Все возможные альтернативы развития бизнеса с учетом внешних и внутренних ресурсов сводятся к одному положению – наращивание объема продаж и сокращение производственных издержек.
В настоящее время ресурсы агентства не позволяют одновременно увеличивать объем продаж соразмерно темпу роста рынка, а в лучшем случае превышая его, и снижать себестоимость производимой продукции до уровня необходимой рентабельности компании. Поэтому компания развивается по усредненному варианту, который предусматривает:
- стабильный спокойный рост продаж без агрессивного захвата рынка или освоения принципиально новых сегментов
- и продолжение работы по сокращению издержек производства.
Однако, как показал анализ результатов прошлой деятельности, существующий вариант развития бизнеса не совсем отвечает ожиданиям собственников по критерию доходности, а также не увеличивает стоимость компании, поэтому необходимо искать альтернативные пути развития. Из всех возможных наиболее вероятными и достижимыми являются два:
• Сценарий 1 – рост объема продаж наравне с уровнем рыночного роста; сокращение производственных издержек на 1 – 1.5%. Вариант увеличения продаж больше рыночного не рассматривается, поскольку является невозможным.
По этому сценарию рост ценности компании будет происходить за счет наращивания объемов и интенсивности развития.
Предпосылкой для этого сценария развития является то, что на протяжении последних пяти лет компания является лидером в своем сегменте (и по географическому признаку и по виду деятельности) рынка, а также тот факт, что динамика развития компании совпадает с динамикой развития рынка.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе №1, а также мероприятия, которые необходимо произвести для достижения заданных параметров.
Таблица 3.
Группа факторов Фактор Мероприятия по достижению Влияние на прогноз
Цена Спрос Для повышения спроса необходимо:
• разрабатывать и производить новые виды рекламных материалов
• по стандартным POS-материалам расширять набор сопутствующих производству услуг (например, логистика) Увеличение продаж
Конкуренция Для приобретения конкурентных преимуществ необходимо:
• оказывать полный комплекс услуг в области обеспечения заказчиков рекламными материалами: разработка, производство, логистика. Основной упор необходимо сделать на разработку.
• предоставление больших отсрочек платежа Увеличение продаж
Увеличение расходов на обслуживание кредитов
Качество • разработка системы контроля качества Увеличение продаж
Объем Персонал Учитывая сильное влияние человеческого фактора на объем продаж необходимо:
• осуществить набор более квалифицированного и опытного персонала в области продаж
• разработать эффективную систему мотивации персонала, занятого продажами
• разработать систему мероприятий по постоянному обучению менеджеров по продажам новым технологиям и решениям в области производства POS-материалов
• разработать программу тренингов для менеджеров по продажам по правильной организации работы с клиентами Увеличение продаж
Увеличение расходов на персонал
Операционные затраты
Проводимая заказчиками политика тендеров на стандартные POS-материалы Искать пути по сокращению себестоимости стандартных POS-материалов:
• использовать так называемый эффект обучения
• скидки у поставщиков и подрядчиков за счет объема размещаемых заказов Сокращение прямых затрат
Затраты на реализацию За годы существования на рынке агентство заслужило положительную репутацию и хорошо узнаваемое имя. Однако для увеличения продаж необходимо:
• провести рекламную компанию – размещение рекламных объявлений в специализированных изданиях
• разработать и выпустить тематические каталоги произведенной продукции
• усилить Интернет-рекламу Незначительное повышение коммерческих расходов
Помимо рассмотренных мероприятий резкий скачок в объеме продаж или захват рынка можно произвести путем проведения политики демпинговых цен. В условиях жесткой конкуренции на рынке, сложившихся в настоящее время, учитывая тенденцию снижения доходности компании, эта стратегия поведения не даст желаемого долгосрочного эффекта.
Таким образом, в результате проведения указанных мероприятий:
темп роста выручки должен соответствовать рыночному темпу роста отрасли
сокращение производственной себестоимости
- в 1-ый и 2-ой годы не предвидится, поскольку необходимо осуществить дополнительные затраты на персонал и рекламу;
- в 3-ий год – сокращение издержек возможно на 1-1,5%;
- на 4-ый год предполагается, что рынок рекламы войдет в стадию стабилизации с умеренными, спокойными темпами роста и для роста объема продаж на уровне рыночного не надо будет затрачивать дополнительных дорогих ресурсов, т.е. затраты сократятся на 2-2,5%
увеличение операционных расходов в 1-ый и 2-ой годы на 0,5-1% в связи с дополнительным привлечением кредитов; в 3-ий и 4-ый годы операционные расходы должны оставаться на уровне, сложившемся на дату оценки
• Сценарий 2 – умеренный рост объема продаж - ниже прогнозируемых темпов роста рынка в соответствии со сложившейся структурой продаж; сокращение производственных издержек на 3 – 4%.
