В НГДУ «Техпроект» возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.
Для устранения этих проблем на предприятии были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.
Рассмотрим организационные рекомендации в области совершенствования управления персоналом. Организационные рекомендации, связанные с построением организации НГДУ «Техпроект» и совершенствованием его работы можно разделить на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.
Структурные рекомендации могут заключаться в том, что в НГДУ «Техпроект» должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Для успешного функционирования НГДУ «Техпроект» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).
Рекомендации по стимулированию персонала основаны на изучении практической деятельности НГДУ «Техпроект» , которая позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы НГДУ «Техпроект» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности предприятия. Также не стоит назначать на более высокую должность работников предприятия, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур необходимо выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Формальные рекомендации заключаются в том, что все решения в НГДУ «Техпроект» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
Психологические рекомендации заключаются в том, что руководство должно принимать решения и управлять предприятием на демократических принципах.
Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе -верный путь к разорению.
Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.
Руководителю НГДУ «Техпроект» следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.
Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в НГДУ «Техпроект» приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.
Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.
На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.
Рекомендации по мотивационному управлению заключаются в нижследующем.
Мотивация один из самых важных факторов успешной деятельности сотрудников. Успех деятельности НГДУ «Техпроект», а в частности мотивация зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут. Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.
Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.
В механизме мотивации важным элементом выступают потребности работника и их удовлетворение. Человек испытывает потребность, когда он физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Обычно потребности делят на две группы — первичные потребности и вторичные потребности.
Первичные потребности соответствуют физиологическим (потребности в пище, жилище, одежде и т.п.) и появляются с рождением человека.
Вторичные потребности возникают в процессе жизнедеятельности людей. К ним относят потребности в общении, уважении, успехе, привязанности, самовыражении, причастности к той или иной социальной группе и т.п. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими.
И первичные и вторичные потребности проявляются в поведении людей. Если мы говорим о поведении работника в процессе трудовой деятельности, то налицо внешнее проявление отношения к труду, то есть его трудовое поведение. К этому следует добавить, что потребности служат мотивом, побуждающим к определенным действиям.
Потребность, ощущаемая работником, вызывает в нем стремление удовлетворить эту потребность, достичь определенной цели. При ее осуществлении человек может считать свою потребность
а) удовлетворенной;
б) частично удовлетворенной;
в) неудовлетворенной.
На рисунке 3.1 показана взаимосвязь потребностей работника, мотивов, трудового поведения и цели, стоящей перед ним.
Рис. 3.1 Упрощенная модель мотивации трудового поведения через потребности [32, c.121]
Психологи отмечают, что наблюдается строгая иерархия удовлетворения потребностей: сначала удовлетворяются первичные потребности, затем, когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения другие, более высокого иерархического уровня. Это можно ассоциировать с постепенным подъемом по лестнице, где на каждой новой ступеньке находятся свои потребности, удовлетворяя которые человек поднимается на следующую ступеньку.
Использование мотивационного механизма затруднено вследствие того, что спектр потребностей работника многогранен. К тому же не все имеют одинаковые потребности. Грамотный руководитель при управлении персоналом должен в достаточной степени представлять себе, какие потребности имеют его подчиненные, и создавать определенные условия для их удовлетворения. Следует также учитывать, что с течением времени эти потребности изменяются и нельзя рассчитывать на то, что мотивация, оказавшая воздействие на работников один раз, также адекватно "сработает" и в другой раз.
Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Классификация стимулов трудовой деятельности отражена на рисунке 3.2. Ввиду того, что исходной позицией в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. И хотя потребности человека весьма разнообразны, все они подразделяются на материальные и нематериальные.
Рис. 3.2 Стимулы трудовой деятельности [32, c.129]
Как видно из рисунка 3.2, вторая группа стимулов (нематериальные стимулы) более многообразна и включает социальные, моральные, творческие, социально-психологические стимулы. Рассмотрим кратко их содержание [32, c.129].
Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, стремлением занять соответствующее общественное положение, с потребностью власти. Эти стимулы проявляются в:
- возможности участвовать в управлении производством;
- возможности руководить коллективом;
- возможности принимать решения;
- перспективе продвижения по социально-профессиональной лестнице (карьера);
- возможности заниматься престижными видами труда.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями в уважении со стороны окружающих, коллектива, руководства, в признании работника как хорошего специалиста, высоконравственной личности. Моральные стимулы могут использоваться в различных формах:
- похвала, вынесение благодарности;
- награждение грамотами, медалями и орденами;
- занесение в Книгу почета, занесение фотографии на Доску почета;
- присвоение различных званий (например, заслуженный работник народного образования, заслуженный экономист и т.п.);
- другие формы.
Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие (эвристические) элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наилучший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций решаемых работником задач является основой для расширения сферы действия творческих стимулов.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, человек имеет возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива и принадлежность к нему способствуют удовлетворению самых разнообразных его потребностей.
Важное место среди социально-психологических стимулов отводится социально-психологическому климату в трудовом коллективе. Он воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми. В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворение в процессе труда и от его результатов, радость при встрече с коллегами, удовольствие от совместного труда. Там, где царят равнодушие, излишний формализм в работе и в отношениях, работник может терять интерес к коллективу, а нередко и к работе, его трудовая активность снижается.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности в процессе труда вызваны субъективными, специфическими особенностями руководства или в случаях противоречий между целями, поставленными перед работниками, и материальными условиями их выполнения. Например, требования со стороны руководства повысить объем товарооборота не подкреплены материальными стимулами.
Подводя итоги сказанному в настоящей части исследования, можно сделать следующие выводы.
В 2007 в НГДУ «Техпроект» принципиальных структурных изменений не планируется. Действующая организационная структура соответствует требованиям производственного процесса в строительной организации.
Развитие системы управления на предприятии в 2007 году связывается:
- с модернизацией бухгалтерского учета на базе соответствующего программного обеспечения;
- с формированием единой расчетной группы по сбору и анализу информации первичной учетной информации бухгалтерского учета и улучшению расчетов с населением.
Внедрение программного обеспечения 1С «Предприятие 7.7.» позволит обеспечить более прозрачный механизм формирования и распределения затрат и детализирует в нем границы ответственности, повысит качество информации бухгалтерского учета для применения в процессе анализа хозяйственной деятельности предприятия.
Реализация указанных мероприятий в перспективе позволит внедрить в систему управления предприятия элементы бюджетирования и хозрасчетных отношений.
В НГДУ «Техпроект» необходима:
• - оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям. Так можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством;
• - необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;
• - премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;
• - необходимо заботиться о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.
Каждой организации, в том числе и НГДУ «Техпроект», в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и предприятия в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.
Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Перестройка мотивации коллектива в НГДУ «Техпроект» позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение организации на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность в НГДУ «Техпроект» устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно. Анализ основных показателей финансовой деятельности в НГДУ «Техпроект» показал, что в умелом использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом. Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом, можно применить экономические методы мотивации работников.
Особое внимание следует уделить нетрадиционным методам компенсации. Поскольку именно они способны побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее выгодны для НГДУ «Техпроект». В целях усиления материального стимулирования на мотивацию персонала НГДУ «Техпроект»в первую очередь необходимо увеличение масштабов применения систем переменной заработной платы и групповых форм заработной платы, а также возрастание их доли в общем доходе работников.
При этом следует учитывать, что характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность предприятия привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Заработная плата должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы для НГДУ «Техпроект». Система компенсации должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, а также не противоречить требованиям законодательства. Но при этом она должна соответствовать доходам предприятия, поскольку необоснованно высокие издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности предприятия. Поскольку издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства предприятий, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха НГДУ «Техпроект».
Кроме того, в НГДУ «Техпроект» необходимо уделить внимание совершенствованию оплаты труда управленческого персонала. Управленческий труд – это вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.
Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу относятся: определение целей и планирование, организация исполнения, координация и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обуславливая соответствующие стиль и методы управления.
Характеризуя понятие "управленческий труд", следует также отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами. Управление представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпушенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;
2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;
3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
4) его результатом являются управленческие решения;
5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;
6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.
Рассматривая особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство.
Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер
Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно - по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей — по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв [28, c.24].
