Он подтвердил, что выполнение социальной миссии оказывает влияние на конечные результаты деятельности организаций потребительской кооперации. Так, на 1.01.2006 г. доля убыточных хозрасчетных организаций составила 15,7 % от их общего количества. Обращает на себя внимание снижение прибыли по Ростовскому облпотребсоюзу в 2,5 раза, с 79,8 млн. руб. до 31,4 млн. руб., а также в целом снижение эффективности деятельности, что свидетельствует о необходимости пересмотра организации учетно-аналитической системы, служащей основой для принятия управленческих решений.
Рекомендуемая нами методика анализа производственно-хозяйственной деятельности позволила выявить наиболее узкие места в деятельности Центросоюза, а также сильные стороны его деятельности, что является необходимым условием для выработки методических подходов к формированию системы стратегического управленческого учета, создание которой будет способствовать успешной реализации стратегии организаций потребительской кооперации. Данная методика тесным образом взаимосвязана с методикой стратегического анализа и включает целый ряд ее элементов. Традиционный стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды организации и внутренней среды. Анализ, проведенный нами по данным Центросоюза, для Ростоблпотребсоюза является внешним. Он позволяет определить позиции Ростоблпотребсоюза в системе потребительской кооперации в целом. Анализ, проведенный на базе агрегированных данных Ростоблпотребсоюза, является внутренним. Таким образом, потребительскую кооперации мы рассматриваем в качестве системы, элементами которой являются хозяйствующие субъекты (коммерческие и некоммерческие организации). В данной системе можно в соответствии с организационной структурой выделить иерархические уровни: уровень Центросоюза, уровень облпотребсоюзов, уровень райпотребсобюзов. Для решения задачи создания системы стратегического управленческого учета необходим анализ деятельности различных иерархических уровней, выделяемых в данной системе. Сохраняя принцип преемственности, нами проведен анализ по апробированной на уровне Центросоюза методике, применительно к облпотребсоюзов на примере Ростовского облпотребсоюза.
Результаты проведенного анализа стали основой для разработки системы стратегического управленческого учета в Центросоюзе и Ростовском облпотребсоюзе. Создание системы стратегического управленческого учета поможет успешной реализации стратегии организаций потребительской кооперации .
По рекомендованной нами методике проведен анализ деятельности Ростовского облпотребсоюза и выявлены основные тенденции его развития в разрезе организационной структуры, трудовых ресурсов, материально-технической базы, результатов производственно-хозяйственной деятельности Ростоблпотребсоюза:
1. Резкое сокращение количества хозяйствующих субъектов, работающих в данной системе и числа пайщиков;
2. Существенное ухудшение реализации социальной функции;
3. Сокращение и нерациональное использование имеющейся материально-технической базы;
4. Ухудшение результатов деятельности и кризисное состояние многих организаций, входящих в Ростоблпотребсоюз.
Все перечисленные моменты свидетельствуют о необходимости разработки рекомендаций по внедрению стратегического управленческого учета в связи с резким снижением эффективности деятельности организаций Ростооблпотребсоюза и ухудшением реализации социальной функции.
Для оценки деятельности организаций, входящих в Ростоблпотребсоюз, предложена авторская система показателей, учитывающая специфику организаций потребительской кооперации и включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, ориентированные на оценку результатов работы организации в целом и на оценку работы управленцев (табл. 1).
Нами рекомендовано в системе стратегического управленческого учета помимо общепринятой классификации применять классификацию затрат на неустранимые и сворачиваемые затраты. В каждой конкретной организации состав таких затрат будет индивидуален. Кроме того, в системе стратегического управленческого учета следует заложить механизмы корректировки стратегии на основе рационального и сбалансированного взаимодействия таких функций управления, как планирование, учет, анализ, регулирование и контроль.
По нашему мнению, можно выделить 6 основных этапов организации системы стратегического управленческого учета в системе потребительской кооперации.
На первом этапе нами рекомендуется проведение маркетингового аудита, аудиторской либо консалтинговой фирмой или службой внутреннего аудита, предполагающего оценку коммерческой состоятельности бизнеса и перспектив его развития, что является отправной точкой для постановки системы мониторинга в организации потребительской кооперации.
