Современные тенденции и проблемы методологии стратегического управления предприятием

Выявление и анализ основных показателей деятельности организации обусловлен актуальностью решения проблемы эффективного функционирования и развития организации в условиях усиливающейся конкуренции, неопределенности внешней среды и необходимости достижения стратегических целей.
Показатели деятельности могут нести различную функциональную нагрузку, например, оценку конкурентоспособности, кредитоспособности, эффективности деятельности организации, а также в качестве измерителей достижения стратегии и т.д.
Показатель должен носить информационный характер, то есть свидетельствовать об изменении или стабильности состояния, оцениваться количественно и выдавать специфическую информацию, относящуюся к определенной области.
Методология развития показателей деятельности организации в своей эволюции прошла от расчета отдельных бессистемных показателей до концепции измерения достижений, включая три этапа развития.
На первом этапе расчетные показатели деятельности (коэффициенты) имели разрозненный и единичный характер, не позволяющий полностью и качественно оценить деятельность организации и управлять развитием показателя. На втором этапе системы показателей представляли собой структурное «дерево», состоящее из множества коэффициентов и имеющее в качестве «вершины» один или несколько показателей финансового характера.  Третьим этапом развития показателей является появление концепции измерения достижений, согласно которой она представляет собой структуру, во главе которой стоят определенные показатели или цели. Их принципиальное отличие от систем показателей – в том, что показатели, входящие в концепции измерения достижений, не обязательно оцениваются количественно и носят финансовый характер .
При анализе деятельности организации используются и единичные показатели и системы показателей, как в рамках концепции измерения достижений, так и вне ее. Рассмотрим следующие системы финансовых показателей, встречающиеся в экономической литературе: Du Pont, ZVEI, RL, EVA.
Самой распространенной из этих систем показателей, является система финансового контроля Du Pont. Основа системы – коэффициент ROI (Return on investment), показывающий отдачу на вложенный капитал и рассчитываемый как отношение прибыли к инвестированному капиталу. Обе части коэффициента раскладываются далее до более управляемых элементов. Одним из распространенных вариантов ROI Du Pont- системы является Pyramid Structure of Ratios (пирамидальная структура коэффициентов), разработанная Британским институтом менеджмента в 1956г.
Система показателей ZVEI была разработана ещё в 1969г., но полностью доработана и применена только в 1989г. Специфика её применения – электротехническая промышленность. Система включает в себя две важные области анализа: роста и структуры.
Система показателей RL предназначена для управления организацией с помощью сравнения планируемых и контролируемых данных. Основные два показателя системы – это прибыль и ликвидность организации.
Все предыдущие системы показателей организации ориентируются либо на прибыль и соответственно на рентабельность организации, либо на ликвидность и представляют собой системы, находящиеся в рамках традиционной финансово ориентированной концепции менеджмента, основанной на показателях финансовой отчетности. Оценка стоимости организации и следующая за ней EVA-система представляют качественно иной вид показателя развития бизнеса – его стоимость, причем не стоимость бизнеса, определяемую рынком ценных бумаг через котировку его акций или долей, а стоимость бизнеса, рассчитываемую с помощью определенных способов и методов.
EVA (Economic Value Added) - коэффициент, который с точки зрения акционеров показывает, насколько успешно организация создает добавленную стоимость. Рассчитывается он следующим образом:
EVA=NOPLAT – (IC*WACC),        
где NOPLAT – чистая операционная прибыль организации (с учетом скорректированных налогов);
IC – объем капитала, инвестированного в операционную (основную) деятельность организации;
WACC – средневзвешенная стоимость капитала организации.
Возможность влияния на данный коэффициент существует только со стороны капитала организации и прибыли, что и было предложено в системе показателей EVA.
Системы показателей в последнее время усиленно критикуются, что вызвано рядом причин. Можно выделить следующие главные их недостатки:
- наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием;
- отсутствие нефинансовых показателей;
- сильная ориентация на прошлые результаты;
- краткосрочность;
- направленность только на часть представителей внешней и внутренней среды организации.
С целью погашения негативных сторон систем показателей с конца 80-х годов 20-го века происходит переосмысление и развитие финансово ориентированной концепции.
Новая концепция преследует своей целью объединение большинства существующих сейчас систем показателей в разных сферах деятельности организации для оценки и анализа эффективности действий на каждом организационном уровне.
Модели на базе новой концепции получили название Performance Measurement, или измерение достижений. Последнее время можно назвать расцветом развития различных моделей этой многосторонней концепции в бизнесе. Основными из них являются: Performance Measurement Model (PMM), Quantum Performance Measurement (QPM), «Катерпиллар», концепция внутреннего рынка «Хьюлетт- Паккард», Balansed Scorecard (BSC).
