Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Контроль исполнения бюджета со стороны самих структурных подразделений производится для двух основных целей [22, с. 89].
Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности центра ответственности. Методы же достижения данных показателей находятся в ведении самих подразделений.
Таким образом, контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного задания.
Во-вторых, при взаимодействии подразделений в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения. Естественно, все эти ситуации нельзя запрограммировать в сводном бюджете фирмы, который фиксирует лишь целевые показатели подразделений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих подразделений. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятие данного решения с точки зрения выполнения собственного бюджетного задания.
В случае, когда принятие решения эффективно для одного подразделения и неэффективно для другого, составляется внутренний протокол, относящий дополнительные издержки на результаты деятельности первого подразделения, что важно для результатов конечной оценки исполнения бюджета по центрам ответственности и, на этой основе, расчета показателей материального стимулирования (премиального фонда подразделений). Оперативное принятие управленческих решений возможно лишь на основе ежедневного мониторинга собственных бюджетных показателей [1, с. 11].
Помимо функции оперативного управления, другой важной составляющей механизма контроля текущего исполнения бюджета структурными подразделениями является учет ответственности через систему внутреннего арбитража. Следует еще раз отметить, что фактические бюджетные показатели, центра ответственности и фактические бюджетные показатели, по месту возникновения, относящиеся к центру ответственности, - в сущности две различные величины.
Для учета ответственности различных подразделений (центров ответственности) за затраты и доходы, которые по месту возникновения могут относиться к другим подразделениям и сегментам бизнеса, и для выявления отклонений бюджетных показателей вследствие не контролируемых центрами ответственности на предприятии обычно создается внутренняя арбитражная комиссия. При возникновении форс-мажорных обстоятельств руководитель «пострадавшего» подразделения направляет соответствующую внутреннюю претензию в арбитражную комиссию. После рассмотрения и удовлетворения претензий арбитражной комиссией фактические показатели «пострадавшего» центра ответственности корректируются на величину претензионного ущерба. При этом, однако, величина ущерба (дополнительные издержки) относится на другие центры ответственности, признаваемые виновными в ущербе, - на отдел снабжения (при срыве поставок сырья) или на «смежный» цех (при срыве поставок полуфабрикатов собственного производства) [39, с. 88].
Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Финансовые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.
Цель финансового планирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели выделяются следующие основные задачи финансового планирования:
- определение объекта планирования;
- разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;
- расчет необходимых финансовых ресурсов;
- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
- прогноз доходов и расходов предприятия.
Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.
Два основных фактора определяют составление сводного бюджета: а) объективный (изменение рыночной коньюктуры); б) субъективный (выявление внутренних резервов путем анализа исполнения бюджета прошлого периода и «закладывание» их в бюджет нового периода) (рис. 6).
Анализ исполнения сводного бюджета проводится в три этапа.
Этап 1. Общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия и источников их финансирования на основе сравнения плановых и фактических «выходных форм» сводного бюджета: отчета о финансовых результатах, отчета о движении денежных средств, отчета об инвестициях, отчета об изменении финансового состояния, баланса на конец бюджетного периода.
Обратная
связь
Рис. 6. Общий алгоритм составления сводного бюджета предприятия на новый бюджетный период
Этап 2. Анализ исполнения трех основных (агрегированных) подбюджетов сводного бюджета:
- план-факт анализ исполнения операционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения инвестиционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения финансового бюджета.
На данном этапе анализ и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.
Этап 3. Синтез. Так как все три вышеуказанных составляющих сводного бюджета являются взаимосвязанными, в первую очередь, через динамику денежных поступлений и расходов, то после детального факторного анализа операционного, инвестиционного и финансового бюджетов появляется возможность сделать количественно обоснованные выводы о выполнении сводного бюджета предприятия в целом. Эти выводы составляют так называемый SWOT – анализ (анализ «слабых» и «сильных» сторон деятельности предприятия за прошедший бюджетный период), который, по существу, является обобщением проделанной на первом и втором этапах аналитической работы по отдельным подбюджетам и сегментам бизнеса. Анализ «сильных» и «слабых» мест является основой разработки бюджета следующего периода (рис. 7) [9, с. 77].
