Методики стратегического управления предприятием

Стратегический учет вносит в научную теорию управленческого учета  такие понятия, как :
«видение» – описание будущего компании на перспективу 5 – 10 лет, должно отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.;
«миссия» – определение «предназначения» компании,  желаемых результатов деятельности.
«стратегия» – это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему; желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий; опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение – реализовывать стратегию;
«cтратегические цели» – это количественные или качественные ориентиры развития компании; они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей; цели должны удовлетворять принципу SMART, они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based);
«cтратегический план» определяет направление деятельности в целом и формулирует общие цели при минимальном числе конкретных данных.
Современные концепции управленческого учета исправляют недостатки традиционных моделей. В частности, проблему распределения накладных расходов решает концепция функционального учета затрат (Activity-Based Costing илиABC), получившая известность после публикаций Р. Купера  в 1987 г. Сущность данного метода заключается в предположении, что ресурсы, которые обуславливают затраты предприятия, потребляются не конечными продуктами, а процессами (activities), участвующими в производстве конечных продуктов.  Понять, какие именно операции обеспечивают возможность производства того или иного продукта, определить их стоимость и перенести ее на соответствующие продукты – в этом и заключается основная задача АВС.
Метод управления операциями (Activity Based Management – ABM) позволяет увеличить полезность для потребителя, и как следствие прибыль организации.
ABM – может переводиться как процессно-ориентированное управление.
Activity-based management является системным интегрированным подходом, который заставляет менеджеров сконцентрировать свое внимание на операциях/функциях в целях увеличения прибыльности фирмы.  Основное отличие ABM-метода от ABC-метода в том, что в центре внимания activity-based management - управление функциями/операциями в целях снижения издержек в отличии от Activity  based  costing , который устанавливает взаимосвязь между накладными издержками и операциями/функциями в целях более точного распределения накладных издержек.  ABC-  и ABM-методы тесно взаимосвязаны, так как  для снижения издержек необходимо сначала понимать взаимосвязь между операциями/функциями и издержками. После этого необходимо управлять операциями для снижения издержек.
Activity-based management включает:
     анализ издержек изготовления продукции;.
     анализ стоимости процессов/
 

Рис.3.  .Двумерный ABC- и процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management)

Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity based budgeting– ABB) предполагает следующие основные этапы реализации (рис. 4):
1) прогнозирование ожидаемого уровня производства и объема продаж на следующий период с разбивкой по продуктам и клиентам;
2) прогнозирование потребностей в выполнении операций;
3)    Вычисление потребностей в ресурсах для выполнения операций;
4) определение реального наличия ресурсов для удовлетворения потребностей;
5)    определение практической ресурсной емкости операций.
 

Рис.4. Процессно-ориентированное бюджетирование  (ведется от продуктов к ресурсам)

 Стратегическое управление затратами (SCM). В 1996 г. на Западе в области управленческого учета произошел качественный скачок: развитие методологий планирования привело к абсолютно новому подходу к компании как объекту управления. Появилась методология, которая сейчас хорошо известна как Supply Chain Management (SCM), представляющая собой  единуя цепочку добавленной стоимости, в которой сырье и материалы превращаются в некую ценность для потребителя с учетом бренда компании. Это качественно новый уровень управления компанией, когда управляют не привычной внутренней себестоимостью, подразумевая под термином «себестоимость» производственную себестоимость,  а стоимостью в цепочках поставок. Наибольшее значение здесь придается управлению стоимостью компании, инновационному менеджменту.
Анализ, основанный на концепции стратегических бизнес-единиц (СБЕ).  Исключительная значимость этого вида управленческого анализа, его перспективность для развивающейся рыночной экономики обусловливает необходимость создания методики его проведения, учитывающей специфику российских условий хозяйствования. Важнейшими этапами этого вида стратегического анализа являются деление, по нашему мнению, организации на стратегические бизнес-единицы и соотнесение их перспективных возможностей с потребностями рынка (рис. 5).