1. Модель PMM была разработана специально для подразделений американской армии, занимающихся логистикой. В основе этой модели лежит выбор показателей для поддержания управления и процесса постоянного улучшения деятельности подразделения.
Построение модели (или выбор показателей) состоит из 8 шагов:
- категория измерения – выработка основных направлений деятельности;
- направление измерения – определение целей в каждом направлении;
- показатели измерения – для каждой цели установка одного или более индикаторов, которые наиболее точно будут отвечать стратегии достижения цели;
- элементы структуры – анализ каждого индикатора и изучение факторов, влияющих на него (разбор на элементы);
- параметры – постановка постоянного процесса анализа индикаторов и оценки деятельности подразделения;
- значение измерения – установка планируемого значения индикатора;
- показатели индикатора – определение для каждого индикатора своих показателей;
- проверка показателей – проверка возможности показателей определять значение индикатора.
2. Концепция QPM разработана консалтинговой фирмой «Артур Андерсен» для оптимизации производительности организации. Применяемые показатели — «Существенные знаки» (Vital Signs)- должны одновременно предоставлять информацию об организационной структуре, процессах, работниках на основе качества, затрат и времени.
В качестве измерителей производительности организации используются качество товара или услуги, время, которое отображает качество процесса, затраты, показывающие степень экономического качества.
Процессы анализируются на трех уровнях:1) организации; 2) процессов; 3) работника.
Таким образом, образуются 9 областей измерения, которые и составляют данную концепцию.
3. Концепция «Катерпиллар» была применена дивизионом тракторных средств «Катерпиллар» в 1990г. К активно применяемым ранее финансовым показателям по всей корпорации добавились и нефинансовые показатели, которые были введены в действие данным дивизионом. Отличие данной концепции от предыдущих в том, что наибольшее внимание фокусируется на тренде и мало внимания уделяется анализу прошлых результатов (только со стороны затрат).
4. Одной из наиболее интересных концепций измерения достижений является концепция внутреннего рынка «Хьюлетт- Паккард».Она основана на взаимной оценке подразделениями «Хьюлетт- Паккард Дойчланд» предоставляемых друг другу услуг. Модель была введена в1990г. с помощью 6 этапов: 1) описание процессов между подразделениями организации; 2) задание параметров измерения процесса. Главное, чтобы процесс измерялся не только с затратной точки зрения, а также по уровню качества и производительности; 3) исходя из оценки – предположение о дальнейшем развитии подразделения и организации; 4) с клиентом (подразделение – получатель услуг внутри компании) обсуждаются затраты и качество предоставляемой услуги. Вместе с этим устанавливаются внутренние стандарты организации; 5) фиксируются стандарты качества и критерии их измерения; 6) производится постоянная оценка и улучшение протекающих процессов в организации.
Внутри компании клиенты разделены на следующие группы: руководитель подразделения, контролер, оперативный менеджер, руководитель центра формирования затрат, топ- менеджер.
По окончании месяца просматриваются результаты анкетирования: при негативной оценке совместно вырабатываются мероприятия по улучшению показателей деятельности. Ежемесячно также составляется отчет по качеству, в котором оцениваются 5 областей: процесс планирования, ориентация на клиента, улучшение процессов, управление процессом, участие работников.
Наиболее используемой и дискутируемой концепцией ИД сегодня является Balanced Scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).
Исторически появление термина Balanced Scorecard связано с выходом труда Р.С. Каплана и Д.П. Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» , в котором были представлены универсальные проекции бизнеса.
Сбалансированная система показателей включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников и т.д., переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций (число проекций может варьироваться): финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.
Создание в организации сбалансированной системы показателей имеет целью интеграцию уровней стратегических и оперативных задач. Построение стратегически сфокусированной организации предусматривает реализацию пяти основных принципов: трансформирование стратегии на оперативный уровень; построение организации в соответствии со стратегией; реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании; разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом; изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство. Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.
Система создает фундамент для развертывания игрового поля руководителя, давая ему возможность моделировать как уже произошедшие, так и будущие события, выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик .
Далее представлены наиболее распространенные ошибки внедрения ССП.
1.    Показатели не связаны с внедрением стратегии.