При организации заработной платы руководителей и специалистов используется система должностных окладов, которая представляет собой абсолютный размер месячной заработной платы, устанавливаемой соответственно занимаемой должности. Совокупность должностных окладов с учетом межотраслевого и внутриотраслевого регулирования заработной платы принято называть схемой должностных окладов. Она отражает определенные соотношения в заработной плате различных групп и категорий руководителей и специалистов.
Для более полного учета в должностных окладах различий в квалификации, сложности и ответственности выполняемых работ введено понятие категория специалистов. Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации специалистов, уровень его деловых качеств, умения самостоятельно и творчески выполнять порученную работу. Квалификационная категория и оклад специалистов устанавливается руководителем предприятия на основе рекомендаций аттестационных комиссий. Присвоение специалисту следующей квалификационной категории производится при условии его профессионального роста и выполнения работ более высокой степени сложности.
Должностные оклады руководителей предприятий, их заместителей, линейных руководителей, а также руководителей структурных подразделений устанавливаются в зависимости от отнесения предприятий к группам по оплате труда, учитывающим масштабы предприятия и уровень управления.
При разработке и совершенствовании схем должностных окладов для работников предприятий необходимо учитывать следующие требования:
• - должностные оклады должны иметь абсолютное нарастание оплаты от низшей группы к высшей;
• - дифференцированное квалификационное категорирование;
• - должностные оклады специалистов должны учитывать значимость отдельных видов производств (сложность производимой продукции);
• - средний оклад по «вилке» нижестоящей группы должен быть равным минимальному окладу вышестоящей группы, а максимальный оклад по «вилке» оклада – вышестоящей квалификационной группы.
Должностные оклады руководителей предприятий могут увеличиваться в установленном порядке:
• - за обеспечение роста объемов производства (работ, услуг) нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года при условии увеличения объема реализованной продукции, рентабельности производства;
• - создание дополнительных по сравнению с предыдущим годом рабочих мест;
• - увеличение доли продукции в общем объеме реализованной продукции, экспортируемой за валюту.
Важное место в совершенствовании управленческого труда в условиях перехода к рыночным отношениям занимает совершенствование стимулирования управленческого труда. Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Важно, чтобы система оплаты была понятной коллективу и его руководителям.
Оплата труда руководителей предприятий состоит из должностного оклада, надбавки за сложность и напряженность работы, надбавки за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы), премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за год и других выплат. В целях усиления материальной заинтересованности в увеличении объемов продаж и повышении рентабельности должностные оклады руководителей, могут увеличиваться при условии: роста объемов продаж, нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года - до 20 процентов.
Руководителям предприятий могут устанавливаться надбавки за продолжительность непрерывной работы в следующих размерах: от 1 до 5 лет 5 процентов; от 5 до 10 лет 10 процентов; от 10 до 15 лет 15 процентов; свыше 15 лет 20 процентов должностного оклада руководителя.
Премирование руководителя производится за выполнение следующих показателей: рост объема реализованной продукции - до 50 процентов; выполнение плана по прибыли - до 25 процентов; снижение издержек обращения - до 25 процентов должностного оклада руководителя. Также дирекцией могут быть установлены другие показатели премирования руководителя, связанные с эффективностью работы предприятия. При невыполнении объема реализации продукции 50 процентов премии, начисленной за другие основные показатели, резервируется и выплачивается при условии выполнения указанного показателя до конца текущего года. Общая сумма премии руководителя в определенном периоде не может превышать сумму выплат по его должностному окладу за этот период. Дополнительно из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, руководителю может выплачиваться премия за перевыполнение плана по прибыли 10 процентов должностного оклада за каждый процент прироста прибыли (рентабельности), но не более 0,5 должностного оклада в месяц. Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.
Рассмотрим денежное стимулирование. Долгосрочные поощрительные схемы могут внедряться с целью стимулировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года.
Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует схема долгосрочного поощрения или программ накопления капитала - право выкупа акций. Популярность этой схемы постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами .
Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.
Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование руководителей. Льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации. Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами [33, c.182].
Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Важное значение имеет наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а, следовательно, создана технология эффективного ее использования. Важны также благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимулирования и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.
