Методы оценки внутренней среды предприятия

Существуют различные методы оценки внутренней среды предприятия, рассмотрим последовательно их описывая различные концепции. Для описания реальной ситуации на предприятии, существующих бизнес-процессов, последние классифицируются методом матрицы связей в некотором порядке, который предопределяется прошлым опытом специалистов . Полученная матрица связей выявляет неявные отношения между управляемыми параметрами организации и состоянием рынка.
Максиминная композиция между исходными управляющими сигналами (В) и матрицей связей дает позволяет оценить текущий потенциал предприятия на рассматриваемом рынке (Ео) (рис. 3) .
 
Рисунок 3. Оценка текущего потенциала предприятия

Поэлементное сравнение Ео и Е показало, что на предприятии при текущем уровне развития невозможно достижение необходимого уровня скорости выполнения заказа. Для получения требуемых показателей состояния внешней среды (Е) целесообразно сосредоточить воздействие на управляющие параметры, которые оказывают наибольшее влияние на изменение (Е).
Организационно-контрольный модуль комплексной методики стратегического управления  начинается с блока реализации стратегии, который предполагает установление соответствия внутренних составляющих организации ее миссии, целям и стратегии.
Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации, ключевые задачи этого процесса для предприятий представлены на рис. 4.
Рисунок 4. Ключевые задачи реализации стратегии предприятия
Когда миссия, цели и стратегии развития определены и разработаны, перед менеджерами предприятия стоит задача добиться соответствующих результатов. Если разработка стратегии, прежде всего, – предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность.
Каждая из этих ключевых задач должна быть детализирована до уровня конкретных действий. Инструментами поиска последних являются поисково-оценочные методы: комиссии и конференции, диаграмма Ишикавы, мозговой штурм, целевые группы, банк идей, коллективный блокнот, баланса сил .
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует: определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию; разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Разработка системы оплаты и поощрения включает: мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; разработку системы материального и морального поощрения; развитие управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает: установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии; воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует: управления процессом роста показателей, культуры предприятия и содействия стратегии; поддержки организационных инноваций и новых возможностей; участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса; упора на этические стандарты в поведении; инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
Основные принципы деятельности организации нужны для разработки ее структуры, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.
Оценка стратегической гибкости набора стратегических зон хозяйствования проводится методом целевой оценки.
Оперативность систем управления характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Фрагмент выявления факторов, влияющих на достижение цели исследуемого предприятия, представлен на рис. 5. 
 

Рисунок 5. Диаграмма Ишикавы

В диаграмме Ишикавы причины расставлены с соблюдением убывания их значимости при удалении "головы рыбьей кости". Такой порядок приоритета особенно полезен в дальнейшем, когда она будет вновь просматриваться. Если специалист, анализирующий диаграмму, может проследить логическую цепочку в построении "рыбьей кости", то он способен понять процесс мышления своих коллег и предложить им лучший диагностический совет.
После анализа диаграммы определяется, какие области достойны дальнейшего исследования в качестве потенциальных корневых причин. После того, как важнейшие области определены (обычно две или три), собираются данные, показывающие, что исследуемые области являются корневыми причинами "результата" проблемы.
Обычно при выборе решения по коррекции необходимо прикладывать столько же усердия, как и на любом другом этапе процесса стратегического управления. Работа основывается на ранее собранных данных, при творческом подходе к делу и поиске не просто любого приемлемого, но оптимального решения с помощью методов активной коллективной мыследеятельности .
Самым важным средством здесь является схема контрмер (одна из разновидностей метода фильтрующий луч), которая помогает увидеть взаимоотношения между результатом, корневыми причинами и контрмерами, а также оценить то, какие контрмеры необходимо выполнить. После того, как выбраны подходящие контрмеры, разрабатывается план действий для выполнения этих корректирующих действий.
Схема контрмер помогает удостовериться в корневых причинах, определить альтернативные контрмеры, а также определить эффективность и выполнимость этих контрмер. Фрагмент схемы, которая легко может использоваться при командной работе на этапе корректировки в процессе стратегического управления, для исследуемого предприятия представлен на рис. 6.
После подтверждения корневых причин методом Ишикавы заполняются соответствующие ячейки схемы. Далее определяются альтернативные контрмеры, которые относятся к каждой из корневых причин. В ячейке "Практические методы" перечисляются особые задачи, которые необходимо для выполнения контрмер .

 
Проблема    Это проблема, которую необходимо исправить
Корневые причины    Основные причины, выявленные в ходе анализа, например, методом диаграммы Ишикавы
Контрмеры    Направлены на корневые причины и находятся в пределах возможности команды выполнить их
Практические меры    Особая задача, необходимая для выполнения контрмер. Контрмеры - это вопрос "Что?". Практический метод - это вопрос "Как?"
Эффективность    Оценивание, основанное на том, насколько контрмеры устранят корневую причину. Наиболее высокие баллы получают наиболее эффективные контрмеры
Выполнимость    Оценивание, основанное на времени, затратах, работе и т.д., которые необходимы для выполнения контрмер. Наиболее высокие баллы получают наиболее выполнимые
Общий результат    Результат умножения "Эффективности" на "Выполнимость". Это выступает в роли классификатора контрмер для того, чтобы произвести действие
Действие    Указывается словом "Да" или "Нет", если действие будет выполняться

Шкала: 1 – ничего, 2 – кое-что, 3 – средне, 4 – очень хорошо, 5 – чрезвычайно хорошо.

Рисунок 6. Схема контрмер

Затем присваиваются номера каждой контрмере, руководствуясь их эффективностью и выполнимостью. Наивысшие номера получают те контрмеры, которые являются наиболее эффективными и наиболее выполнимыми. Эти номера затем умножаются, а контрмеры оцениваются по степени их выполнимости, согласно их общему рейтингу, определенному с помощью экспертных методов.
Чтобы определить, сколько контрмер нужно выполнить, необходимо проанализировать ресурсы и цель по усовершенствованию мер реализации стратегии. Слова "Да" или "Нет" в колонке "Действие" должны указывать на выполнение или отсутствие контрмер. С целью совершенствования работы подразделения стратегического управления должен использоваться метод функционально-стоимостного анализа, позволяющий уменьшить затраты на его содержание и исключить излишние операции и функции .

Похожие рефераты:

• Методы оценки внутренней среды предприятия
Существуют различные методы оценки внутренней среды предприятия, рассмотрим последовательно их описывая различные концепции. Для описания реальной ситуации на предприятии, существующих бизнес-проце...
• Анализ внутренней среды предприятия
Начиная с 2004г., компания ООО «НПО «Овал» стремилась:
1. К позиционированию в премиум - сегменте рынка  водки. 
2. К формированию портфеля брендов, отвеч...
• Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Анализ внешней среды. Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «Прогресс М». Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и нега...
• Анализ внешней среды и внутренней среды ООО «Маркет»
А) Структура организации
Созданная структура предприятия позволяет оперативно выполнять широкий спектр заказов - от поставки единичных изделий до поставки крупных партий товаров:
Отд...
• Анализ внутренней среды
Анализ и сканирование внутренней среды начинается с миссии организации – своего рода ориентира в деятельности компании, далее анализируются ресурсы компании, ее товарный ассортимент, результа...