Показатели разрабатываются без привязки к существующим решениям, то есть не обеспечивается  преемственность, а соответственно и единая стратегия. При построении ССП важно подбирать показатели под поставленные стратегические цели. Особую сложность представляет измерение нематериальных целей. Для некоторых нетипичных показателей приходится создавать новую систему учета.
2.    Недооценка важности средств коммуникации.
3.    Непонимание важности повышения квалификации сотрудников.
Эффективность ССП зависит от информированности каждого сотрудника. ССП – это в некотором  роде универсальный инструмент для менеджеров, помогающий перевести сложные и неконкретные понятия о путях развития компании в четкие цифры, доступные пониманию и контролю.
4. Недооценка психологии работников с точки зрения соответствия системы стимулирования вкладу работников в результаты работы. 
Использование  системы поощрений и вознаграждений является главным оружием менеджера в борьбе за заинтересованность работника в использовании стратегического плана. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении  по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения являются ключевыми инструментами политики менеджера, которые создают заинтересованность у работников. Система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника.
5. Недостаточное внимание к процедурам поддержки, текущего и «капитального» мониторинга.
Каждый показатель, каждая цель и источник информации должны иметь своего хозяина. Без такой детализации даже идеально разработанная система показателей не достигнет успеха.
6. Недооценка важности координации системы мотивации с внедренной сбалансированной системой показателей
Возникает риск демотивации труда в следующих случаях:
– многогранность целей;
– неверный выбор показателей неточное отражение целей);
– ненадежная информационная база для расчета показателей;
– промежуточные задачи, улучшающие краткосрочные результаты, не нацелены на стратегические действия; 
– не разработаны пути и методы достижения целей;
– индивидуальные задачи выполнены, а цели не достигнуты;
– сложно определить момент достижения цели и выплаты бонусов;
– неблагоприятное отклонение показателя от нормы может быть вызвано внешними моментами и не являться результатом деятельности сотрудника;
– неадекватная корпоративная культура (прозрачность бизнеса).
Вместе с тем, из всей массы бизнес-процессов, которые обеспечивают функционирование ССП, выбираются в основном те, которые приносят максимальные результаты в финансовой и потребительской перспективах. В соответствии с этим менеджмент строит цельную цепочку создания потребительской ценности, состоящей из операций, повышающих конкурентоспособность организации .
Основным преимуществом ССП по сравнению с другими системам управления является созданная идеология,  ориентированная на мотивирование сотрудников к достижению целей, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого. В конечном счете, эффективность бизнес-процессов постоянно совершенствуется (оптимизируется) с учетом пожеланий потребителей. В результате можно говорить о едином наборе ключевых показателей эффективности, которые относятся одновременно и к сбалансированной системе показателей, и к бизнес-процессам предприятия.
В то же время следует учесть важнейший, на наш взгляд постулат современных ССП, который тесным образом раскрывает сущность эффективного управления системой: «Главная цель – не создание стратегии как таковой, а ее успешное внедрение и дальнейшее совершенствование». Дополнением к вышесказанному может служить тот факт, что применение ССП возможно только в адекватных условиях, обусловленных экономической  прозрачностью финансово-хозяйственной деятельности организации.
Причинно-следственная обусловленность связей в ССП порождает «активный менеджмент»  использовать множество матричных схем управления (МСУ) эффективностью. В экономической практике известно множество МСУ, наиболее известные из их: «Продукт-рынок» (И. Х Ансофф), «Рост-Доля рынка» (БКГ), и др. Практическая полезность  МСУ заключается в том, что они являются своего рода «первичным базисом» разработки ключевых показателей эффективности организации, вместе с другими инструментами управления позволяют воплощать стратегию в жизнь.
Характеризуя МСУ, которая получила название «Клиент-персонал», следует отметить, что при ее конструировании было принято во внимание  следующее обстоятельство. Поскольку важнейшим звеном во внутренней системе управления организацией является персонал, который на основе анализа информации постоянно принимает оперативные и стратегические решения, то благодаря действию механизма обратной связи, он  активно обучается у клиентов (главного звена внешней системы управления), а также у других  субъектов финансово-экономических отношений. Такой обмен знаниями провоцирует инновационные изменения, которые в последствии способны генерироваться в форму конкурентных преимуществ организации.  При этом экономическая эффективность определяется ценностью предложений, от которых зависит количество привлеченных клиентов. Исходя из вышеизложенного, в матрице «Клиент-персонал» основными ключевыми элементами эффективности (факторами успеха) являются именно клиенты и персонал.
Первый вариант матрицы «Клиент- персонал» изображен на рисунке 1.
 