Учитывая сложившуюся на предприятии ситуацию в части превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, для того, чтобы при планировании фонда заработной платы на 2008 год не допустить превышения ее роста над ростом производительности труда необходимо провести анализ фонда заработной платы и факторов, влияющих на ее изменение
В таблице 3.5 «Динамика фонда заработной платы» проанализируем как в 2006-2007 году изменялся фонд заработной платы и среднегодовая заработная плата
Таблица 3.5
Динамика фонда заработной платы в НГДУ «Техпроект» в 2006-2007 г.
Наименование показателя 2006 год 2007 год Отклонение Темп роста
Фонд заработной платы 1841,56 2302,12 +460,54 125
Среднесписочная численность 1926 1936 +10 160,5
Среднегодовая заработная плата 0,956 1,189 +0,233 124,3
Объем выручки от реализации 80658 92756 +12098 115
На основании данных таблицы 3.5 можно сделать выводы о том, что фонд заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом вырос на 25 %, среднегодовая заработная плата выросла на 24,3 %. Темпы роста средней заработной платы ниже темпов роста фонда заработной платы. Проанализируем за счет каких факторов произошел рост фонда заработной платы.
Для расчета изменения фонда заработной платы за счет численности применим следующую формулу
Δ ФЗПч= ΔЧ * СЗП2006
Где
Δ ФЗПч - изменение фонда заработной платы за счет численности
ΔЧ- изменение численности отчетного периода по сравнению с прошлым периодом
СЗП2006 среднегодовая заработная плата.
Δ ФЗПч= 10*0,956=9,56 млн.рублей
Для расчета изменения фонда заработной платы за счет средней заработной платы применим следующую формулу
Δ ФЗП с.зп = Чотч* ΔСЗП (3.13);
Где
Δ ФЗПс.зп- изменение фонда заработной платы за счет средней зарплаты
Ч- численность отчетного периода
ΔСЗП изменение среднегодовой заработной платы
Δ ФЗП с.зп = 1936*0,233= 451,09 млн.рублей
На основании проведенного расчета можно сделать вывод о том, что в 2007 году фонд заработной платы вырос за счет роста численности на 9,56 млн.рублей, за счет роста средней заработной платы- на 451,09 млн. рублей.
Проанализируем, каким образом на фонд заработной платы влияют изменение объема реализации, производительность труда и средняя заработная плата.
ФЗП=(Т*СЗП):В
Где
Т- выручка от реализации
СЗП- средняя заработная плата
В- выработка.
Используя метод цепных подстановок рассчитаем изменение фонда заработной платы в зависимости от изменения объема реализации, средней заработной платы и выработки за 2006 - 2007 год
ФЗП2006=(Т2006*СЗП2006):В2006= (80658*0,956):41,87= 1841,56 млн. рублей
ФЗПусл.1=(Т2007*СЗП2006):В2006= (92756* 0,956): 41,87= 2117,85 млн. рублей
ФЗПусл.2=(Т2007*СЗП2007):В2006= (92756 *1,189): 41,87= 2634,03 млн. рублей
ФЗПусл.2=(Т2007*СЗП2007):В2007= (92756 *1,189): 47,91= 2301,12 млн. рублей
На основании проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:
- за счет роста объема выручки от реализации в 2007 году фонд заработной платы вырос на 276,29 млн.рублей (2117,85-1841,56);
- за счет роста средней годовой заработной платы фонд заработной платы вырос на 516,2 млн. рублей (2634,03 -2117,85);
- за счет роста производительности труда фонд заработной платы уменьшился на 332,91 млн. рублей (2301,12 -2634,03).
На основании проведенного факторного анализа можно сделать выводы о том, что основная задача в области оплаты труда в период формирования рыночных отношений состоит в том, чтобы увеличение реальных доходов работников должно обеспечиваться, прежде всего, улучшением использования потенциала организации, ростом эффективности хозяйственной деятельности, увеличением объема реализованной продукции. Таким образом, для того чтобы устранить опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, при планировании фонда заработной платы в НГДУ «Техпроект» на 2008 год его рост следует несколько снизить. Для этого, при планировании фонда заработной платы необходимо добиваться относительной экономии по плановому фонду заработной платы на фоне роста объемов реализации продукции.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой заработной платы и плановым фондом оплаты труда, скорректированным на коэффициент выполнения плана по выручке от реализации. При этом следует иметь ввиду, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему выручки от реализации. Постоянная часть фонда заработной платы не изменяется при увеличении или спаде объема реализации.
