В общем и целом следующие методы оптимизации процедур сбыта мо-гут быть использованы российскими предприятиями.
1. Оптимизация контроля эффективности сегментов бизнеса (здесь сег-мент бизнеса - это любой элемент коммерческой деятельности организации, который может быть рассмотрен в аспекте расширения или сокращения этой деятельности, например, это может быть вид продукции, тип заказчика, гео-графический район сбыта и т.п.).
Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности организации целесообразно составление внутренней сегмен-тарной отчетности по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и т.п. Оперативный контроль показате-лей деятельности организации в данных разрезах, проведенный на основе де-тального анализа внутренней сегментарной отчетности, позволит вовремя предотвратить появление и рост негативных моментов, связанных с отдель-ными сегментами бизнеса, а также предотвратить усиление их влияния на другие сегменты и результаты деятельности организации в целом. Например, работникам экономических служб предприятий (при участии экономистов по сбыту) целесообразно регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчеты в целях определения наиболее рентабельных сегментов бизнеса, тре-бующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации деятельности организации, а также сегментов, требующих более продуманной сбытовой политики.
Так, вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по сегментам (группам продуктов, рынкам (регионам сбыта), группам покупате-лей, каналам сбыта), можно рассчитать суммы покрытия I (выручка минус переменные издержки) по данным сегментам. Из полученных сумм покрытия I затем вычитают издержки сбыта, которые можно распределить по соответ-ствующим сегментам (например, расходы по транспортировке готовой про-дукции и ее продаже в конкретных географических регионах или расходы на рекламу отдельных групп продуктов). Таким образом получается сумма по-крытия II, которая участвует в расчете рентабельности продаж в разрезе сег-ментов бизнеса. Подобные контрольные расчеты необходимы для проведе-ния целенаправленной селективной сбытовой политики.
2. Совершенствование контроля за дебиторской задолженностью поку-пателей. Объем настоящего исследования позволяет лишь кратко осветить отдельные способы контроля за дебиторской задолженностью покупателей. В силу этого постараемся осветить основные организационные аспекты кон-троля задолженности покупателей, позволяющего минимизировать риски ее непогашения. Учитывая отрицательное влияние роста дебиторской задол-женности и в целях совершенствования контроля за сохранностью активов вместе со счетом-фактурой покупателю целесообразно высылать напомина-ние об оплате, где указываются следующие данные: номер и дата договора (в том числе соответствующих приложений и/или дополнений), общая сумма задолженности (в том числе просроченной) по поставкам, порядок и сроки оплаты, механизм применения санкций за несвоевременную оплату (в том числе начисленная неустойка). Данное напоминание об оплате составляется тем же работником, который ответственен за выписку счетов-фактур, и под-писывается главным бухгалтером. Напоминание об оплате создает дополни-тельные условия для своевременного погашения дебиторской задолженности покупателя, так как в конкретной форме дополнительно напоминает ему о платежных обязательствах и последствиях их невыполнения.
Один из наиболее действенных методов внутреннего контроля за деби-торской задолженностью - метод первичной отчетности. В целях комплекс-ного представления о контроле за дебиторской задолженностью методами первичной отчетности кратко осветим основные аспекты с позиции требова-ний к отдельным работникам крупной или средней промышленной организа-ции, т.е. укажем основные требования к порядку контроля за дебиторской за-долженностью, которые должны быть отражены в должностных инструкциях соответствующих работников.
Вести оперативный учет и методом документальной сверки осуществ-лять контроль за своевременностью и полнотой оплаты продукции покупате-лями (плательщиками) должен экономист по расчетам с покупателями рас-четного бюро финансового отдела. На основании банковских выписок и оп-равдательных документов указанный работник делает соответствующие от-метки об оплате в регистрах (файлах) расчетов с покупателями. Также им ве-дется учет отказов (полный отказ или частичный отказ) от оплаты (т.е. уве-домлений об отказе в оплате или отказов от акцепта платежных требований-поручений) с указанием даты поступления отказа, его суммы и причин. Для эффективности контроля регистры расчетов с покупателями должны вклю-чать следующие основные данные: наименования покупателей (плательщи-ков) и их юридические адреса, номера и даты заключения договоров (прило-жений или дополнений, где указаны условия расчетов), формы оплаты, но-мера и даты выписки отгрузочных документов и счетов-фактур, даты и время поступления отгрузочных документов (или их копий) в финансовый отдел, даты и время предъявления их в банк (при аккредитивной форме расчетов или при расчетах платежными требованиями-поручениями), порядок оплаты, т.е. календарные даты погашения задолженности и соответствующие им де-нежные суммы (в разрезе плановых и фактических данных). Также эконо-мист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела дол-жен представлять начальнику расчетного бюро ежедневные отчеты по вы-полнению плана поступления денежных средств за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года) в разрезе покупателей и заключенных с ними договоров; к данным отчетам прилагаются расшиф-ровки по отклонениям, где отклонения разбиваются по календарным датам их возникновения.
