1) Планирование целей предприятия
Цель – это ориентир, к которому должно стремится предприятие в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу – выработке целей предприятия. Цели должны характеризоваться:
1. Конкретностью и измеримостью,
2. Достижимостью,
3. Ориентацией во времени,
4. Избирательностью,
5. Участием сотрудников в их постановке.
Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.
Достижимость целей – принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам.
Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения (Рис.2).
Рисунок 2 - Соотношение целей фирмы во времени
К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. При определении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, тепы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты).
2) Выбор стратегии маркетинга
Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.
Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:
Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;
Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.
В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:
Пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный),
Знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок),
Степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный),
Отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное),
Отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).
3) Планирование программы маркетинга
На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4 Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.
В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.
По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия.
Структура маркетинговых программ может быть различной, однако, суть ее, как правило, типичная.
4) Бюджет маркетинга
Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга.
Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.
Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно. Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.
Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.
Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.
Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.
Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.
Рассмотрим причины неудач в маркетинговом планировании.
Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин, представленными на рисунке 3.
Рисунок 3. Основные причины неудач в маркетинговом планировании
5) Система маркетингового контроля
Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.
Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:
установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;
выяснение реальных значений показателей;
сравнение;
анализ результатов сравнения.
Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой.
Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.
Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.
Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.
В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.
Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию.
Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.
Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию.
В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль.
Рассмотрим ситуационный анализ как инструмент самоконтроля и самоанализа.
Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. Как правильно провести анализ предприятия мы рассмотрели. Теперь рассмотрим другие составляющие ситуационного анализа. Покупатели различаются большим количеством признаков, поэтому очень сложно удовлетворить запросы всех без исключения потребителей. Но с помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания. Также необходимо знать: где покупается товар, в каких магазинах, когда (день, месяц, сезон, погодные условия и т.д.); имеются ли какие-то определенные поводы для покупки товара, в каких количествах, периодичность покупок, в какой упаковке и т.д.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. «Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:
Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».
Потенциальные конкуренты – это:
1). Существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;
2). Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.
Роль маркетинга за последнее десятилетия существенно возросла. Усиление конкуренции в глобальном масштабе охватило многие виды бизнеса. В связи с этим управление маркетингом должно проводиться в масштабе всего предприятия, рынка или отрасли и стать задачей для всех подразделений, а не ограничиваться только рамками отдела маркетинга и продаж.
Управление маркетингом – это процесс анализа, планирования, исполнения, координации; программы контроля, включающие все элементы маркетингового комплекса (концепцию, ценообразование, продвижение и распределение продуктов и услуг); проведение выгодных обменных операций с рынком сбыта продукта для достижения целей организации.
Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей необходимо знать, как с позиций маркетинга анализировать маркетинговые возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга (маркетинг-микс) и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом .
Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом (Приложение 1, рис. 4).
Отправной точкой маркетинговой деятельности является анализ различных возможностей фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Анализ должен вскрыть привлекательные с точки зрения компании рыночные возможности.
Маркетинговая возможность фирмы – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества.
Организация может заниматься поисками новых возможностей либо от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка . (Рис. 5).
Существующие товары Новые товары
Существующие рынки Более глубокое проникновение на рынок Разработка товара
Новые рынки
Расширение границ рынка
Диверсификация
Рисунок.5. Выявление новых товаров с помощью сетки развития товаров
Следующим этапом анализа рыночных возможностей компании является оценка маркетинговых возможностей. Маркетинговая возможность фирмы должна точно соответствовать целям и ресурсам компании.
Каждую выявленную и оцененную маркетинговую возможность необходимо изучить с точки зрения величины и характера рынка. Процесс этот состоит из четырех этапов:
- замер и прогнозирование спроса;
- сегментирование рынка;
- отбор целевых сегментов рынка;
- позиционирование товара на рынке;
Поподробнее остановимся на последних трех этапах.
Сегментация рынка заключается в разделении рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные маркетинговые усилия. Главными доводами в пользу проведения сегментации являются следующие:
1) Обеспечивается лучшее понимание не только нужд потребителей, но и того, что они собой представляют (их личностные характеристики, характер поведения на рынке и т.п.).
2) Обеспечивается лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках.
3) Представляется возможность концентрировать ограниченные ресурсы на более выгодных направлениях их использования.
4) При разработке планов маркетинговой деятельности учитываются особенности отдельных рыночных сегментов, в результате чего достигается высокая степень ориентации инструментов маркетинговой деятельности на требования конкретных рыночных сегментов .