          Рисунок 1 – Матрица «Клиент- персонал 1»
Кажущаяся простота модели, изображенной на рисунке 1, в то же время содержит в себе множество латентных логических причинно-следственных взаимосвязей. Так, помимо стандартной взаимосвязи «клиент-персонал», где за основу взят показатель численности, при внимательном рассмотрении модель можно интерпретировать еще в трех вариантах:
•    соотношение объема продаж в стоимостном выражении и численности персонала;
•    соотношение численности клиентов и заработной платы персонала;
•    соотношение  объема продаж в стоимостном выражении и заработной платы персонала.
Для анализа первого соотношения введем следующую формулу:

                                                                                                      (1)

где  Кload  - коэффициент загрузки, отражающий «загруженность» клиентов обслуживаемым персоналом;
P  - персонал, обслуживающий группу (ы) клиентов, чел;
К -  численность обслуживаемых клиентов, чел.
Экономическая интерпретация формулы (1) позволяет проанализировать зависимость между численностью персонала и количеством обслуживаемых клиентов, то есть какое количество персонала приходится на одного клиента, или группу клиентов.
Как видно из рисунка 1, существует четыре ситуации, которые могут быть использованы непосредственно для анализа общего состояния бизнес-процессов типа «клиент-персонал»
I ситуация. На данной стадии происходит в большей степени адаптация персонала к новым условиям. Ситуация отражает происходящую в организации апробацию новых методов управления персоналом или систем обслуживания клиентов. Обычно на данном этапе управления стратегической эффективностью основное внимание организации уделено не столько качеству обслуживания клиентов, сколько способности привлечь и удержать высокопрофессиональный персонал, способный адаптироваться к быстро меняющимся условиям.
II ситуация. Отражает эффективное обслуживание клиентов при максимальной загрузке персонала. Такая ситуация обычно наступает в фазе активного освоения рынка. Налицо – устойчивые коммуникативные связи как внутри самой организации, так и между клиентами и обсуживаемым персоналом. В данном случае эффективность характеризуется еще тем фактом, что организации удалось наилучшим образом сочетать политику минимизации затрат на содержание персонала при одновременном росте его заработной платы и, в то же время, снизить степень «привязывания» нескольких работников к одному клиенту. Организация должна стремиться удерживать сложившиеся позиции на рынке и активно приступать к привлечению новых клиентов.
III ситуация. Имеет нечто общее с первой ситуацией. Характеризуется тем фактом, что организация пытается привлечь максимальное количество клиентов при одновременном осуществлении затрат на привлечение высококвалифицированного персонала. В то же время такую ситуацию нельзя назвать негативной. По нашему мнению организации в случае значительных финансовых затруднений или при явной угрозе их возникновения не следует стремиться одновременно к активному привлечению и клиентов, и персонала. 
IV ситуация. Сочетает в себе неэффективное обслуживание клиентов, которое, в конечном счете, выражается в общей «недозагруженности» персонала. Такая ситуация в большинстве случаев является следствием неэффективной политики привлечения персонала, реже – упущенными возможностями на рынке. В результате могут возникнуть конфликты, которые могут поставить организацию в сложную ситуацию выбора: уволить определенное количество работников, чтобы повысить заработную плату остальным, с целью стимулирования активного привлечения клиентов. Организация должна стремиться к недопущению такого рода ситуаций.

Похожие рефераты:

• Современные тенденции и проблемы методологии стратегического управления предприятием
Выявление и анализ основных показателей деятельности организации обусловлен актуальностью решения проблемы эффективного функционирования и развития организации в условиях усиливающейся конкуренции,...
• Методики стратегического управления предприятием
Стратегический учет вносит в научную теорию управленческого учета  такие понятия, как :
«видение» – описание будущего компании на перспективу 5 – 10 лет, должно ...
• Проблемы стратегического управления
Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под возде...
• Современные тенденции отрасли

Состояние предприятий мукомольной отрасли, являющихся переработчиками зерна, зависит главным образом  от урожая зерна.  Риск неурожая или урожая низкого качества влечет за собой н...
• Современные тенденции антиинфляционной политики
Современная ситуация такова, что первой, по заявлению высшего руководства страны, и наиболее злободневной проблемой, по единодушному мнению широких масс населения, является инфляция. Для борьбы с н...