На втором этапе в соответствии с избранными стратегиями организация должна осуществить постановку системы мониторинга, предусматривающую мониторинг внешней макросреды и внутренней микросреды. Мониторинг внешней макросреды предполагает определение круга интересующей внешней информации, необходимой для реализации избранных стратегий; определение методик сбора информации с использованием оптимальных каналов получения данных; разработку методики анализа информации и ее доведения до всех заинтересованных руководящих работников и специалистов. Основой системы мониторинга внутренней микросреды должны являться как финансовые, так и нефинансовые показатели, на базе которых оценивается деятельность организации потребительской кооперации. В системе нефинансовых показателей большое значение имеют показатели, характеризующие выполнение социальной миссии данными организациями. Используемую систему показателей целесообразно закрепить в утвержденных руководителем организации стандартах ведения стратегического управленческого учета. В данных стандартах необходимо установить перечень данных показателей, закрепить формы управленческой отчетности, методики анализа данных показателей.
На третьем этапе должна быть осуществлена постановка системы планирования и бюджетирования.
На четвертом этапе необходимо осуществить выбор методик, применяемых в рамках стратегического управленческого учета, позволяющих повысить релевантность бухгалтерской отчетности, и их закрепление в соответствующих внутренних стандартах. Для повышения релевантности информации, формируемой в системе финансового учета, в качестве одной из методик нами рекомендуется методика составления стратегических производных балансовых отчетов. Методика составления данных отчетов предусматривает использование системы стратегических бухгалтерских корректировок при помощи стратегических бухгалтерских проводок, обеспечивающих постановку на учет внешних факторов макросреды, а также использования ряда допущений, избранных в соответствии в решаемыми задачами и потребностями в информации (например, использование определенной системы цен). Составление стратегического производного балансового отчета может предполагать и принцип фиктивной или гипотетической реализации активов и удовлетворения обязательств, в результате чего формируется информация о величине показателя стратегических чистых активы и дезагрегированного показателя собственности – стратегических чистых пассивов. Данные показатели могут служить основой для анализа влияния внешних и внутренних факторов на стоимость организации в целом.
На пятом этапе необходимо разработать методики анализа результатов осуществления стратегий. Это позволит оценивать результаты работы управленческого персонала, а также своевременно, в случае необходимости, осуществлять корректировку стратегий, планов, программ, бюджетов. Для этого целесообразно использовать как методы и методики стратегического анализа, так и внутренний анализ деятельности организации потребительской кооперации. На данном этапе будут выполняться такие функции управления, как анализ и регулирование.
Важнейшей функцией управления является контроль. Для успешной реализации стратегии на шестом этапе необходимо в рамках системы внутреннего контроля предусмотреть проведение таких видов аудита, как стратегический и управленческий в разрезе важнейших параметров управления. Данные виды аудита могут осуществляться как внутренними аудиторами, так и внешними. Следует отметить, что эффективное построение финансово-экономической модели бизнеса невозможно в настоящее время без высокоэффективных программных средств в области финансового анализа и прогнозирования. Построение такой модели в рамках стратегического управленческого учета обеспечит финансовую прозрачность текущего и будущего состояния организации и, что особенно важно, с учетом многопрофильности организаций потребительской кооперации для управления на основе финансовых результатов и показателей стоимости организаций.
Предложенные нами методические подходы, рассмотренные выше, нуждаются в детализации и обобщении на уровне аналитической модели стратегического управленческого учета в организациях потребительской кооперации, которая была разработана нами и приведена в таблице 2.
Данная модель построения увязывает основные объекты учета и управления (собственность, денежные потоки, доходы, расходы, результаты, человеческие ресурсы) с 6 этапами формирования системы стратегического управленческого учета.
На втором этапе разработки модели были выделены и детализированы основные этапы построения системы стратегического управленческого учета. По нашему мнению, можно выделить 6 основных этапов организации системы стратегического управленческого учета в системе потребительской кооперации. Данные этапы включают в себя:
1. Проведение маркетингового аудита;
2. Постановку системы мониторинга:
2.1. Разработку подсистемы мониторинга внешней среды;
2.2. Классификацию факторов внешней макросреды;
2.3.Определение факторов внешней среды, оказывающие воздействие на объекты управления;
2.4. Определение методик сбора информации с использованием оптимальных каналов получения данных; разработку методики анализа информации и ее доведения до всех заинтересованных руководящих работников и специалистов;
2.5. Разработка методики учета факторов внешней макросреды;
2.6. Разработка системы мониторинга внутренней микросреды на основе утвержденной системы показателей;
3. Постановка системы планирования, программирования и бюджетирования;
4. Выбор методик, используемых в системе стратегического управленческого учета;
5. Анализ результатов осуществления стратегий с использованием внутреннего и стратегического анализа;
6. Осуществление управленческого аудита в рамках системы внутреннего контроля, предполагающего проведение стратегического аудита и управленческого аудита в разрезе объектов управления.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
