самоорганизующемся поведении.
Рассмотрение "адаптации" как процесса изменений предполагает выявление таких характеристик, которые позволяли бы описать компоненты этого процесса. Как уже отмечалось выше, одной из характеристик адаптивности является способность диагностировать необходимость приспособления, а значит, выявлять и оценивать сущность изменений в среде функционирования для формирования сигнала о начале перестройки. Объективно такая чувствительность системы обеспечивается на основе обратной связи.
Можно выделить три связующих процесса взаимодействия:
- коммуникации,
- равновесие,
- принятие решения.
Равновесие рассматривается как механизм стабилизации организационного целого. Поддержание равновесия в системе осуществляется через механизмы отрицательной обратной связи - автоматической ликвидации проявляющихся отклонений состояния входов от заданной траектории и через механизмы положительной обратной связи - целенаправленного генерирования отклонений выходов системы от фиксированной траектории, кроме того, информационные воздействия могут осуществляться и на компоненты внешней среды.
Коммуникации играют не последнюю роль в обеспечении адаптивности системы, в практической реализации механизма прямой и обратной связи, являясь не просто средством взаимосвязи, но и механизмом координации.
Интенсивность обмена информации с внешней средой следует рассматривать как фактор, обеспечивающий корректировку и координацию по отношению к состоянию равновесия, поэтому адаптивность системы определяется характеристиками существующей системы коммуникаций, способной обеспечить интенсивный обмен информации и восприимчивость системы. Именно система коммуникаций, при непрерывном взаимообмене информацией, позволяет выявлять и оценивать колебания в параметрах среды функционирования. Информация выступает как средство снижения неопределенности и как средство формирования варианта адаптивного поведения. Принципиальным в обеспечении адаптивности является открытость системы, критерием оценки открытости - интенсивность информационных потоков, их содержательная полнота, достоверность и своевременность. Все это должно войти в новую корпоративную культуру, формированием которой занимается соответственно подготовленный персонал.
Адаптивный подход предполагает с одной стороны сохранение устойчивости системы, с другой - способность осуществить внутренние изменения, глубина которых определяется условиями внешней и внутренней среды, и третье - это способность осуществить изменения в среде функционирования. Организующими принципами такого подхода становятся циклы: PDCA (план - выполнение - контроль - действие), направленный на планирование и выполнение усовершенствований, и SDCA (стандартизация - выполнение - контроль - действие), осуществляющий стандартизацию улучшений и создающий основу новых усовершенствований .
Обобщая вышесказанное, можно рассматривать адаптивный подход к системе планирования кадров для самооценки деятельности организации как:
1. Восстанавливающий равновесие, т.е. простое регулирование с целью поддержания параметров системы планирования персонала на основе обратных связей по информационным каналам.
Целью данного поведения является стабилизация, поддержание заданного постоянства. В нашей адаптивной самооценке это первый этап и первый этап кадровой стратегии. По результатам первого этапа формируются обратные связи с целью стабилизации курса на постоянное совершенствование деятельности организации. Это проявляется в том, что организация, проявив способность осуществить перемены, доказала возможность сделать это, что придает персоналу уверенности в проведении перемен. Креативные качества персонала должны быть направлены на осознание важности проведения самооценки в первый раз, и подготовка должна вестись в этом направлении.
2. Обеспечивающий самоорганизующееся поведение, отличительной характеристикой которого является адаптация задающего блока, т.е. изменение целей, установок, ограничений. Приспосабливаясь к среде функционирования, отдельные элементы изменяют свои содержательные характеристики, совершенствуется структура системы. Целью данного поведения является реформирование и совершенствование. В адаптивной самооценке это второй этап и соответственно второй этап кадровой стратегии. Процесс самооценки осуществляется постоянно, а креативные способности персонала направлены на постоянное усовершенствование деятельности организации на основе циклов PDCA и SDCA. Это процесс постоянного обучения персонала креативным методам улучшения деятельности.
