Значимость построения стратегических карт для формирования сбалансированной системы показателей заключается в том, что они:
• отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными стратегическими целями деятельности организации;
• объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических целей;
• формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических целей;
• способствуют единому пониманию стратегии организации;
• объясняют значение управленческих показателей;
• способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических целей деятельности организации;
• содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных подразделений организации;
• создают модель, объясняющую пути достижения успеха в деятельности организации.
Выбор показателей. Завершение построения стратегической карты позволяет перейти к выбору показателей сбалансированной системы. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении. С целью обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях – не более трех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в ССП. Чтобы те или иные показатели могли быть использованы в системе управления, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т. п.). Что касается показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
Определение целевых значений показателей. После окончания выбора показателей сбалансированной системы необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями:
1) интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания);
2) как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания.
Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней организационной иерархии. При составлении сбалансированной системы показателей уровня управления организацией в целом или отдельного ее структурного подразделения предпочтителен второй путь. Его можно также комбинировать с моделированием бизнес-плана. Однако, как показывает зарубежная практика, во многих проектах построения ССП целевые значения показателей устанавливаются не в ходе семинара, а в ходе последующей индивидуальной или групповой работы.
Тем не менее, в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
Разработка стратегических мероприятий. Определив целевые значения показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия – это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим целям, определенным для сбалансированной системы показателей. Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений организации. Тем самым реализуется ключевая идея сбалансированной системы показателей – перевод стратегии в конкретные действия. Поэтому ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических мероприятий.
В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать внутренние проекты или другие события, не относящиеся к оперативной (текущей) деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, приобретение компании, внедрение новой ИТ-системы или заключение договора о кооперации с одним из конкурентов. Проекты, касающиеся клиентов, как правило, не рассматриваются в качестве стратегических мероприятий с позиции сбалансированной системы показателей.
В итоге стратегические мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации стратегии. Другими словами, определение стратегических мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических целях с имеющимися ресурсами. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических целей, определенных до разработки стратегических мероприятий.
Как правило, ни у одной организации нет в достаточном объеме ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финансовых притоков и оттоков, но и точки зрения их вклада в реализацию разработанной стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические мероприятия с точки зрения объема имеющихся ресурсов должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических мероприятий формируются стратегические бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная сбалансированная система показателей может быть представлена в виде таблицы (табл. 1).
Кратко рассмотрев этапы разработки сбалансированной системы показателей, следует обратить особое внимание на то, что ССП может быть разработана и использована не только для совершенствования управления коммерческими организациями (промышленными и торговыми предприятиями, банками, страховыми компаниями и т. д.), но также государственными и некоммерческими организациями.
Однако, если для коммерческих организаций финансовая составляющая четко определяет их долгосрочные цели, то для государственных и некоммерческих организаций – наоборот, ограничения. Эти организации должны четко соизмерять свои затраты с бюджетом. Но их успех определяется вовсе не тем, насколько точно они «уложились» в бюджет или сэкономили.
Показатель успеха государственных и некоммерческих организаций – это эффективность, с которой они действуют на своих территориях и в соответствующих группах населения. Цели в этом случае должны иметь реальный ощутимый результат, тогда как финансовые соображения могут носить вспомогательный или ограничительный характер, но ни в коем случае не являются приоритетом. Приоритетными являются показатели клиентской составляющей, а также составляющей обучения и развития персонала.
Таблица 1. Сбалансированная система показателей развития организации
Составляющая ССП Ключевая
проблема Стратеги-ческая цель Показатель Целевое
значение Стратегическое
мероприятие
Финансы Какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых
ожиданий
собственников и инвесторов?
Клиенты Какие цели относительно структуры и требований клиентов необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых целей?
Внутренние бизнес-процессы Какие цели относительно бизнес-процессов необходимо поставить для
обеспечения достижения финансовых и клиентских целей?
Обучение и развитие персонала Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения финансовых и клиентских целей, а также целей внутренних бизнес-процессов?
Подводя черту под этим достаточно кратким рассмотрением сбалансированной системы показателей как аналитического инструмента, следует отметить, что концепция ССП не является полностью законченной ни теоретически, ни практически. Несмотря на то, что в 90-е годы ХХ века она достигла своей зрелости, хорошо зарекомендовав себя в самых различных организациях (правда, за рубежом), ССП до сих пор подвергается изменениям и улучшениям.
При этом зарубежными учеными, занимающимися проблемами разработки и использования сбалансированной системы показателей, выделяется ряд вопросов, получение ответов на которые в ходе дальнейших исследований позволит существенно расширить аналитические возможности ССП и соответственно повысить ее эффективность как инструмента стратегического управления организацией:
1. Как осуществляется операционализация причинно-следственных связей в рамках ССП?
2. Как можно связать сбалансированную систему показателей с информационными системами?
3. Как связать ССП с системами менеджмента качества и стоимостно-ориентированного управления?
4. Какова специфика сбалансированной системы показателей в новых сферах (например, в сфере управления крупными проектами)?
5. Как связать систему мотивации персонала с целями сбалансированной системы показателей?
К сожалению, в нашей стране концепция ССП не получила должных распространения и развития, вследствие чего отечественные публикации и исследования в этой области крайне немногочисленны.
Тем не менее, по мнению автора данной статьи, сбалансированную систему показателей следует рассматривать не только в качестве аналитического инструмента, используемого в системе стратегического менеджмента, но и в качестве информационной базы всестороннего экономического анализа в условиях современной рыночной экономики. Это вполне логично, поскольку ССП всеобъемлюще характеризует хозяйственную деятельность организации, а всесторонний экономический анализ является обеспечивающей функцией менеджмента, в том числе и стратегического.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