По этому сценарию рост ценности компании будет происходить за счет снижения производственных затрат.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе №2, а также мероприятия, которые необходимо произвести для достижения заданных параметров.
Таблица 3.2.2.б
Группа факторов Фактор Мероприятия по достижению Влияние на прогноз
Себестоимость продукции, услуг Материалы, потребляемые услуги Для снижения цен на потребляемые для выполнения работ материалы и услуги необходимо:
• провести работу со «старыми» поставщиками и подрядчиками по снижению цен и предоставлению больших отсрочек платежей
• поиск новых поставщиков и подрядчиков с низкими ценами за счет того, что они «входят» на рынок
• поиск новых технологий выполнения заказов с целью снижения цены Снижение прямых затрат
Качество Для повышения конкурентоспособности производимой продукции, а также снижении затрат на устранение брака необходимо:
• разработать систему контроля качества внутри компании
• разработать систему мер по проведению контроля качества по размещенным у подрядчика работам (в том числе юридическая проработка договоров) Долгосрочное снижение прямых затрат
Краткосрочное незначительное повышение затрат на внедрение указанных мер
Персонал Учитывая агентскую специфику деятельности компании и сильную зависимость результата работ от профессионализма персонала, занятого контролем производственного процесса, необходимо:
• разработать систему мотивации производственных менеджеров, нацеленную на экономии затрат и повышении качества
• разработать систему мероприятий по постоянному обучению производственных менеджеров новым технологиям и решениям в области производства POS-материалов
Долгосрочное снижение прямых затрат
Краткосрочное незначительное повышение затрат на внедрение указанных мер
Таким образом, в результате проведения указанных мероприятий:
выручка будет расти в соответствии со сложившейся на настоящее время структурой и методами продаж, а также имеющимися в распоряжении агентства ресурсами
сокращение производственной себестоимости
- в 1-ый год возможно на 2%
- во 2-ой год на 4%
- в 3-ий год на 5%
- в 4-ый год предполагается, что рынок рекламы войдет в стадию стабилизации с умеренными, спокойными темпами роста, рыночная структура будет сформирована и дальнейшее снижение затрат будет возможно на 2-2,5%
сокращение операционных расходов на 0,5-1%
Капитальные затраты и норма амортизации для обеих альтернатив развития будут примерно одинаковыми, поскольку агентская специфика деятельности компании не предполагает капитальной замены основных фондов при увеличении объема продаж и снижении себестоимости изготавливаемой продукции. Капитальные затраты будут идти на поддержание основных средств в необходимом для нормальной работы состоянии.
Таблица 3.2.2.в
Ключевые допущения для расчетов
Показатели 2009 2010 2011 2012
Сценарий 1
Темп роста выручки 30% 25% 10% 7%
Себестоимость (в % к выручке) 92% 92% 90,5% 90%
Операционные расходы (в % к выручке) 5% 5% 4% 4%
Капитальные затраты, тыс.рублей 500 700 300 0
Норма амортизации для новых активов 25% 25% 25% 25%
Амортизация существующих активов, тыс.рублей 167 167 167 167
Норматив рабочего капитала (в % к выручке) 6% 6% 6% 6%
Темп роста в постпрогнозный период (в % к выручке) 7%
Налог 24%
Сценарий 2
Темп роста выручки 20% 12% 7% 5%
Себестоимость (в % к выручке) 90% 88% 88% 89%
Операционные расходы (в % к выручке) 3% 3% 3% 3%
Капитальные затраты, тыс.рублей 500 700 300 0
Норма амортизации для новых активов 25% 25% 25% 25%
Амортизация, тыс.рублей 167 167 167 167
Норматив рабочего капитала (в % к выручке) 6% 6% 6% 6%
Темп роста в постпрогнозный период (в % к выручке) 5%
Налог 24%
Для осуществления прогноза и расчета денежного потока необходимо сформировать финансовую модель компании. Ключевым фактором, определяющим будущие денежные потоки, является прогнозируемая выручка (операционные доходы). Другие переменные – расходы и рабочий капитал – выводятся из объема прогнозируемых операционных доходов.