1-й этап
2-й этап
Выводы Выводы 3-й этап Выводы
Рис. 7. Корректировка хозяйственной политики предприятия по результатам анализа исполнения бюджета прошедшего периода.
Информационной базой 1-го этапа анализа исполнения сводного бюджета являются «выходные формы» основных подбюджетов:
- отчет о финансовых результатах – для операционного бюджета;
- отчет об инвестициях – для инвестиционного бюджета;
- отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния – для финансового бюджета;
- динамический баланс (на начало бюджетного периода – изменение за период – на конец бюджетного периода) – для сводного бюджета в целом.
На этапе общего рассмотрения результатов исполнения сводного бюджета идентифицируются отклонения по каждому подбюджету. Анализ целесообразно начинать с рассмотрения самого большого основного подбюджета – операционного бюджета.
При проведении план-факт анализа исполнения финансового бюджета следует принимать во внимание три основные особенности финансового планирования:
Основной целью текущего финансового планирования является поддержание в соответствии с отраслевой и индивидуальной спецификой финансового цикла предприятия оптимальной сбалансированности:
- совокупной величины оборотных активов и краткосрочных обязательств (текущих пассивов);
- структуры оборотных активов (материальные оборотные средства – расчеты – денежные средства).
Динамический баланс за отчетный бюджетный период строится на основе данных исполнения всех трех основных подбюджетов: операционного, инвестиционного и финансового – и является агрегированной отчетной формой исполнения сводного бюджета предприятия в целом. Динамический баланс характеризует изменение величины совокупных активов (и источников финансирования), обычно называемой валютой баланса, и структуры совокупных активов и пассивов компании за отчетный бюджетный период.
Применяемые в системе финансового планирования бюджеты можно классифицировать по ряду признаков:
1) по широте номенклатуры затрат: функциональный бюджет (разрабатывается по определенной статье затрат), операционный бюджет (разрабатывается по широкой номенклатуре затрат);
2) по методам разработки: стабильный бюджет (постоянен, не зависимо от объемов деятельности фирмы), гибкий бюджет (предусматривает установление планируемых затрат в виде норматива расходов, увязанного с объемными показателями деятельности фирмы). Составление прогнозных финансовых бюджетов фирмы является основным методом тактического и оперативного финансового планирования.
Цикл управления организацией представлен на рис. 8 [27, с. 58].
Рис. 8. Функции бюджетирования в цикле управления финансами
Цикл управления финансами применительно к бюджетному инструменту управления (рис. 2) может быть конкретизирован (рис. 9).
Рис. 9. Цикл управления финансами с использованием бюджетов
Выработка и установка целей на уровне Компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.
В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития.
В первом из предлагаемых способов рекомендуется опереться на стадию инвестиционного цикла, на которой находится предприятие. Инвестиционный цикл — это период времени, в течение которого бизнес проходит следующие стадии:
• вложение средств, сопровождающееся ускоренным развитием предприятия. Эта стадия — не обязательно первая. В жизни предприятия она может повторяться неоднократно, точнее, всякий раз, когда производится значительное инвестирование средств (вложение дополнительного капитала, новая эмиссия акций, получение крупного инвестиционного кредита и т. п.) с прицелом на перспективу;
• выход на точку безубыточности, когда предприятие покрывает свои текущие расходы;
• стадия самофинансирования, на которой предприятие не только не имеет убытков, но и способно развиваться за счет собственных источников;
• стадия генерирования свободного денежного потока [5, с. 30], когда часть денежных средств может регулярно изыматься из оборота предприятия.
Прохождение этого цикла означает, что инвестиции оказались целесообразными и бизнес стал приносить деньги (Free Cash Flow — FCF), которые не требуется снова вкладывать в развитие. Бизнес «сам себя кормит» (расширяется за счет собственных ресурсов) и еще дает владельцу приток денежных средств. Принципиально важно, что это именно свободные денежные средства, а не просто прибыль — ведь изъять можно только живые деньги, а не расчетный показатель финансового результата. Свобода денежных средств проявляется в произволе, с которым они могут быть потрачены без ущерба для бизнеса: т. е. изъяты для вложения их в другой инвестиционный проект, целиком пущены на потребление и т. д.