Начальником расчетного бюро устанавливаются причины и выявляют-ся виновники отклонений. Причинами могут быть: несвоевременное поступ-ление документов, подтверждающих отгрузку, в финансовый отдел; несвое-временное предоставление их в банк для получения платежа (при аккреди-тивной форме расчетов); несвоевременная сдача в банк (или высылка поку-пателю) платежных требований-поручений; несвоевременная выписка и вы-сылка покупателям счетов-фактур; ошибки в планировании продолжительно-сти документооборота; ошибки в планировании поступлений от просрочен-ной дебиторской задолженности; отказ (частичный отказ) покупателей от оп-латы; их неплатежеспособность или платежная недисциплинированность и другие причины. О факте возникновения отклонений от планируемых посту-плений денежных средств начальник расчетного бюро финансового отдела по установленному порядку (оперативно, ежедневно) уведомляет начальника отдела соответствующими докладными записками, где кроме расшифровки отклонений (сумма, покупатель, договор, счет-фактура, длительность про-сроченной задолженности, т.е. период времени от момента ее возникновения) указывает установленные причины и выявленных виновников.
Проведя анализ полученных данных по отклонениям, начальник фи-нансового отдела принимает меры в пределах своей компетенции (по винов-никам, по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и т.д.).
Данные по оплате из финансового отдела должны оперативно переда-ваться в договорно-правовое бюро отдела сбыта и в бухгалтерию. Работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии делает со-ответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) аналитического уче-та покупателей.
Аналитический учет расчетов с покупателями должен вестись по каж-дому покупателю и каждому договору с учетом каждого предъявляемого к оплате счета и должен обеспечить получение данных по возникновению за-долженности, срокам и способам ее погашения (в том числе по задолженно-сти, обеспеченной векселями).
Одновременно с занесением данных по оплате работником группы уче-та расчетов с дебиторами и кредиторами осуществляется бухгалтерский кон-троль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Такой контроль позволяет выявить: уложился ли покупатель в срок, на который ему была предоставлена скидка (при ее предоставлении); полноту и своевремен-ность погашения задолженности; неверные записи по статьям дебиторов (ошибки при вводе данных по дебиторской задолженности покупателей); не-учтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей (и, соответственно, неучтенные поставки).
Периодический контроль регистров аналитического учета покупателей (дебиторов), проводимый главным бухгалтером организации методами доку-ментальной проверки (сверки), позволяет выявить превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, неучтенное при санкциони-ровании отгрузки, а также просроченную задолженность, по которой не при-няты меры к взысканию.
Еще одним эффективным приемом контроля за дебиторской задолжен-ностью является периодические сверки с покупателями. При этом ежемесяч-ная выверка задолженности покупателей производится начальником расчет-ного бюро финансового отдела. Для этого всем покупателям по установлен-ному порядку (например, не позднее 5-го числа каждого месяца) направля-ются акты сверки, подписанные начальником финансового отдела и скреп-ленные печатью организации. Данные выверки проводятся независимо от выверки дебиторской задолженности, осуществляемой аппаратом бухгалте-рии в целях бухгалтерского контроля в рамках проведения обязательной еже-годной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации (проводимой перед составлением годового бухгалтерского отчета). Ежеме-сячная выверка дебиторской задолженности покупателей, осуществляемая финансовым отделом (начальником расчетного бюро), является методом до-полнительного оперативного упреждающего (упреждающего неплатежи) контроля за платежной дисциплиной покупателей. Акты сверки должны со-держать данные по календарному графику погашения задолженности поку-пателей на предстоящий период за отгруженную им продукцию, т.е. суммы оплаты по календарным датам (срокам) с указанием оснований для оплаты (номера и даты заключения договоров (их соответствующих приложений или дополнений), номера и даты выписки отгрузочных документов, даты (и, при почасовых графиках отгрузок, точное время) совершенных отгрузок, номера и даты выписки соответствующих счетов-фактур), а также по согласованию с начальником договорно-правового бюро отдела сбыта данные по просрочен-ной задолженности и суммы неустойки по просроченным счетам в соответ-ствии с договорными условиями (указанные сверки проводятся независимо от хода претензионной работы по взысканию просроченной задолженности покупателей). В акте сверки также указывается просьба к покупателю рас-смотреть и подтвердить данные по задолженности и по порядку ее погаше-ния в течение 10 дней со дня получения акта, а при наличии разногласий ука-зать их причины. Акт сверки составляется в 2 экземплярах: 2-й экземпляр ре-гистрируется в специальном журнале (файле) и хранится в специальной (со-ответствующей) картотеке в целях последующего контроля за своевременно-стью и полнотой выверки указанной задолженности; 1-й экземпляр, подпи-санный начальником финансового отдела и скрепленный печатью организа-ции, отправляется покупателю посредством факсимильной или почтовой свя-зи (заказным или ценным письмом), при этом экономистом по расчетам с по-купателями расчетного бюро регистрируется дата и точное время его отправ-ления.