Рис. 5. Организационная структура управления сетевого типа

На рис. 5 приведена организационная структура управления сетевого типа, соответствующая дивизиональной структуре, построенной на основе бизнес-единиц (БЕ), за которыми закрепляются функции полного управленческого цикла, охватывающие функциональные подразделения (службы — С) и структурные подразделения (П);
Концепция СБЕ позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра?
 «Шесть сигм» — это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса).
Компании, внедряющие технологию «шесть сигм», ориентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель — внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов, в результате работы которых фирма будет иметь 3 – 4 дефекта или претензии на 1 млн (!) изделий или событий в сфере управления.
«Точно в срок» и канбаны. Эта управленческая технология позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Она связана с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.
Основные положения философии технологии «точно в срок»:
1)    любые остатки материально-производственных запасов — зло, поскольку они омертвлены (практически бесполезны), нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение;
2)    поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму;
3)    производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.
Канбаны – это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) — сигнализирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) — о том, что нужно доставить больше партий на следующее рабочее место. Применительно к этим картам производственных заказов также действуют ряд правил:
     ничто не может быть сделано сверх того, что указано в П-канбане;
     на один контейнер должны приходиться точно один П-канбан и один С-канбан;
     каждый контейнер должен быть стандартным.
Внедрение этой технологии требует контроля остатков запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего производственного процесса, если произошел сбой на каком-то участке.«Теория ограничений» (ТОС). Одной из проблем современных предприятий является неравномерность загруженности ресурсов. Одни ресурсы оказываются перегруженными. И наоборот, другие ресурсы оказываются недозагруженными и становятся источником лишних расходов или упущенной выгоды. Суть внедрения «технологии ограничений» состоит в поиске и ликвидации таких «узких мест» и в обеспечении оптимальной загрузки производственных мощностей. Естественно, для этого требуется определить показатели (и их целевые значения), которые позволят контролировать этот процесс.
Сбалансированная система показателей (BSC). Концепция Balanced Scorecards (Р. Каплан и Д. Нортон, 1996) или сбалансированная система показателей вывела управленческий учет за рамки привычных и традиционных представлений. Ее основная задача – описать и связать многочисленные цели организации, отталкиваясь в том числе от инноваций и потенциальных возможностей, а не только от осязаемых активов.  Balanced scorecards (далее – BSC) переводит миссию и стратегию фирмы в систему целей и их показателей, организованных и рассматриваемых в четырех проекциях: финансы, потребители, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост (рис. 6).
 
Рис.6.   Схема BSC
Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
•    карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
•    непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
•    целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
•    "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.
Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение (рис. 7).
 
Рис.7. Примерная стратегическая карта


Если обычно система планирования строилась по цепочке: стратегия – бюджет – планирование и принятие решений – оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу: стратегия – Balanced Scorecard – с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейших перспективы, которые отцы-основатели Balanced Scorecard Нортон и Каплан обозначили как:
•    финансы;
•    потребитель;
•    внутренние процессы;
•    обучение и рост.
Зарубежная и отечественная практика управления переживают бум внедрения систем управленческого учета и отчетности, создания корпоративных информационных систем, разработки технологий поддержки управленческих решений. Многие компании, пережив не одну волну реорганизаций, концентрируют усилия на построении регулярного менеджмента. Практика корпоративного управления все больше и больше затрагивает не только процедуры соблюдения прав акционеров, но и глубинные основы создания акционерной стоимости. Последнее десятилетие отмечено появлением и растущим признанием концепции сбалансированной системы (карты) показателей (Balanced Scorecard, BSC) как основы построения управленческой отчетности, а также появлением концепции внешней отчетности о факторах стоимости (ValueReporting™).






























Рис. 2.1.Схема управления стоимостью на основе сбалансированной системы показателей

Интерес представляют следующие концепции систем управленческих показателей:
•    Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA™)
•    Сбалансированная система (карта) показателей (Balanced Scorecard, BSC)
•    Отчетность о стоимости (ValueReporting™)
•    Концепция устойчивого развития (Sustainable Development) или в другой транскрипции - система тройной отчетности (Triple Bottom Line).
Управление на основе данной концепции можно представить следующим образом.
К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:
     SWOT-анализ;
     PEST+M-анализ;
     анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).
Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития.
Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (рис. 8):
     внешнем и внутреннем;
     положительном и отрицательном.
Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином «бенчмаркинг» (benchmarking). Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.
Рис.8. Общий SWOT-анализ

Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.  Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. «Cила» и «слабость» — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов (рис. 9).






Рис.9. Схема использования результатов SWOT-анализа
SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M). Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях (рис.10).
 
Рис.10. Детализация SWOT-анализа  в формате PEST+М-анализа

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.
В настоящее время, несмотря на отмеченные недостатки, популярность концепции сбалансированной системы показателей растет. Затраты на создание этой системы рассматриваются как выгодные инвестиции, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ. Авторы концепции уже заявили, что в скором времени представят систему оценки бизнес-процессов, что позволит измерять и статику и динамику предприятия.

Похожие рефераты:

• Методики стратегического управления предприятием
Стратегический учет вносит в научную теорию управленческого учета  такие понятия, как :
«видение» – описание будущего компании на перспективу 5 – 10 лет, должно ...
• Современные тенденции и проблемы методологии стратегического управления предприятием
Выявление и анализ основных показателей деятельности организации обусловлен актуальностью решения проблемы эффективного функционирования и развития организации в условиях усиливающейся конкуренции,...
• Роль и место управления затратами в системе управления предприятием
Основным финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, которая служит основой и источником средств для его дальнейшего развития. Повысить прибыль можно, увеличивая объёмы произв...
• Проблемы стратегического управления
Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под возде...
• Сущность, задачи и методы стратегического управления персоналом
К важным аспектам, позволяющим глубже понять процесс стратегического управления персоналом, относятся следующие:
как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода вре...