На основе анализа результатов прошлой деятельности, оценки конкурентного положения компании на рынке и возможных сценариев развития бизнеса формируется отчет о прибылях и убытках и просчитываются свободные денежные потоки.
Основные допущения для расчетов приведены в Таблице 3.2.2.в.
Расчет по начислению амортизации произведен в Таблице 3.2.3.б.
Таблица 3.2.3.а
Прогноз свободного денежного потока
Показатели, тыс.рублей 2009 2010 2011 2012
Сценарий 1
Прогноз доходов и расходов
Выручка 232 865 291 081 326 011 348 832
Себестоимость реализации 214 236 267 795 295 040 313 949
Валовая прибыль 18 629 23 287 30 971 34 883
Операционные расходы 11 643 14554 13 040 13 953
EBITDA 6 986 8 732 17 931 20 930
Амортизация 292 467 542 542
EBIT 6 694 8 265 17 389 20 388
NOPAT 5 087 6 282 13 215 15 495
Прогноз свободного денежного потока
NOPAT 5 087 6 282 13 215 15 495
Амортизация 292 467 542 542
Капитальные затраты 500 700 300 0
Рабочий капитал 13 972 17 465 2 096 1 369
Изменение в рабочем капитале 3 224 3 493 2 096 1 369
Свободный денежный поток 1 655 2 556 11 362 14 668
Сценарий 2
Прогноз доходов и расходов
Выручка 214 952 240 747 257 599 270 479
Себестоимость реализации 193 457 211 857 226 687 240 726
Валовая прибыль 21 495 28 890 30 912 29 753
Операционные расходы 6 449 7 222 7 728 8 114
EBITDA 15 047 21 667 23 184 21 638
Амортизация 292 467 542 542
EBIT 14 755 21 200 22 642 21 096
NOPAT 11 214 16 112 17 208 16 033
Прогноз свободного денежного потока
NOPAT 11 214 16 112 17 208 16 033
Амортизация 292 467 542 542
Капитальные затраты 500 700 300 0
Рабочий капитал 12 897 14 445 15 456 16 229
Изменение в рабочем капитале 2 150 1 548 1 011 773
Свободный денежный поток 8 856 14 331 16 439 15 802
Денежный поток от активов должен удовлетворять требования к доходности на вложенный капитал всех участников процесса – и кредиторов и собственников. За счет этого потока должен быть возвращен вложенный долевой капитал и долговой капитал, а также выплачены доходы по требуемой ставке – собственникам и процентные платежи – кредиторам. Поэтому для определения стоимости капитала – требуемого уровня доходности – для дисконтирования такого денежного потока надо установить, сколько стоит в среднем единица капитала, который использует компания, учитывая, что стоимости у долевого и заемного капитала разные.
Ставка дисконта определяется стоимостью источников капитала компании и представляет собой конечную отдачу на капитал с учетом всех рисков, вложенных в компанию. Ставка дисконтирования отражает взаимосвязь риска и доходности.
В данной работе для оценки бизнеса выбран денежный поток от активов - для него в качестве ставки дисконта берется средневзвешенная стоимость капитала компании – WACC.
Средневзвешенная стоимость капитала определяется по формуле:
WACC = kd*Wd*(1-T) + ke*We
Средняя стоимость заемного капитала kd должна быть определена по рыночной ценности всех источников заемного капитала. На момент оценки долг компании полностью состоит из кредитов банков, в будущем иных способов привлечения заемных средств, например, выпуск облигаций, не планируется. Поэтому средняя стоимость заемного капитала будет равна его балансовой оценке – процентной ставке, по которой привлекаются кредиты, с учетом налогового щита.
Для расчета средней стоимости собственного капитала ke в данной работе будет использован наиболее простой и практичный способ - модель стоимости долгосрочных (капитальных) активов - САМР. Требуемый уровень доходности согласно этому методу зависит от следующих факторов:
ke = Rf+β*(Rm- Rf) = Rf+β*ΔR
• безрисковый уровень доходности Rf, существующий на рынке (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• состояние финансового рынка. Увеличение риска на финансовом рынке ведет к увеличению среднерыночной доходности Rm. Как правило, рыночная доходность принимается равной доходности биржевого индекса (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• ΔR= Rm- Rf - среднерыночная премия за риск (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• степень риска (систематического и несистематического), связанного с финансово-хозяйственными особенностями, присущими оцениваемой компании, и отражаемую коэффициентом β. Поскольку компания является не совсем типичной для своей отрасли, необходимо рассчитать для нее коэффициент β0, а затем скорректировать его в зависимости от финансового рычага. Коэффициент β0 рассчитан фундаментальным методом.