Сегменты, полученные в результате успешной сегментации, должны быть:
1) Определенными, т.е. иметь четкий набор потребностей и реагировать схожим образом на предлагаемый продукт.
2) Достаточно существенными по размеру, чтобы оправдать дополнительные затраты на “подгонку” маркетинговых стратегий под требования данного сегмента.
3) Доступными для эффективной маркетинговой деятельности.
4) Количественно измеряемыми.
5) Используемыми в течение достаточно длительного периода.
Следующим шагом после выявления рыночных сегментов является определение степени их привлекательности и выбор целевых рынков и маркетинговых стратегий по отношению к ним. Даже если рыночный сегмент характеризуется нужными размерами и скоростью роста и обладает достаточной структурной привлекательностью, необходимо принимать в расчет цели и ресурсы фирмы. Возможно несовпадение целей долгосрочного развития предприятия с текущими целями ее деятельности на конкретном рыночном сегменте. Возможна нехватка ресурсов для обеспечения преимуществ в конкурентной борьбе.
Далее компании необходимо решить, какие из проанализированных рыночных сегментов она должна выбрать и рассматривать в качестве целевых рынков. Здесь существуют следующие варианты:
1) Сконцентрировать усилия, направленные на реализацию одного продукта на одном рыночном сегменте.
2) Предложить один продукт всем рыночным сегментам (продуктовая специализация).
3) Предложить все продукты одному рыночному сегменту (рыночная специализация).
4) Для некоторых выбранных сегментов предложить различные продукты (селективная специализация).
5) Не учитывать результаты сегментации и поставлять на весь рынок все выпускаемые продукты.
На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие типы стратегий: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.
Следующий шаг определения рыночной ориентации в деятельности организации заключается в определении позиции продукта на отдельных рыночных сегментах – позиционирование рынка. Позиция продукта – это мнение определенной группы потребителей, целевых рыночных сегментов, относительно важнейших характеристик товара. Она характеризует место, занимаемое конкретным товаром в умах потребителей по отношению к товару конкурента.
В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании: положения лидера, претендента на лидера, последователя.
Чтобы конкретизировать маркетинговую стратегию в программах, необходимо принять основные решения о системе распределения продукции, расходах на маркетинг, маркетинг-микс и т.д.
Во-первых, фирме необходимо определить уровень расходов, позволяющих достичь маркетинговых целей. Во-вторых, компания должна распределить общий маркетинговый бюджет по направлениям маркетинга-микс.
В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействий на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.
И, наконец, маркетологи должны определить направления маркетингового бюджета по различным продуктам, каналам распределения, мероприятиям по продвижению и районам сбыта.
Разработка плана маркетинга – это заключительный этап управления маркетингом на предприятии. План маркетинга стал составной частью процесса управления маркетингом с недавнего времени. Он помимо того, что активно помогает компании в ее деятельности в долгосрочном периоде, предлагает интегрированную программу достижения целей на короткий период времени.
План маркетинга – это документ, разработанный на продолжительный период, который направляет деятельность фирмы и определяет курс движения предприятия после выявления изменений внешних и внутренних факторов в будущем, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. План маркетинга в отличие от стратегии маркетинга, обеспечивающий анализ компании и его окружающей среды для достижения целей фирмы, содержит тактические составные, применяемые специфичной маркетинговой деятельности, а именно при продвижении продукта, его распределении и продаже. Из стратегических соображений необходимо соединять план маркетинга компании с планированием ее финансов и в этой связи стратегический план может быть рассмотрен как существенная предпосылка плана маркетинга.
Структура плана маркетинга:
1) Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
2) Текущая маркетинговая ситуация- раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы:
- описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов);
- обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности);
- конкуренция (информация по главным конкурентам относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения);
- распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения);
3) Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке.
4) Цели маркетинга - маркетинговые цели вы основном касаются только двух аспектов: продуктов и рынков (какие продукты вы хотите продать и на каких рынках?).
5) Разработка маркетинговых стратегий – раздел плана маркетинга, в котором описываются способы и средства достижения маркетинговых целей и охватываются четыре элемента комплекса маркетинга.
6) Программа действий - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Другими словами, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
7) Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.
8) Контроль - данный раздел характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.
Этот план становиться основой для координации всех видов деятельности фирмы – и производственной, и маркетинговой, и финансовой.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