3. Задающий развитие, что предполагает качественное изменение параметров системы, на основе анализа тенденций развития среды функционирования. Целью данного поведения является формирование новых принципиальных составляющих системы управления, перестройка структуры и элементов системы управления.
Это третий этап адаптивной самооценки - кросс-диагностика, основная цель которого - поиск коренных причин выявленных недостатков и формирование путей их устранения . Необходим персонал, ориентированный на постоянное развитие. Начинает формироваться обучающаяся организация, где персонал, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. В таких организациях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны - акционеры, менеджеры и сотрудники - участвуют в достижении общих целей.
Совершенствование становится образом жизни, люди гордятся своим трудом, непрерывно улучшая показатели деятельности.
С учетом вышеизложенного можно определить необходимые компоненты адаптивной системы:
- гибкая внутренняя структура, позволяющая осуществлять быстрые структурные перестройки с целью сохранения равновесия в среде функционирования;
- открытая коммуникационная сеть, позволяющая осуществлять непрерывный обмен информационными потоками; блок обучения, обеспечивающий целенаправленное обучение и тренировку персонала в процессе самоорганизующегося поведения;
- блок диагностики внешних и внутренних изменений, обеспечивающий оценку факторов условий функционирования, характер и глубину изменений внешней и внутренней среды;
- блок принятия решений, формирующий механизм адаптации к изменяющимся условиям.
Все перечисленные компоненты должны присутствовать в системе подготовки персонала для адаптивной самооценки деятельности организации.
Виды адаптации Факторы, влияющие на адаптацию
┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐
│ ├─┤Профессиональная ├──────┤Характер и содержание труда │
│ │ │ ├──┐ ┌─┤в данной профессии │
│ │ ├────────────────────┤ └─┼┐├────────────────────────────┤
│ │ │Психофизиологическая├────┘└┤Уровень организации и │
│ ├─┤ ├──────┤условия труда │
│ │ │ ├─────┐├────────────────────────────┤
│ │ │ ├────┐││Нормы взаимоотношений │
│ │ ├────────────────────┤ ┌┼┼┤в коллективе │
│ Производственная ├─┤Социально- ├───┘││├────────────────────────────┤
│ адаптация │ │психологическая │ │└┤Система организации труда │
│ │ ├────────────────────┤ ┌┼─┤ │
│ ├─┤Организационно- ├───┘│ ├────────────────────────────┤
│ │ │административная ├────┼┐│Организационная структура │
│ │ ├────────────────────┤ │││организации │
│ ├─┤Экономическая ├───┐││├────────────────────────────┤
│ │ ├────────────────────┤ ││└┤Профессиональная структура │
┌─┐ │ │ │Санитарно- ├──┐││ │коллектива │
│ │ │ ├─┤гигиеническая ├─┐│││ ├────────────────────────────┤
│ ├─┤ │ │ ├┐│││└─┤Размеры заработной платы │
│ │ └───────────────────┘ └────────────────────┘│││└──┤ │
│А│ │││ ├────────────────────────────┤
│д│ ││└───┤Состояние производственной │
│а│ ││ │и технологической дисциплины│
│п│ ││ ├────────────────────────────┤
│т│ │└────┤Степень готовности рабочего │
│а│ │ │места к трудовому процессу │
│ц│ │ ├────────────────────────────┤
│и│ └─────┤Правила трудового распорядка│
│я│ └────────────────────────────┘
│ │ ┌───────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐
│ ├─┤ │ │Адаптация к бытовым ├──────┤Способы распределения и │
│ │ │ ├─┤условиям ├────┐ │возможности получения жилья,│
└─┘ │ │ │ ├─┐ │ │места в детском саду и т.д. │
│ │ ├────────────────────┤ │ │ ├────────────────────────────┤
│Внепроизводственная│ │Адаптация к │ │ └─┤Формы общения в нерабочее │
│ адаптация ├─┤внепроизводственному├─┼────┤время │
│ │ │общению с коллегами │ │ ├────────────────────────────┤
│ │ ├────────────────────┤ │ │Наличие баз отдыха, │
│ ├─┤Адаптация в период │ └────┤поликлиники, библиотеки, │
│ │ │отдыха ├──────┤спортивно-культурных │
│ │ │ │ │заведений │
└───────────────────┘ └────────────────────┘ └────────────────────────────┘
Рис. 1. Виды адаптации
Производственная адаптация - сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций.