Таблица 3.2.4.а
Расчет коэффициента β0 для компании Паблик Тотем
Фактор риска Степень риска
1. Низкая 2. Средняя 3. Высокая
Класс риска
1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 3.2. 3.3.
Соответствующий коэффициент β0
0 0,25 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 2
Общеэкономический риск
Относительная непредсказуемость экономической ситуации Х
Отраслевые факторы
Цикличность Х
Стадия развития Х
Конкуренция Х
Платежеспособный спрос Х
Отраслевое законодательство Х
Факторы риска на уровне компании
Ликвидность Х
Стабильность дохода Х
Дебиторская задолженность Х
Операционный рычаг Х
Доля на рынке Х
Диверсификация продукции Х
Диверсификация заказчиков Х
Диверсификация по территории Х
Технологический уровень Х
Качество менеджмента Х
Роль ключевой фигуры Х
Малый размер компании Х
Итого количество наблюдений 3 0 0 2 4 2 4 3 0
β0 = (3*0+0*0,25+0*0,5+2*0,75+4*1,0+2*1,25+4*1,5+3*1,75+0*2,0)/18 = 1,07
Для реализации алгоритма процесса стратегического медиа-планирования предлагается использовать модель взаимодействия его субъектов с позиции концепции аутсорсинга маркетинговых функций. Акцентируя внимание на том, что аутсорсинг в рекламной деятельности весьма значим, и в этом направлении имеет потенциальные перспективы для роста, автор считает, что основным аргументом в пользу выбора стратегии аутсорсинга выступает критерий эффективности осуществления рекламной деятельности и использования рекламного бюджета.
Исследование показало, что в настоящее время отсутствуют единая точка зрения в определении понятия «эффективность рекламы» и единый подход к ее определению. Автор считает наиболее приемлемым использование в качестве показателя эффекта рекламной деятельности экономического результата, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании, определяемого соотношением между прибылью от дополнительного оборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее.
При этом эффект от рекламной деятельности при инсорсинго-вом (собственными силами рекламодателя) и аутсорсинговом ее осуществлении (путем передачи функций рекламной деятельности специализированным организациям) предложено рассчитывать
Э=(Тр−Т0)×(С−Иу)
100 × Pа , (4)
где: Ра - расходы на оплату услуг организации-аутсорсера.
Эмпирическая проверка предлагаемого подхода в работе проводилась для 36 организаций двух типов: осуществлявших рекламную деятельность самостоятельно и при помощи организации-аутсорсера. Результаты проведенных расчетов позволили разработать экономико-математическую модель, определяющую зависимость экономической эффективности рекламной деятельности от затрат на нее (рис. 7).
Рис. 7. Зависимость экономической эффективности рекламной деятельности от затрат на нее
Выполненные расчеты показали, что при рекламном бюджете менее 200 тыс. руб. для рекламодателя выгодно использовать стратегию аутсорсинга при выполнении отдельных рекламных услуг. При рекламном бюджете от 200 тыс. руб. до 350 тыс. руб. эффективно проводить рекламную деятельность собственными силами. При бюджете свыше 350 тыс. рублей целесообразно использовать стратегию полного аутсорсинга, предполагающую комплексное обслуживание в полносервисном рекламном агентстве.
Похожие рефераты:
- Контроль и оценка результатов рекламной кампании
Все возможные альтернативы развития бизнеса с учетом внешних и внутренних ресурсов сводятся к одному положению – наращивание объема продаж и сокращение производственных издержек.
В на...- Разработка рекламной кампании
Туристская фирма, как и любое другое предприятие не может обойтись без рекламы, как самой фирмы, так и ее товаров и услуг. Эффективное планирование рекламной деятельности фирмы состоит в пр...- Организация рекламной кампании
Формулировка задач рекламной кампании зависит от множества факторов: объема и структуры рынка, жизненного цикла товара, цикла покупки, поведения конкурентов, финансовых возможностей фирмы и т.д. По...- План рекламной кампании. Медиапланирование
Маркетинг и его планирование состоят из следующих элементов, представленных на рис. 1. Эти элементы объединены в модель факторов (цель бизнеса, его задачи и т.д.), стоящих перед фирмой, которые в и...- Разработка, организация и проведение рекламной кампании
В рекламе использование грамотного менеджмента важно, как ни в каком другом бизнесе, потому что задачи РА во многом определяются потребителями, а не производителями рекламных услуг. Следующим важны...
|
Дипломные работы 