Покупатель (имеется в виду организация-покупатель) должен в течение 10 дней со дня получения указанного акта сверки подтвердить числящуюся за ним задолженность и порядок ее погашения либо представить свои моти-вированные возражения. Покупатель также должен заверить акт (или возра-жения к акту) своей печатью и подписью уполномоченного лица.
Полученный ответ (подтвержденный акт сверки либо возражения к ак-ту) также регистрируется экономистом по расчетам с покупателями с указа-нием даты и точного времени его получения. Могут быть получены ответы, содержащие признание долга полностью или частично, а также отказ при-знать (или выверить) задолженность. Также может и совсем не быть ответа.
В случае непризнания покупателем своего долга (полностью или час-тично) либо в случае отказа выверить задолженность об этом оперативно ставится в известность начальник финансового отдела, а также начальник до-говорно-правового бюро отдела сбыта. Начальник финансового отдела пред-ставляет информацию по данному отклонению заместителям директора по экономическим и коммерческим вопросам (дирекции организации) на еже-дневных оперативных совещаниях руководителей организации. Заместитель директора по коммерческим вопросам (либо другое должностное лицо, упол-номоченное директором организации) по согласованию с начальником юри-дического отдела принимает решение о порядке взыскания данной задол-женности (претензионный или судебный порядок урегулирования споров).
В случае если ответа на обращение с просьбой выверить задолженность в установленные сроки не получено, определенными работниками (по уста-новленному порядку) выясняются причины непредоставления ответа на об-ращение с просьбой выверить задолженность.
При получении отказа выверить задолженность материалы об этом опе-ративно передаются дирекции организации для принятия соответствующих решений.
При отсутствии связи с организацией-должником (покупателем) выяс-няются причины этого (в частности, выясняется, не ликвидирована ли она).
Если в результате сбора соответствующей информации выясняется, что организация-должник не ликвидирована, то необходимо применить претен-зионный, а в тех случаях, если подходит к концу предельный срок исполне-ния обязательств по расчетам за поставленную продукцию, судебный (арбит-ражный) порядок урегулирования споров.
Если организация-должник ликвидирована, то дебиторская задолжен-ность признается безнадежным долгом. При этом необходимо иметь в виду, что документом, подтверждающим ликвидацию организации-должника, в соответствии с п. 8. ст. 63 ГК РФ может являться только запись о ликвидации в Едином государственном реестре (или выданное на ее основе письмо из на-логового органа, где состояла на учете ликвидированная организация).
Решение по поводу признания задолженности безнадежной и ее списа-нию принимает (санкционирует списание) руководитель (директор) органи-зации по соответствующей докладной записке главного бухгалтера, состав-ленной на основании представленных начальником отдела сбыта необходи-мых материалов, подтверждающих ликвидацию организации-должника (по-купателя).
Если организация-должник (покупатель) не ликвидирована, то далее возможны следующие варианты процедур:
- неистребованная дебиторская задолженность покупателя (та, по кото-рой не приняты все возможные меры к ее взысканию, т.е. либо претензион-ный (досудебный), либо судебный порядок урегулирования споров) по санк-ции главного бухгалтера списывается на убытки (не уменьшая финансовый результат, учитываемый при налогообложении прибыли) организации по ис-течении 4 мес. со дня фактического осуществления отгрузки;
- неистребованная дебиторская задолженность покупателя по санкции директора (документально оформленный приказ или распоряжение) на осно-вании представленных главным бухгалтером материалов списывается в об-щеустановленном порядке по истечении срока исковой давности (согласно ст. 196 ГК РФ общий срок исковой давности составляет три года).
3. Оптимизация планирования сбыта. В рыночных условиях хозяйство-вания необходимым условием выживания коммерческой организации явля-ется завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка, на что и на-правлена оптимизация планирования продаж.
Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных российских усло-виях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), это имело место в условиях административно-командной экономики и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информаци-ей, играет координирующую роль в планировании деятельности организа-ции. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка пла-нов функциональных и производственных служб организации и разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифици-рованных изделий (конструкций), их согласованием со службами организа-ции (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно зани-маться экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле за данной деятельностью со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов;
во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:
- избранная модель развития организации (в том числе стратегия ры-ночной конкуренции);
- максимально возможный объем продаж, определенный на основе ис-следования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организа-ции;
- наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соот-ветствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспе-чивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
- наиболее оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность;
- увязка планов продаж с планами производства, в том числе с опера-тивно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспече-ния выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и по но-менклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осущест-влен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимоза-мещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и це-лесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном пла-нировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетание общих и вспомогательных (в разре-зе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля за исполнением планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отче-тов об исполнении планов сбыта);
в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хо-зяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимые отделом (бюро, сектором) маркетинга. Ос-новные задачи маркетингового подразделения:
- организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и по-тенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (плани-руемой к выпуску) продукции организации. Имеется в виду: общая экономи-ческая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенно-сти покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложе-ния, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уро-вень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения оп-ределенных групп покупателей (сегментов рынка);
- наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;
- определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупате-лей старой и новой продукции организации;
- анализ перемен в специфике требований больших контингентов по-требителей;
- расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;
- определение доли организации на наиболее важных рынках (для каж-дого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;
- с помощью электронно-вычислительной техники и специальных про-граммных технологий прогнозирование тенденций научно-технического про-гресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;
- на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка кратко-срочных (1 - 2 года), среднесрочных (3 - 5 лет) и долгосрочных (5 - 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).
В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сек-тора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе про-гнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной сре-ды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение органи-зации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в рас-поряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбыто-вой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), раз-работки конкурентной стратегии для прогнозирования максимально возмож-ного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (це-лесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.
Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по мак-симально возможному годовому объему продаж продукции организации на-чальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции органи-зации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации. Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:
1) на основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с по-мощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозиро-вания (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомо-гательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж;
2) контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозны-ми данными по максимально возможному годовому объему продаж, полу-ченными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетин-гом, а также с имеющимся портфелем заказов;
3) контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при оп-ределенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).
Проекты планов продаж, составленных экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта проекты годовых и квар-тальных планов продаж должен согласовать с главным технологом, началь-ником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж - с заместителем директо-ра по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).
После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а кален-дарные планы продаж - начальником отдела сбыта).
При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формиро-вания и увязки показателей финансовых планов организации.
В целях повышения эффективности сбыта целесообразно сочетать же-сткие (привязанные к конкретным плановым периодам) и гибкие (не привя-занные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произ-вольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирова-ния организации) системы планирования деятельности организации. Сочета-ние двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пяти-летних стратегических и годовых планов. При таком сочетании долгосроч-ные планы определяют базовые целевые установки по направлениям дея-тельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели. При такой системе возможно, имея четкие базовые ориентиры, при необходимости выдвигать предложения по внесению корректив как в стратегические установки, зало-женные в долгосрочных планах, так и оперативно корректировать кратко-срочные планы. В целом это повысит эффективность направляющего кон-троля, а также снизит вероятность возникновения дорогостоящих последст-вий ошибок, вызванных, например, неудовлетворительным прогнозировани-ем продаж, неудачным планированием ассортимента, некачественной ин-формацией при планировании и т.д.
4. Оптимизация контроля за выполнением планов сбыта. Процедуры оперативного контроля за ходом выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от нижеуказанных.
Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) - лицо, осуществляющее первичный контроль за ходом выполнения планов сбыта, на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленно-му порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выпол-нении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, де-кады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о вы-полнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам от-грузок).
Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупа-телю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет (р/с) организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в порядке расчетов за отгруженную продук-цию по договору мены либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным догово-рам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте прода-жи экономическое бюро.
В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические дан-ные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, - непосредственно транс-портировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т. е представляют собой системно построенные и в ус-тановленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности - продажи (объемы продаж); предметы отчетности - продажи в разрезе видов продук-ции, регионов, групп покупателей и т.п.).
Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:
- анализирует полученные отчеты (рапорты);
- устанавливает причины отклонений;
- выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполне-ния планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному на-чальнику);
- подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежеднев-но) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или опе-ративные телефонограммы) по неустраненным в оперативном порядке от-клонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходи-мых подтверждающих документов (материалов), с указанием причин откло-нений, их виновников и принятых мер по их устранению.