Логично предложить на стадии вложения средств в качестве финансовой цели использовать показатель экономической добавленной стоимости (EVA), получающий все большее распространение. Базовым положением концепции EVA является создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает средневзвешенную стоимость задействованного капитала в абсолютном размере. Именно этот показатель отражает насущную потребность данной стадии развития в возврате инвестированных средств:
где EVA — экономическая добавленная стоимость; ЕВ_Т — величина чистого дохода до уплаты налогов и процентов; Т— ставка налогообложения дохода; Кω — средневзвешенная стоимость капитала фирмы, которая рассчитывается с учетом налогового эффекта от уплаты процентов за кредит; С — величина капитала.
Дополнительным преимуществом показателя EVA является легкость и простота его увязывания с вознаграждением менеджеров, что стимулирует их к скорейшему прохождению этого наиболее рискованного для предприятия этапа роста.
На той стадии, когда предприятие балансирует на грани окупаемости, целесообразно использовать показатель чистой приведенной стоимости (NPV), который более чувствителен к колебаниям притоков и оттоков денежных средств. После перехода на стадию самофинансирования «на повестку дня» выходит показатель отдачи от инвестиций ROI), который позволяет оптимизировать инвестиционный портфель компании. «Инвестиционный портфель» понимается, конечно, - самом широком смысле этого термина — речь идет о том, что предприятие, ориентированное на собственные источники развития, должно ориентироваться на тот показатель финансовой цели, который отражает наилучшее использование этих источников [38, с. 78].
После выхода на стадию чистого денежного потока именно этот показатель — FCF — и будет использован в качестве финансовой цели. Другим способом выбора финансовой цели может служить оценка специфики бизнеса с последующим отбором показателей, отражающих факторы максимизации его стоимости. В основу этого способа положено представление о том, что менеджмент предприятия отвечала эффективность использования всего капитала, инвестированного в него собственниками. Этот капитал воплощен в активах — оборотных и внеоборотных, а отдача от них оценивается по финансовому результату — прибыли или чистому денежному потоку. Отвлечемся сейчас от того, что чистый денежный поток «классом выше» прибыли; важно, что чем больший финансовый результат генерирует предприятие и чем меньшими активами оно это делает, тем дороже оно стоит. когда в качестве финансовой цели может выступать либо основной показатель, от которого зависит финансовый результат (реализация, доля рынка и др.), либо сами активы.
Третьим инструментом «диагностики» финансовой цели может служить SWOT-анализ предприятия. Логика его использования следующая. Если компания получила сильные внешние и внутренние преимущества, то ее цель — собрать урожай, т. е. обеспечить максимальную рентабельность. Это кажется бесспорным. Попытки реализовывать иную стратегию тоже будут успешными, так как такая компания — «УСЛОВНЫЙ победитель, но они приведут к потере части прибыли [3, с. 63].
Если компания чувствует себя уверенно с экономических и управленческих позиций, но недовольна своим положением на рынке, то ее целью становится валовая прибыль. Контроль за объемами продаж и лей рынка является в этом случае обязательным, но имеет все-таки подчиненное значение. Как только рыночное положение такой компании укрепится в достаточной мере, она должна будет поменять цель, точнее, «сдвинуть» ее в сторону большей рентабельности.
Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условий. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.
Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим; можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи • перепродажи) бизнеса, и ROI (Return On Investment — отдача от инвестиций), если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.
Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса.
Тем не менее любая цель, точнее, ее формулировка должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть:
• S — конкретной;
• М — измеримой;
• А —достижимой;
• R — взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. п.);
• Т — имеющей временные границы.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
1. Изучение сводных отчетных форм по основным подбюджетам позволяет аналитику представить, под каким углом зрения необходимо проводить в дальнейшем детальный анализ, где с большой долей вероятности находятся «слабые места» предприятия, которые необходимо исследовать наиболее тщательно.
2. Обосновано содержание системы ключевых показателей, позволяющей в процессе управления компанией, распределить стратегические задачи по различным уровням и структурным подразделениям многоуровневой системы и разработан методический подход по формированию системы бюджетного управления с использованием системы ключевых показателей, обеспечивающей достижение стратегических целей компании.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