1. Психофизиологическая адаптация - процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
2. Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру, организации и условиям труда. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.
3. Социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности - это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации.
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа .
Первый этап - оценка уровня подготовленности нового работника.
Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить минимальный период адаптации. Но и здесь возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Так как организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал), то новичок попадет в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения и т.д.
Второй этап - ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.
В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы.
1. Общее представление о компании, ее цели, миссия, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику показывается разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.
2. Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации).
3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда).
4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения).
6. Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы, их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы).
7. Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги).
8. Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования).
После проведения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы.
1. Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения).
2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность и расписание рабочего дня, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность (заявления на отпуск и материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями).
4. Процедуры, правила, предписания, характерные только для характерного вида работы или данного подразделения, поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, вынос вещей из подразделения, перерывы, телефонные переговоры личного характера).
5. Представление сотрудников подразделения.
Третий этап - действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и взаимодействия с коллегами.
Четвертый этап - функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то эффективное функционирование нового работника может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение способно принести весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.
Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность.
Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с:
- принятой в организации системой разделения и кооперации труда;
- способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Цели подбора и расстановки персонала:
1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений.
2. Создание условий для профессионального роста каждого работника.
Принципы подбора и расстановки персонала:
1. Принцип соответствия - соответствие деловых и личностных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
2. Принцип перспективности основывается на учете условий:
а) установление определенного возрастного ценза для различных категорий должностей;
б) определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
в) возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
г) состояние здоровья.
3. Принцип сменяемости - более эффективному использованию персонала должно способствовать изменение места работников в системе разделения труда, а также смена места приложения труда в данной организации. Считается, что застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием работника в одной должности, имеет негативное значение для организации.
Принципы обеспечения эффективной деятельности организации на основе подбора и расстановки персонала:
1. Равномерная и полная загрузка всех работников организации.
2. Использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией.
3. Взаимозаменяемость работников на основе овладения ими смежными профессиями.
4. Полная ответственность каждого работника организации за выполнение своей работы.
Основная задача подбора и расстановки персонала - оптимальное размещение персонала в зависимости от характера выполняемой работы. При решении данной задачи следует:
а) сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе;
б) учесть деловые и личностные качества работников.
Отсюда проистекает цель подбора и расстановки персонала - распределение работников по рабочим местам, при котором различия между деловыми, а также личностными качествами индивида, с одной стороны, и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе, с другой стороны, должны быть минимальными при условии нормальной загрузки.
Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения места работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации.
Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.
Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников организации. Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с требованиями квалификации и уровня спроса на труд.
Функциональная гибкость означает способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства.
Гибкость использования персонала проявляется также:
- в гибком режиме рабочего времени,
- в изменении сферы организации труда, что находит большее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании ответственности.
Среди основных резервов повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, наиболее значимыми являются следующие:
- эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности, прочих;
- возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
- обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания, более продолжительного режима отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.
Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов.
Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц, анализа информационных потоков, прочих.
Для решения задачи подбора и расстановки персонала в передовых организациях используется так называемый профильный метод, который базируется на системе характеристик-требований, предъявляемых к работнику исходя из выполняемой им работы.
При использовании данного метода формируется комплекс интегральных показателей, например: показатели уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, качества выполняемой работы, стиля и методов работы, аналитических способностей, участия в инновационной деятельности, дисциплинированности, психологической совместимости с коллективом.
Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив. При этом эффект сочетания деловых и личностных качеств работников формирует психологическую совместимость, которая помогает людям быстрее и эффективнее сработаться друг с другом, обеспечивает определенную удовлетворенность своей работой.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