Причинами отклонений могут быть:
- невыполнение покупателями договорных обязательств по своевре-менному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях са-мовывоза);
- неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);
- отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответст-вующего акта);
- ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедито-рами по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению ко-личественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транс-портировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспорти-ровке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро опе-ративного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки);
- несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, черте-жи, комплектность), а также иные возможные причины.
Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные замести-телем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей ком-петенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (на-лагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работни-ков отдела и т.д.).
Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклоне-ниям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется приня-тие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающи-ми материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рас-смотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль за сбытом продукции.
5. Оптимизация коммерческого кредитования. В целях контроля за раз-личными аспектами взаимоотношений с контрагентами по коммерческим до-говорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях ком-мерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование за-казчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: вы-сокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе сле-дующих условий:
а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на ос-нове статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам - критериям рыночного сегмен-тирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с орга-низацией, т.е. является совершенно "новым" контрагентом, то категория рис-ка его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соот-ветствии с определенными критериями рыночной сегментации;
б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказ-чике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).
Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходи-мости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансово-го состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кре-дита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются кате-горией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказ-чика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.
В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового со-стояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолжен-ности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа (см. выше) целесообразно устанавливать параметры коммерческо-го кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования. Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и фи-нансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе положения о сбытовой по-литике. Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих рас-четах начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с ка-лендарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую кален-дарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной по до-говору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции минус общая сумма оплаченной по договору (и с учетом других договоров с дан-ным заказчиком) продукции на календарную дату) не превышала установ-ленного данному заказчику критического уровня дебиторской задолженно-сти. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом), производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаро-транспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня за-долженности. При наличии отклонения (если в результате отгрузки превы-шен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просро-ченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате до-бавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности дан-ного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) за-долженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.
Также в целях оптимизации коммерческого кредитования целесообраз-но формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков). Струк-тура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться замести-телем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье - это утвержденная форма внутреннего учета (здесь "форма учета" - это определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные форму-ляры), определенным образом структурированная совокупность всех имею-щихся данных о заказчике (покупателе). Досье включает:
- все реквизиты заказчика, включая его наименование, адрес (юридиче-ский и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
- данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки);
- дату и результаты предварительных переговоров; данные по результа-там анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
- данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактиче-скому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевре-менности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровней дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
- данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебитор-ской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
- данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, получен-ным из расчетного бюро финансового отдела);
- данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); стати-стические данные по частоте заключения и преимущественным срокам дого-воров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и до-говорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотно-шений организации и заказчика.
Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.
Такое досье служит для контроля за покупателем на предмет его на-дежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисцип-лины, для контроля за выполнением договорных обязательств самой органи-зацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.
6. Внедрение системы бюджетного управления (бюджетирования). Су-тью данной системы является планирование и учет денежных средств и фи-нансовых результатов деятельности организации (по различным направлени-ям и сферам деятельности и в целом), оперативный контроль за соблюдением этих планов (т.е. сравнение проектных (плановых) и отчетных (фактических) данных), а также оперативная корректировка планов по результатам анализа выявленных отклонений.
Как правило, вначале на основе анализа рыночной конъюнктуры, воз-можностей и целей организации составляется бюджет продаж. Далее на ос-нове этого бюджета различными функциональными отделами составляются другие бюджеты по каждой сфере деятельности. Например, отделу сбыта при согласовании с ПЭО целесообразно составлять следующие подбюджеты (сметы): бюджет рекламы, смету расходов на маркетинговые исследования рынка, смету коммерческих расходов (смету расходов на деятельность отде-ла сбыта). Ответственность за организацию и контроль бюджетного управле-ния (определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации; контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плано-вым лимитам, выполнением бюджетного регламента), а также за сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу) целесообразно возложить на специально созданное бюро организации бюджетного управле-ния, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финан-сового и экономического отделов. При этом на начальных этапах внедрения бюджетирования оргструктура данного бюро может напоминать матричную, при которой его работники подчиняются как руководителям тех функцио-нальных отделов, из которых они набраны (в которых они работают посто-янно), так и руководителю проекта организации бюджетного управления, ко-торый обладает так называемыми проектными полномочиями. По мере за-вершения поэтапной постановки бюджетного управления данное бюро выде-ляется в независимое подразделение.
В заключение следует подчеркнуть, что неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, оста-новка производства... Правильное понимание руководством организации всей важности сбытовой и маркетинговой деятельности обеспечит возмож-ность держать под контролем конкурентоспособность организации и, следо-вательно, само ее существование.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