ΔФЗПотн= ФЗПф – ФЗПск= ФЗПф- ( ФЗП пл.пер * Квп + ФЗПпл.пост)
Где
ΔФЗПотн - относительное отклонение по фонду заработной платы
ФЗПф -фонд заработной платы фактический
ФЗПск - фонд заработной платы, скорректированный на коэффициент
выполнения плана;
ФЗП пл.пеер- переменная сумма фонда заработной платы
ФЗПпл.пост – постоянная сумма фонда заработной платы
Квп -коэффициент выполнения плана производства продукции
В нашем случае будем сравнивать фонд заработной платы за 2007 год с фондом заработной платы, который был запланирован на 2008 год с учетом роста объемов товарооборота, данные для анализа приведены в таблице 3.6
Таблица 3.6
Данные для расчета относительной экономии фонда заработной платы при планировании на 2008 года (млн. рублей)
Наименование показателя 2007г План 2008 г. Темп роста
1. Фонд заработной платы 2302,12 2803,2 121,8
В том числе переменная заработная плата 1078,54 1423,9 132,0
-удельный вес переменной заработной платы в общем ФЗП 46,85 50,8 108,4
-постоянная заработная платы 1223,58 1379,3 112,7
удельный вес постоянной заработной платы в общем ФЗП 53,15 49,2 92,6
2. Объем выручки от реализации 92756 122437,9 132
3. Среднесписочная численность 1936 2050 105,9
4 Среднегодовая заработная плата 1,189 1,3674 115
5.Производительность труда 47,91 59,73 124,7
6.Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда - - 0,922
На основании данных таблицы 3.6 коэффициент увеличения выручки от реализации составляет 1,32.
Абсолютное отклонение по запланированному на 2008 год фонду заработной платы составляет 501,08 млн. рублей (2803,2-2302,12). Таким образом, можно отметить, что запланированный на 2008 год выше фонда оплаты труда 2007 г. на 501,08 млн. рублей.
Рассчитаем относительное отклонение:
ΔФЗПотн = 2302,12- (1423,9 * 1,32 + 1379,3)= - 956,73 млн. рублей
Таким образом, относительная экономия планового фонда заработной платы с учетом роста объема реализации составляет 956,73 млн. рублей.
Как показывают данные таблицы 3.6 на 2008 год рост фонда заработной платы запланирован таким образом, что рост производительности труда опережает его на 7,8 %.
Таким образом, по итогам проведенного анализа, с учетом факторов, влияющих на производительность труда и фонд заработной платы, на 2008 г.. в НГДУ «Техпроект» организация заработной платы должна стать объективным механизмом оценки результатов хозяйственной деятельности как вклада в развитие экономики с меньшими затратами и лучшим потребительским эффектом.
В заключение следует также отметить, что основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала в НГДУ «Техпроект» руководство предприятия делает на оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы и ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.
Учитывая вышесказанное, можно предложить использовать в НГДУ «Техпроект»в качестве компенсации смешанную систему заработной платы. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами (дотации на питание и проезд), составляющие в общей сложности не менее 40% от заработной платы (при этом дотации могут составлять до 50%). Другая часть - от результатов работы группы, т.е. премии, составляющие до 60% от суммы к выплате.
Размер премии в НГДУ «Техпроект» можно складывать из следующих составляющих: вознаграждения, пропорционального объему выполненной работы (объем реализованной продукции) – 70% от общей премии, и вознаграждения определяющегося результатами работы всего подразделения – до 30% от премии. Такое соотношение позволяет заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.
Кроме того, в НГДУ «Техпроект» необходимо уделить внимание совершенствованию оплаты труда управленческого персонала
Кроме того, необходимо отметить, что структура личного дохода руководителей формируется в основном, так же как и у других работников, но имеет свои особенности. В регулировании дохода большое значение имеет политика стимулирования, которую проводит дирекция НГДУ «Техпроект», и эта политика вносит свою корректирующую роль в формирование структуры оплаты труда, вознаграждений, льгот.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
